海外本社が求める成長速度と、日本市場の実態をどうすり合わせるか

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

海外本社は、他の国での成長を見て、日本でも同じ速度で顧客を増やしたいと考える。日本側は、商談や提供準備に時間がかかり、目標どおりには進まないと感じている。計画の会議が、本社は数字を求め、日本側は事情を説明するだけの場になっていないでしょうか。

日本の事情を分かってもらうことは必要です。ただ、「日本市場は特殊だから」という説明だけでは、本社が何を変えればよいかが分かりません。一方、本社の期待へ合わせるために、未確認の案件を達成見込みへ入れるのも避けたいところです。

数字を求められる会議で、根拠の薄い見通しを訂正するのは気が重いかもしれません。それでも、日本側の責任者には、確認した事実、営業側の仮説、提供を進める条件、本社へ求める支援を分けて示していただきたいと思います。本社責任者も、説明を聞くだけで終えず、どの仕事に担当と時間を使うかを引き受けてください。目標を下げるかどうかの交渉から、残る期間に双方が動ける計画へ進めていきましょう。

本社と日本側は、同じ「進んだ」を見ているか

本社が見ているのは、問い合わせ数、契約数、有償利用開始数のどれでしょうか。日本側が「案件が増えた」と説明しても、本社が有償利用の開始を期待しているなら、進捗の受け取り方が違います。

まず、目標の単位、期間、対象をそろえてください。顧客企業の数なのか、契約の数なのか、利用部門の数なのかも確認します。対象が違う数字を、同じ成長率として比べないことが重要です。

次に、見込みの段階を確かめます。顧客が話を聞きたいと言ったこと、課題と担当者が分かったこと、購入条件を確認したこと、開始に合意したことを、一つの案件数へまとめると、どこへ支援が必要か見えなくなります。

ただし、日本だけ細かい分類にすればよいわけではありません。本社が各国の計画を比較する際にも使えるよう、共通の意味をそろえたうえで、日本側の案件の状態を説明しましょう。都合のよい定義へ変えて未達を隠すのではなく、同じ判断に使える情報を作ることが目的です。

国の違いを述べる前に、今の案件を確かめる

日本の顧客は決定が遅い、海外の顧客は速い。このような説明は、目の前の案件で何が必要かを隠す場合があります。業種、顧客の規模、提供する内容、契約の範囲によって、確認する条件は変わります。

現在の案件が止まっているなら、顧客が何を確認しているかを示してください。製品の適合、予算、担当部署、利用開始の準備など、次へ進む条件を特定します。

その条件が他国でも同じように必要なのか、日本側で資料や担当者が用意されていないため長くなっているのかも分けましょう。本社が持つ既存の説明資料を使えるなら、新しく全部を作る必要がない場合もあります。反対に、資料があるだけで、その顧客の問いへ答えたとは限りません。

市場全体の成長率や平均的な販売期間を使うなら、対象と時点が分かる一次資料を確認してください。自社の数件の商談から、日本市場全体の性質まで説明しないことが重要です。

次の仮想例を読む前に、次回の計画レビューで本社へ伝えるつもりの見通しを、二、三文で書いて保存してください。目標との差、今期に進めると思う案件、必要だと思う支援を、いま持っている根拠のまま書きます。数字を整え直さず、後で同じ見通し文へ戻れるようにしておきましょう。

問い合わせ十八社を、十社の開始見込みとして扱っていた

以下はGCIが作成した仮想例です。

海外本社が展開する法人向け業務サービスを、日本法人が販売しています。本社は、今四半期に日本で新たに有償利用を始める企業を十社にする目標を置きました。計画を見直す会議の時点で、四半期末まで残る期間は6週間です。

日本側には、重複を除いて十八社から問い合わせがありました。初期の報告では、この数字を理由に、十社の利用開始を目指せると説明していました。

案件を確認すると、十八社のうち六社では、課題、顧客側の担当者、今四半期の開始へ向けた具体的な検討の経緯を確認できていました。この六社のうち二社は、既に今四半期の有償利用を開始しています。残る四社では、顧客が確認したい提供条件や、開始までの準備が残っていました。他の十二社は、購入に向けた具体的な条件がまだ分かっていませんでした。

問い合わせが十八社あることは事実です。しかし、十八社すべてが同じ時点で利用を始める見通しとは言えません。六社も、開始済みの二社と、確認が残る四社を分けて扱う必要があります。

最初の説明は、目標を下げてほしいという話に偏った

日本側の責任者は、次の会議で「日本の顧客は慎重なので、十社は難しい。目標を下げてほしい」と伝えようとしました。

その事情だけでは、本社から見ると、営業活動を増やせばよいのか、何かを支援すべきなのかが判断できません。また、顧客が慎重だという言葉からは、日本法人側で何を変えるかも見えません。

日本側は、まず、十八社の状況と、開始に向けた四社で何が残るかを整理しました。すると、二社では提供条件への回答、別の二社では顧客側の担当者との開始準備の確認が必要だと分かりました。

提供条件の二社には、本社が確認して返す内容がありました。一方、開始準備の二社は、日本側が顧客へ確認する仕事を進められます。「本社の理解が足りない」という一つの理由へ、全部をまとめる必要はありませんでした。

事実、仮説、支援依頼を別の行にする

日本側の責任者は、報告を次の形へ変えました。

実績として報告できるのは二社です。条件確認中の四社が今期にすべて開始しても、合わせて六社で、目標まで四社足りません。未確認の十二社から四社を自動的に見込みへ加えることもできません。まず四社の開始条件を整える仕事と、残る十二社から今期に進められる相手を選ぶ仕事を分けましょう。

この区分なら、本社から追加の営業活動を求められた際にも、何のために活動を増やすかを相談できます。問い合わせを増やす費用を使うのか、既に具体的な検討へ進んだ相手への回答を優先するのか。日本責任者は、各案がどの判断を進め、いつ利用開始へつながり得るかを示してください。

目標を守ることと、達成を約束することを分ける

本社が十社の目標を残したい場合、日本側は、今の数字を無理に十社へ合わせる必要はありません。目標は目指す状態、見通しは現時点の根拠に基づく予測として、別々に置けます。

日本責任者から本社へは、次のように説明できます。

「十社を目指す方針は理解しています。現時点の開始実績は二社、四社は条件確認中で、残る十二社は具体的な購入条件が未確認です。四社がすべて開始しても六社なので、それだけでは目標に届きません。残る6週間に何を進められるかを確認し、支援の使い方を変えたいと考えています。日本側は顧客の判断日と開始準備を確かめます。本社には二社の提供条件について、担当者と回答できる時点を返していただきたいです。回答予定が分かった時点で、開始までの工程を照らし、追加支援と対象の選び方を提案します。遅れると分かった案件は、その時点で見通しを更新します。」

この説明は、目標への責任を放棄していません。何を自分たちで進め、どの支援が必要かを具体化しています。そのうえで、達成見込みの根拠が不足することも隠していません。

ただし、目標との差を示すだけで会議を終えないでください。日本責任者は、顧客が判断するまでの仕事と、その後の開始準備を一つの予定にし、本社責任者へ変更案を返しましょう。ここで使う期間は、相手と提供担当から確認した予定や見積もりです。回答を待っている期間を、そのまま実作業の量へ置き換えないことも大切です。

残る6週間で、支援を増やす先と時期を変える先を選ぶ

提供条件への回答を待つ二社について、本社の通常の回答予定は4週間後で、回答後の顧客判断と開始準備に合わせて3週間が必要と分かったとします。順に進めれば計7週間で、今期末には間に合いません。一方、本社の回答担当の優先順位を変え、1週間で返せる作業枠を確保できれば、同じ後工程を含めて計4週間になります。

この条件なら、日本責任者が先に提案するのは、問い合わせを増やす施策よりも、本社の回答作業を早める支援です。既に具体的な検討へ進んだ二社で、期間の制約を変えられるためです。本社事業責任者は、後ろへ移す他案件への影響と追加の費用・工数を比べ、この優先順位を認めるか判断してください。認めた場合は、回答部門の責任者が担当と作業枠を確定し、日本側へ回答日を返します。予定に2週間の余地があっても、顧客の受入れや利用開始まで確定したわけではありません。

開始準備を確認している別の二社では、一社は顧客の判断と、顧客側・自社側の開始準備を合わせて5週間、もう一社は必須の準備だけで8週間が必要で、後者の工程は並行化や短縮ができないと分かったとします。日本側は、5週間の一社について担当と開始条件を合意する仕事を先に進めます。8週間の一社には、今期開始を求める営業活動を積み増すより、必要な準備を進め、翌期の開始日を顧客と相談する方が適切です。顧客が必要とする工程を省いて、社内の目標だけに合わせてはいけません。

この予定では、開始済み二社に加え、支援や合意の条件が整えば今期に進められる候補が三社となります。その三社がすべて開始しても計五社で、目標まで五社が残ります。未確認の十二社を見る際は、現行の提供範囲で課題に応えられ、顧客の判断と開始準備が残期間に収まる相手を優先して確認しましょう。新たな開発や長い準備を要する相手は、今期開始を目指す対象と、翌期以降の提案を育てる対象に分けます。

日本責任者は、追加する候補が見つかっても、自社の導入担当が同じ期間に引き受けられるかまで照合してください。先の三社の枠を奪えば、候補数だけが増えて開始できる数は増えないかもしれません。対象が見つからず、追加費用を使っても今期の開始へ結び付く根拠を示せないなら、その費用を認める説明も変わります。本社と日本側は、今期に進める案件へ使う支援と、翌期の対象を育てる活動を分け、目標の変更が必要かを経営側で決めましょう。目標を維持する場合でも、現時点の見通しは確認できた工程から更新します。

本社が回答を早める作業枠を確保できなければ、二社を「計4週間で開始できる候補」として残すことはできません。日本責任者は、その返答を受けた時点で開始時期を顧客と確かめ直し、本社へ見通しの変更を返してください。支援を頼んだこと、認められたこと、実際に回答したことを順に見れば、次に変える場所が分かります。

本社の回答、顧客の合意、利用開始を別々に確かめる

本社が回答担当を置き、日本側が顧客へ連絡した後は、支援が実行されたかと、顧客の判断が進んだかを分けて記録してください。回答を送れたことは社内の前進ですが、今四半期の実績へ加えるのは、有償利用の開始を確認できた企業だけです。

例えば、本社が1週間で回答する作業枠を引き受けた時点では、「回答担当・作業枠は合意済み、回答は未送付」と記します。実際に回答を送ったら、その日付と内容を残します。顧客の判断をまだ確認できていなければ「顧客判断未確認」、合意を確認できていれば「顧客合意済み・利用開始未確認」と更新しましょう。利用開始の記録を確認して初めて、その企業を開始済みへ移します。記録が更新されるまで、当初の開始実績二社に足すことはしません。

顧客が回答した条件を受け入れなければ、日本責任者は、必要な変更を本社の商品・提供担当へ返してください。期間内に引き受けられる変更かを判断し、成立する条件を顧客へ出し直します。複数の条件を変えた後に開始へ至った場合は、一つの支援だけの効果とは言い切れません。何を実施し、相手が何に合意したかを残すことで、次の案件でも使える判断材料になります。

未確認の十二社についても同じです。話を聞いた結果、対象となる課題がないと分かれば、見込みから外す判断ができます。数字が小さくなったことだけを悪く扱わず、どの顧客へ力を使うかを選ぶ材料にしましょう。

一方、確認作業を理由に、動くことを止めないでください。顧客へ聞く担当、本社へ答えを求める担当、結果を見て判断する人を置き、必要な時点へ間に合わせることが大切です。

日本側だけで説明を抱え込まない

本社と日本法人の間に入る責任者が、毎回すべての事情を説明し、全部の調整を担う形にも限界があります。繰り返し同じ条件の確認が出るなら、本社の商品・提供・営業の担当者と、日本側の担当者が、どの情報を直接共有するかを整理しましょう。

その際も、連絡する相手を増やすだけでは、顧客へ違う返答をするおそれがあります。誰が最終的な答えをまとめ、顧客へ伝えるかは明確にしてください。

本社が他国の成功例を示した場合は、反発するより、対象顧客、提供条件、使った支援の違いを聞いてみましょう。共通して使える方法があれば取り入れ、条件が違う部分はその理由を説明します。国の違いを理由に学ぶ機会を閉じず、同じ方法を無条件に移すことも避けたいところです。

次の計画レビューには、冒頭で保存した見通し文を開き、企業ごとの現在の段階、顧客の判断時点、残る準備、本社へ依頼する支援を反映して、同じ文を書き直して持ち寄りましょう。本社側は、引き受ける担当と回答できる時点を返してください。会議では、今期の実績、条件が整えば開始できる候補、まだ見通しへ入れられない案件を分け、誰が何を進め、いつ見通しを更新するかまで合意します。書き直した見通しを初回版と比べ、事実だったもの、仮説だったもの、本社の返答が必要だったものがどう分かれたかを確認してください。なお答えがない案件は、見通しへ押し込まず未確認として残します。厳しい数字を示すときも、動かせる仕事を添えて返せば、事情の説明を双方の行動へ変えていけます。

本社と日本法人の計画を、実行へつなげたい方へ

経営・組織コンサルティングでは、市場・顧客の前提と、役割や運営を照らし、成長の進め方を整理します。本社の目標と日本側の実行条件が合わない場合は、企業向け相談フォームから、目標の定義、案件ごとの段階、残る期間、本社へ求める支援をお知らせください。どの条件を変えれば実行へ移れるか、今ある記録から一緒に考えていきましょう。