株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
「現地へ、もう一度正しい手順を教えてほしい」。海外顧客への提供で同じ問題が続くと、本社からこうした依頼が出ることがあります。もちろん、必要な知識や技能が不足しているなら、指導は必要です。ただ、指導を繰り返しても同じ不具合が出ているなら、教え方以外の原因も確かめましょう。
顧客と何を約束したのか。その約束が、本社と現地で同じ条件になっているか。必要な情報が、作業する人まで届いているか。現地の担当者が手順を守っても、入口の情報や指示が違っていれば、顧客が求めた結果には届かない場合があります。
海外事業の責任者には、現地へ改善を求めるだけでなく、本社が作る条件も調べていただきたいと思います。誰かの注意不足という結論を急がず、実際の一件をたどるところから始めていきましょう。
まず顧客への対応と、影響の確認を進める
原因を調べることは、顧客への対応を後回しにしてよい理由にはなりません。何を届け直す必要があるか、同じ条件の未処理案件があるか、誰が顧客へ現在の状況と次の連絡を伝えるかを決めてください。
安全性や法令、製品の技術的な適否が関わる場合は、担当する専門家や責任部門の判断が必要です。現地と本社の業務分担だけで、提供を続けてよいかを決めないようにしましょう。
一方、目の前の一件を直しただけで、再発への対応も終わったとは言えません。顧客へ正しいものを届ける仕事と、同じ間違いが起きる条件を変える仕事を分け、両方に担当者を置く必要があります。
ISOの品質保証の解説でも、出来上がったものを確認する活動に加え、問題を防ぐように業務を設計・管理する考え方が示されています。顧客への約束から本社・現地の作業までをたどり、どの受渡しを変える必要があるかを確かめていきましょう。
「顧客の要求」が、どこで別の意味になったか
責任者は、担当者の記憶だけでなく、顧客との合意、受け取った情報、実際の指示、作業の記録を並べてください。最初から、どの部門が間違えたかを決めるための調査にしないことです。
確認する順番は、次のように整理できます。
- 顧客と何を合意したか。対象、数量、単位、時点、提供範囲は明確か。
- その条件を、社内でどの情報へ変えたか。項目や単位を省いていないか。
- 作業する人は、どの版の指示を受け取り、何を実行したか。
- 確認する人は、何と何を比べたか。社内指示だけでなく、元の約束との対応を見たか。
- 通常の条件に合わないとき、誰が止め、誰へ確認することになっていたか。
この順番で見ると、教育が必要な箇所も、教育では直らない箇所も見つけやすくなります。正しい単位が伝わっているのに取り違えた場合と、単位そのものが社内指示から抜けていた場合では、対応が違います。
また、過去の問題が似ているように見えても、原因まで同じとは限りません。顧客の不満を一つの件数にまとめる前に、どの条件が違ったのかを確認してください。
十セットの注文が、百セットの出荷指示になった
以下はGCIが作成した仮想例です。
部品を販売する会社で、海外顧客へ届く数量が注文と合わない問題が再発しました。本社は、現地担当者の数量確認が不足していると考え、過去にも注文内容を読み合わせる指導をしていました。
今回、顧客が注文したのは十セットです。顧客向けの注文書には「10 sets」と記載されていました。しかし、本社へ渡す受注入力では、数量の「10」だけが記録され、単位を入れる欄がありませんでした。
本社の出荷管理では、この商品の数量を箱単位で扱っています。一箱には十セットが入ります。そのため、数量十の指示が十箱として処理され、百セットが出荷されました。出荷担当者が確認したのは、出荷指示に対して十箱がそろっているかであり、顧客の注文書の十セットとの対応ではありませんでした。
現地の担当者は、顧客の注文数を十と読み、本社の出荷担当者も、受け取った指示の十を確認しています。それぞれの確認だけを見ると、手順を守っているように見えます。それでも、単位が落ちる受渡しが残っていたため、顧客が求めた数量と違うものが届きました。
現地の注意を増やすだけでは、同じ数字が流れる
このケースで、現地へ「注文数を二回確認してください」と伝えても、受注入力に単位を残せなければ、同じ十が本社へ渡ります。本社で確認者を一人増やしても、同じ出荷指示だけを見れば、十箱を正しいと判断するかもしれません。
責任者が確かめたいのは、誰が十を見落としたかだけではありません。十セットという顧客の条件が、どの時点で十箱に変わったかです。ここでは、注文単位を保存しない受注入力と、本社の箱単位の処理をつなぐ方法が問題になっています。
過去の類似案件も調べたところ、二件で同じ受渡しがあったとします。この二件については、同じ単位の問題への対応が必要です。ただし、他の数量相違まで同じ原因と決めず、記録がないものは別に確認します。
本社と現地が、それぞれ変える仕事を決める
今回の対応では、まず、影響する未出荷の受注について、顧客の注文数量・単位と、入数を踏まえた出荷数量が対応するかを、現地と本社で照合することにしました。数量が曖昧な案件は、確認するまで出荷を進めない扱いを、責任者が担当者へ伝えます。
そのうえで、受注を入力する情報に、顧客の注文単位と、換算後の出荷数量を分けて残す案を作りました。現地は、顧客が何セットを求めているかを確認します。本社の商品管理担当は、一箱の入数と適用する商品を管理し、出荷側は、注文と換算結果の対応を確認する役割を持ちます。
十セットの注文なら、一箱十セットの商品では、一箱として扱う。逆に、顧客が十箱を注文したなら、百セットが対象になる。同じ数字の十だけでは区別できないため、単位を付けた状態で確認します。
この案を導入する際は、入力担当者への説明だけでなく、現在のシステムで何を記録できるか、既存の受注をどう扱うかも確かめる必要があります。画面に欄を足す案が出た段階では、システム変更はまだ終わっていません。改修を待つ間にも、顧客の注文条件を出荷まで保つ手順が必要です。
改修前のまま、誰がどの受渡しを変えるかを書き直す
ここでは、システム改修が未完であることも最初から分かっている条件として扱います。顧客注文は「10 sets」、受注入力には数量の「10」だけが入り単位欄がない、本社は箱単位で処理し、一箱は十セット、出荷担当者は顧客注文ではなく出荷指示を確認していた。さらに、過去二件でも同じ受渡しが見つかった。ここまでの情報だけで考えてください。
海外事業責任者の立場で、「どの受渡しを変えるか」「誰がその情報を持つか」「どの状態なら止めるか」を初案として書きます。顧客注文から受注入力、商品ごとの入数、出荷指示、出荷再開までを追い、画面改修が終わることを前提にせず、最初の変更案を保存してください。
次に、新しい事実を足さずに理由を吟味します。単位欄の追加だけを変更案にしているなら、改修が終わるまで同じ「10」をどう区別するのでしょうか。現地へ二重確認を求めるだけなら、本社で箱へ読み替わる受渡しは変わるでしょうか。出荷側が同じ出荷指示だけを確認するなら、元の「10 sets」へ戻れるでしょうか。単位や入数が確かめられないとき、誰が止め、誰が再開を決めるかも同じ材料から確認します。
その理由を踏まえ、同じ変更案を、改修未完の状態で実行できる形へ書き直してください。初案と修正版を並べ、「将来の画面改修へ依存していた箇所」「元の注文へたどれなかった箇所」「担当と再開判断が曖昧だった箇所」を比較します。この比較を終えてから、箱で注文された場合や単位が不明な場合など、別の条件へ広げます。
改修までの暫定案では、現地の受注担当者が注文書の「10 sets」を残し、本社の商品管理担当者が対象商品の「一箱＝十セット」を確認します。出荷指示を作る担当者は、「10セット÷（10セット／箱）＝1箱」と単位を付けて換算してください。三つが対応した場合、記録を「注文：10 sets／入数：1箱10セット／出荷指示：1箱」とつなぎ、参照した注文書と商品情報、確認した担当者を残せます。
出荷を止めた案件は、権限を持つ出荷責任者がこの照合記録と未解決の条件を見て、再開を判断します。単位や入数が確かめられなければ、担当者を急がせて出すのではなく、その情報を確認できる相手へ戻してください。照合の作業を増やす以上、責任者は必要な時間も担当者へ割り当てます。暫定手順をまず一件で試し、記録を使って判断できるかを見るところまでが、改修を待つ間の対応です。
責任を広く薄めず、変更する人を置く
「本社も現地も気をつける」という結論では、どちらの仕事も変わらないおそれがあります。仮想例では、現地が顧客の注文条件を確認すること、本社が入数の情報を管理すること、出荷指示へ換算結果をつなぐことを、分けて担当させる必要があります。
誰が何を管理しているかを整理するときは、既存の権限も確かめてください。現地担当者に、商品管理の入数を勝手に変更させるわけにはいきません。反対に、本社が顧客の意図を推測し、元の注文単位を変えてよいわけでもありません。
誤りが見つかった際の返し先も必要です。注文の意味が曖昧なら顧客へ確認する人へ戻す。商品ごとの入数が不明なら商品管理へ戻す。出荷指示への反映が違うなら、その作成担当へ戻す。問いに合わせて相手を決めることで、「現地へ確認中」という一つの状態へ全部を押し込まずに済みます。
その分担を決めるのは、現地の担当者だけではありません。本社のシステム、商品情報、出荷運営を変える必要があるなら、経営側が関係部門へ仕事と時間を割り当てる必要があります。現地の再教育だけで終える方が簡単に見えても、原因が残るなら、必要な変更を引き受けていきましょう。
改善後は、指導した人数ではなく受渡しを見る
研修を実施した人数や、手順書を配ったことは、実施の記録として残せます。ただ、それだけでは、顧客の注文条件が正しく出荷へ届くようになったかは分かりません。
このケースなら、海外事業責任者が受注一件を選び、現地の受注担当者と本社の出荷担当者に、注文書、単位付きの受注記録、入数、出荷指示を持ち寄ってもらいます。顧客の十セットが、各記録で何という単位と数量になっているかを、順に読んで確かめてください。数字が合うだけでなく、元の注文条件をどこからでもたどれるかが確認点です。箱で注文された場合や、単位が不明な場合も、必要に応じて別に確かめましょう。
確認した範囲は、記録へ残してください。一つの商品で正しく扱えたことは、入数が違う全商品を確認したことにはなりません。単位が不明な注文を正しく保留できたかも、通常注文が処理できたこととは別に見る必要があります。
同じ問題がもう出ないと宣言するより、変更した手順が使われたか、どの条件では未確認かを明らかにしましょう。再発があったなら、指導をもう一度行う前に、変更した箇所が実際に働いたかを見直してください。
指導が必要な場合も、使える仕事の条件と一緒に整える
業務設計の問題を見つけたからといって、担当者への説明が不要になるわけではありません。新しい単位の扱いや、曖昧な注文を止める条件を、使う人が理解できる形で伝える必要があります。
説明する際は、正しい入力例だけでなく、確認が必要な例も使ってください。担当者が「分かりました」と言ったことだけでなく、実際の注文でどこへ確認を返すかまで見れば、手順の使いにくさも分かります。
現地に指導を頼む前に、本社が正しい情報と使える手順を渡しているかを確かめる。そのうえで、必要な技能を身につけてもらう。責任者がこの順番を持つことで、現地を責める議論から、顧客へ正しく届けるための改善へ進めます。
次に現地へ指導を依頼するときは、「数量をよく確認する」で終えず、「顧客の単位を出荷までどう残すか」を担当者と確かめてください。本社の入力項目や商品情報に直す点があれば、その変更を担う部門へ仕事を渡しましょう。現地に求める注意と、本社が変える条件をそろえてこそ、顧客へ正しく届けるための指導になります。
再教育を重ねても、同じ受渡しで問題が起きるときは
注文を受ける現地、商品情報を持つ本社、出荷を進める部門。それぞれの確認は行っているのに、顧客の条件が途中で変わってしまうなら、部門をまたぐ仕事として見直す必要があります。
GCIの経営・組織コンサルティングでは、現場の状況に即して、本社と海外拠点の役割や運営を整理します。どの受渡しで問題が起き、どの変更を社内で決めきれないのかをお知らせください。技術面を担う専門部門と分担しながら、担当者の注意だけに頼らない進め方を考えていきましょう。
参考資料
品質を業務の中で作る考え方を参照しました。