2026-10-29
日本の顧客要望を本社の製品判断へつなぐ、情報と役割の整理方法
日本の顧客から寄せられた要望を英語にして本社へ送っている。それでも製品部門から回答がなく、営業担当は顧客への説明に困っている。顧客との関係を保ちながら、本社の返答も待ち続けるのは、営業担当だけでは進めにくい仕事です。
記事を読む →BUSINESS JOURNAL / 企業向けコラム経営と組織を、
経営と組織を、
具体的な問いから考える。
経営、採用、人材の育成。次の判断につながる視点をお届けします。
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01 / JOURNAL
コラム一覧
2026-10-29
日本法人が少人数から拡大するとき、役職を増やす前に機能を分ける
日本法人の組織拡大で管理職を増やす前に。六人から十四人へ増えた拠点を例に、育成と案件調整を分けて試し、地域の人員配分と役割の継続量から体制を選びます。
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2026-10-29
海外本社が求める成長速度と、日本市場の実態をどうすり合わせるか
海外本社は、他の国での成長を見て、日本でも同じ速度で顧客を増やしたいと考える。日本側は、商談や提供準備に時間がかかり、目標どおりには進まないと感じている。計画の会議が、本社は数字を求め、日本側は事情を説明するだけの場になっていないでしょうか。
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2026-10-29
日本法人の報酬・職位を本社制度へ合わせる前に、役割の違いを確かめる
本社のSales Managerと同じ職位だから、日本でも同じ報酬の考え方を使う。ところが、候補者へ説明すると、任せる仕事が広すぎると言われ、採用が進まない。こうした場合は、市場の金額を集める前に、比較している仕事が本当に同じかを確かめてください。
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2026-10-29
日本法人へ本社の企業文化を根付かせるには、言葉を仕事の基準へ変える
企業文化の説明会を開き、理念を日本語に訳し、全員へ共有した。それでも、本社から「日本チームは当事者意識が弱い」と言われる。日本側は「自分で決めろと言われても、決めれば本社から差し戻される」と感じている。
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2026-10-29
海外子会社の資金不安を早く把握するために、営業と管理をどうつなぐか
受注が増えても、支払日に使える資金は別に確認が必要です。未検収・未請求の入金見込みを使った例から、営業・管理・財務の分担と、支払期限から逆算する報告・判断を整理します。
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2026-10-29
海外事業の立て直しを外部へ頼むとき、診断・実行・移管の範囲を決める
海外子会社の売上が伸びず、人の補充も続いている。社内で検討しても原因が定まらず、外部の支援を使いたい。この段階で、「原因を調べて、改善して、最後は自社で回せるようにしてほしい」と期待するのは自然なことです。
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2026-10-29
海外事業の継続・縮小・撤退を判断するとき、人と組織の条件も確かめる
海外事業の継続・縮小・撤退を比べる経営者へ。各案を支える本社・現地の引受けと専門対応を確認し、条件に応じた案の修正と、責任者の退任日から逆算する判断・引継ぎを示します。
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2026-10-29
海外拠点から悪い情報が上がらないとき、本社は何を変えるべきか
月次会議では順調と聞いていたのに、その後、顧客への納期を守れないと分かった。本社は、なぜもっと早く報告しなかったのかと現地へ尋ねる。しかし現地側は、原因が確定してから報告するつもりだったと答える。こうした行き違いが続くとき、報告の回数だけを増やしても、必要な情報が早く届くとは限りません。
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2026-10-29
複数の海外拠点をどう比べるか｜共通指標と任務別の達成条件を分ける
複数の海外拠点を成長率だけで比べないために。共通指標と探索・立ち上げ・拡大・維持の達成条件を分け、三拠点の例から当期の評価、支援の優先順位、次に判断する条件を具体化します。
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2026-10-29
海外で品質トラブルが繰り返されるとき、現地指導だけで解決しない理由
「現地へ、もう一度正しい手順を教えてほしい」。海外顧客への提供で同じ問題が続くと、本社からこうした依頼が出ることがあります。もちろん、必要な知識や技能が不足しているなら、指導は必要です。ただ、指導を繰り返しても同じ不具合が出ているなら、教え方以外の原因も確かめましょう。
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2026-10-29
海外事業で施策を増やし続けない、止める仕事と残す仕事の決め方
海外事業の施策が増え、現地の予定が埋まる経営者へ。終了にも残る作業を工数へ入れ、本社と配分を決める方法を解説。月末の確認から、残す施策と再開の判断までつなげます。
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