海外事業で施策を増やし続けない、止める仕事と残す仕事の決め方

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

売上が伸びないので、新しい顧客層への説明会を増やす。代理店の動きが鈍いので、配信する資料を増やす。本社が状況を把握できないので、報告も増やす。一つずつには理由があっても、全部を同じ担当者へ積み重ねれば、顧客へ返す答えを作る時間がなくなります。

海外事業の責任者は、次に始める施策と一緒に、何を止め、何を減らすかを決めてください。本社の依頼部門で優先順位が異なるなら、その調整も引き受けましょう。「優先順位を付けて進めてほしい」と現地へ伝えるだけでは、担当者は、本社から頼まれた仕事を自分の判断で止めにくいはずです。

ここで見直すのは、拠点を残すか撤退するかではありません。続ける事業の中で、どの仕事へ人と時間を使うかです。施策を増やす熱意を、重要な仕事を終えるための判断へつなげていきましょう。

活動件数が増えても、前へ進んだとは限らない

説明会の開催数や、資料の配信数は、活動を確認する数字です。それだけで、顧客が購入条件を確認できた、代理店が提案を進められたとまでは言えません。

一方、すぐ受注にならない施策を、全部止めればよいわけでもありません。購入まで時間がかかる商品や、まだ提供条件を確かめる段階の仕事もあります。重要なのは、その施策が今の事業で何を確かめ、何を変えるためにあるかを見直すことです。

担当者の皆さんは、実施した回数の隣に、「その結果、誰が何を決められたか」を書いてみてください。分からなければ、効果がないと直ちに判断せず、何を確かめる予定だったかへ戻ります。目的も検証方法も置かれていないまま、前回と同じ活動を続けていないかを見ましょう。

経営側も、担当者が一生懸命続けた仕事を止める際は、その努力と、今後その施策を続ける価値を分けて扱う必要があります。過去の労力を否定せず、現在の事業条件で、次の時間をどこへ使うかを議論してください。

顧客への責任と、社内の習慣を同じ扱いにしない

仕事を一覧にしたら、まず、既に顧客へ約束している対応や、法令・契約・安全上必要な仕事を確かめましょう。時間がかかるという理由だけで、担当者が勝手に取りやめてよいものではありません。必要な専門担当の確認を含め、変更できる範囲を分けます。

そのうえで、経営側が選べる施策について、継続、縮小、終了、確認してから再判断という扱いを決めていきます。すべての施策を、同じ点数の足し算で切る必要はありません。

ここで、実施中の施策を一つだけ選び、今の扱いを「継続」「縮小」「終了」「確認してから再判断」のいずれかで書き、その理由を一文で残してください。まだ次の六項目は使わず、現在持っている情報だけで決めます。後で同じ施策へ戻り、月末の新しい結果を待たずに、同じ元情報から扱いと理由を修正できるか確かめます。

私は、次の六つを一つの表へ置く方法を提案します。

「継続する理由」は、最初に始めた理由をそのまま書く欄ではありません。対象顧客や商品の準備が変わっているなら、その変化を受けて考え直してください。

現地の百時間へ、百十五時間の施策を置いていた

以下はGCIが作成した仮想例です。

ある海外拠点で、事業責任者は現地の担当者と予定を確認し、通常の顧客対応などを除いた施策用の時間を、全担当者の延べ作業時間で月百時間と見積もりました。しかし、本社と現地が合意した活動を同じ単位で足すと、月百十五時間でした。事業責任者は、依頼した本社部門も交えて、今月の活動を減らす判断を引き受けました。

新しい顧客層への説明会には参加者がいました。しかし、そこで求められる機能を自社が用意する予定はなく、開催を増やしても、現在の条件で提供できる範囲から離れていました。

本社は、さらに説明会を増やす提案をいったん止めました。参加者が少ないからではありません。関心を集めた相手へ、何を提供し、どの判断へつなげるかが、今の方針では成立していないためです。

一方、既存代理店の資料整備は、まだ売上増の効果が確認できていなくても、現在の顧客へ提案する仕事の前提として残しました。候補代理店への接触も、件数だけを増やすのではなく、現行商品をどの顧客へ提案できるかを確かめる範囲で続けることにしました。

「終了」と決めても、その月の作業はゼロにならない

新しい顧客層への説明会は、既に案内済みの予定がありました。責任者は、開催の取りやめや内容変更について、関係先へ何を伝え、どの仕事を残すかを確認しました。合意した整理と連絡のため、その月には十五時間が必要と見積もりました。

説明会を終了する決定をしたからといって、三十五時間が当月から全部空くわけではありません。止めるための作業を置かず、別の仕事へそのまま三十五時間を配れば、現地の負担は残ります。

本社への報告については、受け取る部門が使う情報を確認しました。案件の元情報を共通で参照し、判断が必要な箇所だけを補足する形へ変え、以後の月十時間を予定しました。これは、現地が勝手に報告を省く決定ではなく、本社の受け手とそろえた変更です。

この案では、当月の予定は、説明会の整理十五時間、既存代理店資料三十時間、新しい代理店候補への接触二十五時間、報告十時間で、合計八十時間になります。さらに、手順の変更を共有する一時的な作業へ十時間を置き、合計九十時間としました。

残る十時間を、最初から新しい施策で埋めなかった点も大切です。顧客からの追加確認や、見積もった作業が延びる場合に備える余地として残しました。百時間使い切ることを、実行力の証拠にはしませんでした。

同じ情報のまま、最初の扱いを一度決め直す

冒頭で選んだご自身の一施策へ戻ってください。ここまでの六項目と仮想例は、判断の理由を点検するための道具です。自分の施策については、新しい月末実績や後から判明した成果を足さず、最初から持っていた同じ記録だけを使います。

「継続・縮小・終了・確認してから再判断」の扱いと理由一文を書き直します。今の目的、確認できた前進、残る不確かさ、必要な時間、止める際の責任、再開する条件のうち、最初の一文で抜けていたものを理由へ戻してください。判断が変わるなら、新事実が増えたからではなく、もともと分かっていたどの条件の重みを見落としていたかを示します。判断を変えない場合も、なぜ継続・縮小・終了の別案を採らないのかが明確になれば修正は成立します。

初稿と修正版を並べ、何を根拠に扱いを選んだかが具体化したかを確かめてください。ここで同じ情報による比較を一度閉じます。その後に実施結果や月末の観察が加われば、それは次の判断材料として別に更新します。

時間が空く計画と、実際に空いた結果を分ける

翌月以降、説明会の整理が終わり、報告の変更も使えるなら、残る三つの施策の予定は、三十時間、二十五時間、十時間で、計六十五時間です。ただし、これは計画上の見積もりです。

報告の新しい作り方に、予定より時間がかかるかもしれません。残した資料の整備にも、翻訳や顧客条件の確認が追加で必要になる可能性があります。「五十時間の生産性向上を実現した」と先に報告しないでください。

この計画を実行へ移す際は、事業責任者が本社の依頼部門と、月末に何を確かめるかまで合意しておきましょう。例えば資料整備なら、予定三十時間に対する実際の作業時間、代理店へ渡した資料の版、提案に使えた部分と使えなかった理由を担当者に残してもらいます。完成したファイルの数だけで、続ける価値を判断しないためです。

月末の施策会議では、終了の連絡や整理が残っていないかも含めて、実際に使った時間を予定と比べます。資料を作っても使われていないなら、次月の資料整備をそのまま承認せず、代理店が説明できない条件を確認し、内容か対象を変えましょう。必要な提案に使え、残る整備内容も明らかなら、その作業へ時間を配分する理由になります。候補代理店への接触も、件数に加えて、現行商品を誰へ提案できると分かったかを次の継続判断へ戻してください。

止めた施策にも、再開する条件を残す

施策を止める際、「失敗だったので終了」とだけ伝えると、後で条件が変わっても、検討しにくくなります。今回の方針で何が合わなかったかを残しておきましょう。

今回の説明会を終える大きな理由は、新しい顧客層が求める機能を用意する予定がないことでした。事業責任者は、商品計画を変える決定があったときに再検討する、と終了記録へ残しておきましょう。商品担当者から変更内容を受け取り、提供できる範囲と担当者を確かめたうえで、顧客の意向を聞き直す仕事へ進むかを決めます。

以前の説明会の参加者数を、そのまま将来の購入需要へ使わないでください。時間がたてば相手の状況も変わります。現在の提供条件を伝え、購入を検討する相手と条件を改めて確かめてから、説明会を再開するか判断します。

現時点では終了と決めつつ、再検討するきっかけと判断する人を残す。担当者の交代や「以前もやっていたから」という理由だけで活動を戻さず、そのときの事業条件で再開を判断してください。

本社が依頼した仕事は、本社も減らす責任を持つ

現地へ「優先度の低い仕事はやめてよい」と伝えても、複数の本社部門がそれぞれ締切を付けて依頼していれば、現地の担当者だけでは整理しにくくなります。

海外事業の責任者は、依頼元も表へ入れてください。本社のどの部門が使い、何の判断へつなげる資料か。用途を説明できない報告や、別の資料と重なる転記があれば、受け手側も変更を引き受けましょう。

現地から減らす提案が出た際も、努力が足りないという評価へ直結させないことが重要です。顧客に必要な仕事へ時間を戻すため、何が過剰で、何が不足しているかを説明してもらいます。その説明を受けて、経営側が範囲と優先順位を決める必要があります。

次の施策会議では、海外事業の責任者が、本社の依頼部門と現地の担当者に、現在の活動と予定工数を持ち寄ってもらいましょう。新しい案を入れるなら、減らす仕事、終了に残る作業、その担当者を同じ場で決め、双方が合意した予定へ直します。月末に確かめる内容と日付も、その予定に入れてください。現地の頑張りに予定の超過を吸収させず、重要な仕事を終えられる配分を、本社も引き受けていきましょう。

海外事業の施策と実行負荷を、整理したい方へ

本社と現地で、止める施策の合意ができない場合は、現在の活動と依頼元、判断が分かれている理由を企業向け相談フォームからお聞かせください。GCIの経営・組織コンサルティングでは、事業の前提と実行体制を照らし、優先する取り組みや役割を整理します。残す仕事のために、どの依頼と分担を変えるか。社内で決め切れない点から、ご相談いただけます。