事例 01 ─ IT企業（管理職層 約30名）
管理職の行動変容を、指標で可視化
行動の変化を測る指標を設定
管理職約30名を対象に、1on1の実施率と部下側の受け止めを指標として設定。研修の受講そのものではなく、日々のマネジメントで何が変わるかを確認できる設計としました。
集合と個別の支援を並走
集合セッションと個別面談を組み合わせ、学んだ内容を実務の振り返りにつなげました。プログラム前後の指標で、マネジメント行動の定着を確認しました。
LEARNING INTO PRACTICE
育成を、事業の成果につながる実践へ。
個人向けGCAPで培った支援ノウハウ、グローバル大手の採用ナレッジ、コンサルタントの経営・実務経験を、貴社の現場へ。実際の仕事を題材に、ハンズオンで行動と判断を磨き、事業の成果とパフォーマンス向上につなげます。
企業の課題を相談する →- 管理職・次世代リーダー・グローバル人材
- 対話と演習から、現場での実践へ
- 行動の変化を振り返り、次の育成へ
Our Focus
実務で力を発揮する、三つの領域
Global Leadership
グローバルに強い管理職・リーダー育成
海外拠点や多国籍チームを率いる管理職には、国内だけで通用してきたマネジメントとは異なる力が求められます。個人向けGCAPの支援で培った知見と、グローバル大手の採用ナレッジ、コンサルタントの経営・実務経験を組み合わせ、貴社の仕事で使える力へ落とし込みます。現場の課題を題材とする実践、個別支援、フィードバックを通じて、行動の変化から事業の成果・パフォーマンス向上を目指します。
実践
現場での行動変容
部下マネジメント、1on1、評価面談、ハラスメント防止の実践までを扱います。ロールプレイと現場での実行を往復します。
個別
個別の職務改善・相談
受講者ごとの課題に対し、面談形式で具体的な改善をご一緒します。集合研修では扱えない個別事情に踏み込みます。
越境
多国籍チームのマネジメント
期待値と評価基準の揃え方、文化差を踏まえたフィードバック、英語での会議運営を扱います。
Programs
プログラム例
貴社の課題・対象者に合わせて設計します。以下は取り扱うテーマの例です。期間・人数・実施方法・費用は、対象と支援範囲に応じてご提案します。
表は横にスクロールしてご覧いただけます。
| 対象 | プログラム内容（例） |
|---|---|
| 管理職・マネージャー | 部下マネジメントの実践、1on1の設計と運用、評価面談、ハラスメント防止の実践、チーム目標の設計と進捗管理 |
| 次世代リーダー（選抜） | 経営視点の獲得、事業計画の立案演習、外資基準の意思決定プロセス、経営陣へのプレゼンテーション |
| グローバル担当者 | 越境コミュニケーション、英語での交渉・会議運営、異文化マネジメント、本社と現地の板挟みへの対処 |
| 海外拠点の現地管理職 | 日本本社との協働、期待値の合わせ方、レポーティングの型（英語で実施） |
| 中堅・若手 | キャリア自律、論理思考・ドキュメンテーション、業務の仕組み化、AI活用による生産性向上 |
| 女性リーダー | リーダーシップ開発、キャリア継続の設計、ロールモデルとの対話 |
| 管理職候補（昇格前） | マネジメントの適性把握、昇格前の期待値すり合わせ、必要スキルの棚卸し |
01 / FROM LEARNING TO WORK
育成の目標を、仕事の言葉で書いてみる。
出発点
育成目標を、実際に任せたい仕事と期待する成果から定めます。コンサルタントが経営・実務の経験をもとに、課題の整理、職場での実行、振り返りをハンズオンで支援。個人向けGCAPのノウハウとグローバル大手の採用ナレッジを、現場で使える判断・行動へつなぎます。
論点を整理し、次の行動を合意できる。
流暢に話すことだけを目標にせず、実際の会議で誰の、どんな判断を進めたいのかを定めます。
実際の仕事を一つ選ぶ
海外拠点との定例会議など、受講者が担当する場面を選びます。相手、議題、期待する判断、使える情報を整理します。
観察できる行動に分ける
相手の懸念を質問する、選択肢と根拠を示す、担当者と期限を確認する。仕事の流れに沿って、練習する行動を決めます。
練習し、実務で試す
場面を再現して対話し、フィードバックをもとに伝え方を修正。実際の会議で試す機会を設け、相手の反応と合意した内容を記録します。
振り返り、次の実践を決める
「話せたか」だけでなく、相手が判断できたか、疑問が残ったかを確認します。本人と上司の見方も照らし、次に変える行動を一つ決めます。
Case Study｜実務で試し、振り返る
英語会議で説明はできても合意につながらない場面を想定した、実践と振り返りの例です。
- 観察した反応
- 相手は価格よりも、導入後に誰が運用するかを気にしていた。
- 次回変える行動
- 説明を始める前に、運用の担当者と判断の条件を質問する。
- 振り返る材料
- 次の検討に必要な条件を、相手の言葉で確かめられたかを記録する。
- 課題を見直す条件
- 必要な条件を確かめられなければ、語彙の練習だけを増やさず、質問の順序と業務知識を見直す。
育成目標の考え方を示す説明例です。特定の研修成果を示すものではありません。
Method
行動が変わる、3つの仕掛け
METHOD 01実践中心の設計01 — Practice over Theory
知識ではなく、実践から入る
理論の説明は最小限に留め、受講者が実際に直面している課題を題材にします。「明日から何をするか」を毎回言語化し、次回にその結果を持ち寄る形式です。
- 自身の部下・チームを題材にしたケース設計
- ロールプレイとフィードバック
- セッション間の実践課題と振り返り
METHOD 02個別面談の併走02 — Individual Support
集合研修に、個別面談を組み合わせる
集合の場では話せない悩みが、行動変容の障害になっていることが少なくありません。個別面談を並走させ、一人ひとりの状況に合わせた改善をご一緒します。
- 受講者ごとの個別面談（期中に複数回）
- 部下マネジメントの具体的な相談対応
- 上司・人事へのフィードバック（本人の同意のうえ）
METHOD 03指標での検証03 — Measure the Change
変化を、指標で確認する
満足度アンケートで終わらせません。開始時に「何がどう変わればよいか」を合意し、行動指標・組織指標の変化を定点で確認します。社内報告に使える形でご提供します。
- 行動指標（1on1実施率、評価面談の質、部下の受け止め）
- 組織指標（エンゲージメント、離職率）
- プログラム前後の比較と、報告用サマリー
事例
導入事例と効果測定
事例 02 ─ 金融機関（選抜リーダー 約15名）
選抜と育成、登用を接続する
選抜基準から、育成と登用をつなぐ
選抜リーダー約15名の育成に対し、まず選抜基準の設計から着手。育成する人を選ぶ基準と、その後に期待する役割・登用をつなげました。
翌年度にも続く仕組みへ
次世代リーダーの候補プールを整備し、選抜・育成・登用をひと続きの体系に。単年度の受講で終えず、翌年度以降も運用できる形を整えました。
表は横にスクロールしてご覧いただけます。
| 指標の種類 | 測定するもの（例） |
|---|---|
| 行動指標 | 1on1の実施率と質、評価面談の内容、部下からの受け止め（サーベイ） |
| 組織指標 | 対象部門のエンゲージメント、離職率、内部昇格率 |
| 事業指標 | 対象組織の生産性・目標達成率（事業側と合意のうえ設定） |
| 受講者の変化 | 自己評価と上司評価のギャップ、行動計画の実行率 |
OUR PROCESS
支援の進め方
課題・範囲に応じて設計します。成果物は組み合わせの例であり、標準納品を保証するものではありません。
01期待する役割と課題を定める
役割と評価の観点
確認する問い
どの役割で、どんな行動が求められるか。
成果物の例
役割と評価の観点
次に進む判断
育成で扱う課題を選びます。
GCIが行うこと
業務と期待成果を具体的な場面で整理します。
お客様が判断・実行すること
対象者の役割と育成の目的を共有します。
どの役割を期待するか
02経験・能力・現在の行動を確かめる
現在地と優先課題の整理
確認する問い
知識と、実務での行動にどんな差があるか。
成果物の例
現在地と優先課題の整理
次に進む判断
学習と実践で確かめるテーマを合意します。
GCIが行うこと
経験と現在の行動を対話・課題で確かめます。
お客様が判断・実行すること
実務上の機会と制約を共有します。
実務で何を試すか
03個別の学習と実践を組む
個別の育成計画と実践課題
確認する問い
どの場面で、何を試すか。
成果物の例
個別の育成計画と実践課題
次に進む判断
業務で実行できる計画かを確認します。
GCIが行うこと
学習・対話・実践を組み合わせて計画します。
お客様が判断・実行すること
業務で試す機会と関係者の協力を確保します。
変化をどう確かめるか
04実務とフィードバックを重ねる
実践記録と振り返り
確認する問い
実際に相手の判断や行動につながったか。
成果物の例
実践記録と振り返り
次に進む判断
次に変える行動を具体化します。
GCIが行うこと
実践を振り返り、論点と伝え方にフィードバックします。
お客様が判断・実行すること
業務で試し、結果と迷った判断を持ち寄ります。
05変化と次の配置・育成を考える
今後の育成上の論点
確認する問い
次に必要な経験と支援は何か。
成果物の例
今後の育成上の論点
次に進む判断
継続・変更・終了を目的に照らして判断します。
GCIが行うこと
変化と残る課題を整理します。
お客様が判断・実行すること
配置・役割・継続育成を検討します。
進め方と支援範囲
英語でも実施できますか？
可能です。海外拠点の現地管理職向けに、英語でのプログラム提供も行っています。
受講者が乗り気でない場合は？
よくあることです。冒頭で「なぜ自分がここにいるのか」を本人の課題に接続することに時間をかけます。必要に応じて上司側への働きかけもご相談します。
講師は誰が担当しますか？
案件の責任者が重要な判断と品質確認を担い、専門性に応じて実務担当者と外部専門家を組み合わせます。
育成ではなく採用が必要な場合もありますか？
あります。診断の結果、育成より採用や組織設計が優先と判断した場合は、率直にそうお伝えします。
PEOPLE / EXPERIENCE
人材育成・リーダーシップの経験を知る
公開プロフィールの専門領域をご紹介します。実際の担当者と支援範囲は、ご相談内容に応じてご案内します。
RELATED / SERVICES
つながる支援
FAQ
よくあるご質問
オンラインでも実施できますか？
可能です。拠点が分散している場合や海外メンバーが含まれる場合も、オンライン・ハイブリッドで対応します。個別面談はオンラインが中心です。
対象人数の目安はありますか？
対象者と課題、実施方法を伺い、必要な範囲をご提案します。人数や期間は個別に設計します。
既存の研修体系と組み合わせられますか？
はい。既存プログラムと重複しない形で、不足している領域を補完する設計にできます。既存研修の棚卸しからご相談いただけます。
費用対効果をどう社内説明すればよいですか？
効果測定の指標を開始時に合意するため、社内報告に使える形で成果を提示できます。人的資本開示への活用もご相談ください。
Corporate Insights
企業さま向けコラム
人材・組織の課題を考えるための実務知をお届けします。