2026-10-29
新規事業を既存社員の兼務で進めるとき、評価と優先順位をどう揃えるか
新規事業を既存社員の兼務で進める会社へ。手元の兼務配分メモを二上司の期待、引継ぎ負担、衝突時の判断者、評価記録まで点検し、30+10+10時間を28+2+10=40時間へ組み直す仮想例で、4週間後の見直しまで示します。
記事を読む →BUSINESS JOURNAL / 企業向けコラム経営と組織を、
経営と組織を、
具体的な問いから考える。
経営、採用、人材の育成。次の判断につながる視点をお届けします。
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01 / JOURNAL
コラム一覧
2026-10-29
部門をまたぐ仕事が止まるとき、担当者同士の調整に任せない設計を考える
営業・企画・運営の予定は合っていても、顧客への案内が間に合わない。法人研修の日程をたどり、受入条件と返答時刻、延期できない場合の判断、次の約束前に交わす回答を具体化します。
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2026-10-29
経営会議で何も決まらない会社が、報告・議論・決定を分ける方法
各部門の報告は詳しくなり、経営会議の回数も増えた。それでも、顧客へ返す答えや、来月の人の割当ては決まらない。会議の後に社長と個別に話して、ようやく仕事が進む。成長に合わせて会議を整えてきた経営者や経営企画の方には、準備を増やしたのに状況が変わらないと感じる場面もあるでしょう。
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2026-10-29
権限を渡しても部下が決められないとき、情報・基準・責任を揃える
一定の範囲は管理職が決めてよいと伝えた。それでも、見積もりや顧客対応の相談が、毎回、経営者へ戻ってくる。「もう任せたのだから、自分で判断してほしい」と感じていないでしょうか。現場を待たせないために、ご自身が判断を重ね、任せる範囲も考えてきたのなら、同じ相談が続くことにもどかしさがあると思います。
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2026-10-29
経営ダッシュボードを作っても判断が変わらない会社が、先に決めること
経営ダッシュボードを導入し、毎週同じ数字を見られるようになった。それでも会議では、数字の理由を聞き、各部門が説明し、次の週も同じ状態を眺めている。画面は整ったのに、判断が変わらないと感じることがあるでしょう。
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2026-10-29
日本法人の責任者が退職するとき、本社が見落としやすい継続条件
日本法人の責任者が退職する。まず後任の採用を急がなければ、と本社が考えるのは自然です。ただ、採用を進めても、その間の顧客への回答、社員からの相談、条件の承認は待ってくれません。
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2026-10-29
日本事業の外部支援を内製化するとき、本社と現地に残す力を確かめる
日本での事業立ち上げを外部の支援会社と進め、現地の担当者も採用できた。そろそろ支援を終え、自社で運営したい。日本側の担当者が通常業務を担えるようになったことは、内製化へ進む土台です。身に付けた力を、次はどこまで任せられるかの判断につなげていきましょう。
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2026-10-29
日本法人の社員が本社へ意見を伝えられる、役割と対話の仕組みをつくる
日本法人の社員の意見が本社の判断につながらないとき、会社側は何を整えるか。提案の整理、回答責任、期限を過ぎた場合の処理、本人への返答と次の改善までを、デモ環境予約の仮想例で示します。
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2026-10-29
日本顧客への個別対応をどこまで引き受けるか、売上と継続負荷を比べる
日本で大事な顧客を獲得するために、標準のサービスにない作業を引き受ける。最初の一社なら対応できそうでも、契約後、毎週の仕事として残る負担まで見ているでしょうか。
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2026-10-29
日本で最初の大口顧客を獲得した後、依存を深めず事業を広げる方法
大口顧客の対応に人の時間が集中した日本事業を、次の一社へどう広げるか。契約額と機能別の枠を分け、本社の期限付き支援、導入後の担当、採用・開始条件の判断を仮想例で整理します。
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2026-10-29
日本の販売パートナーと、顧客への約束・導入・保守の責任を分ける
日本の顧客への販売を、国内のパートナーへ任せる。顧客との関係を築く相手が決まると、日本で提供する体制も整ったように感じるかもしれません。ただ、商談を進める仕事と、導入し、使い続けられるよう支える仕事は、同じ範囲とは限りません。
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2026-10-29
本社・アジア統括・日本法人の指示が食い違うとき、決め方を揃える
本社は標準化を求め、アジア統括は今四半期の売上を求める。日本法人は、その両方を受けながら、顧客に次の提案を返さなければならない。外資系企業の日本事業では、どの指示も理解できるからこそ、動けなくなる場面があります。
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