2026-10-29
採用の報酬条件を決めるとき、社内の公平性と市場の違いをどう扱うか
採用候補者の希望額が社内水準を上回るとき、職務と報酬の定義をそろえ、例外提示・役割の再設計・保留を比較します。仮想例で経営判断と候補者への連絡まで具体化します。
記事を読む →BUSINESS JOURNAL / 企業向けコラム経営と組織を、
経営と組織を、
具体的な問いから考える。
経営、採用、人材の育成。次の判断につながる視点をお届けします。
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01 / JOURNAL
コラム一覧
2026-10-29
経営課題をコンサルタントへ依頼するとき、成果物と到達状態を分けて決める
会社の課題を相談したいが、何を依頼すればよいか分からない。以前、報告書やルールを作ってもらったものの、現場では使い続けられなかった。次は、どう範囲を決めればよいか迷う経営者もいるでしょう。
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2026-10-29
部署ごとに数字が違う会社が、経営判断に使う情報の基準を揃える
会議で人員や案件の数を尋ねると、部署ごとに違う数字が出てくる。資料を照合するうちに時間が過ぎ、結局、何を決めるかの議論まで進まない。数字をそろえるだけで会議が終わり、決めたかったことが残るのは、経営者や経営企画の方にとってもどかしい状況だと思います。
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2026-10-29
面接官の「一緒に働きたい」を、仕事に必要な評価へ変えるには
面接官の好印象を、職務に必要な行動へ戻す方法を解説。共通の問いと条件から回答案を選び、権限・承認・顧客合意を扱う実演を通じ、評価の根拠と未確認を採否判断へつなぎます。
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2026-10-29
外部人材に頼る会社が、社内に残す判断と知識を失わないための設計
外部の専門家へ頼めば、分析も資料も出てくる。担当者の説明を聞けば、会議も進む。ところが、その人が対応できない週には、数字の意味が分からず、会社の判断まで止まってしまう。外部活用を続けるうちに、そうした状態になってはいないでしょうか。
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2026-10-29
経営計画と現場の目標がつながらない会社で、役割ごとの仕事へ落とし込む
経営計画を説明し、各部署へ目標も渡した。それでも、現場で何を変えるかを聞くと、前年と同じ仕事を、もっと頑張るという話に戻ってしまう。計画を実行へつなげたい経営者には、悩ましい場面だと思います。
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2026-10-29
重要な担当者の退職に備え、第二担当を置くだけで終わらせない方法
「この業務には、第二担当を付けています」。そう聞いて安心していたのに、主担当が休むと判断が止まる。手順書も、共有フォルダもある。それでも仕事が進まないなら、第二担当という名前と、実際に引き受けられる仕事の間に差があるかもしれません。
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2026-10-29
人事評価制度を変える前に、期待する役割と実際の仕事のずれを確かめる
人事評価の配点を変える前に、本人へ任せた仕事と会社が用意した条件を確かめる。採用希望六人・承認三枠・入社二人の例で、残る一枠の記録から、本人へ求める行動と会社が整える支援を分けます。
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2026-10-29
管理職の役職を増やす前に、チームが必要とする管理の仕事を明らかにする
社員が増え、経営者が一人ずつ状況を見るのが難しくなった。そろそろ管理職を増やし、チームを分ける必要があるのではないか。組織の成長に伴い、そう考えることもあるでしょう。
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2026-10-29
ナレッジを蓄積しても使われない会社が、判断と仕事へ戻す仕組みをつくる
資料は増えても次の担当者が同じ問題で止まる会社へ。過去の判断理由と今回の権限・条件を照合し、一件の合意記録を次の担当者へ戻す方法を解説。理由を確認できない記録の扱いと着手する担当も示します。
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2026-10-29
AI導入で確認と手戻りが増えた会社が、人と業務の分担を見直す方法
AIで資料の初稿は早く出るようになった。ところが、責任者は内容の確認と修正に追われ、以前より仕事が増えたと感じている。AIを使う社員が増えるほど、確認する人へ仕事が集まる状況はないでしょうか。
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2026-10-29
売上成長と現場の疲弊が同時に進む会社で、引き受ける仕事を見直す
受注は増えているのに、現場には余裕がなく、納期の相談とやり直しが続いている。営業は次の案件を取りたい。提供する部門は、これ以上は難しいと言う。成長している会社だからこそ、経営者が判断に迷う場面です。
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