株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
海外子会社の売上が伸びず、人の補充も続いている。社内で検討しても原因が定まらず、外部の支援を使いたい。この段階で、「原因を調べて、改善して、最後は自社で回せるようにしてほしい」と期待するのは自然なことです。
ただ、その期待を一つの大きな依頼へまとめるだけでは、どこまで調べ、何を誰が変えるかが曖昧になります。調査が終わった後に実行する人がいない、実行支援が終わると以前のやり方へ戻るといった問題を避けるため、診断、共同での実行、社内への移管を、つながる段階として設計しましょう。
経営者は、相談の時点で原因を一つに決める必要はありません。支援側には、何を調べれば次の手段を選べるのかを示してもらいましょう。その問い、調べる範囲、受け取る成果物を合意してから診断へ進み、得られた材料を見て、次の依頼を選び直してください。
依頼する手段を、先に固定しない
営業が足りないから採用、現地の管理が弱いから研修、連携が悪いから会議を増やす。こうした方法は、問題に合っていれば役立ちます。しかし、原因が分からないまま手段だけを依頼すると、実施した活動は増えても、事業が止まる条件が残るおそれがあります。
外部へ相談する際は、思い当たる原因と、確認できている事実を分けて渡してください。「営業力が弱い」という評価に加え、どの顧客との仕事がどこで止まっているか、どの時点から変わったかがあると、確かめる対象を具体化できます。
経営者の皆さんは、ご自身の見立てに支援側が同意しただけで、原因を確かめたとは扱わないでください。見立てと合わない可能性は何か、どの記録や担当者の話で確かめるかを尋ねましょう。その答えがなければ、採用や研修を発注する前に、診断で答える問いをそろえる必要があります。
厳しい状況ほど、早く実行へ進みたいはずです。そのためにも、最初の調査を広げすぎず、直近の判断に必要な問いへ絞ることが重要です。調べることを目的にせず、次に何を決めるための診断かを明らかにしましょう。
三つの段階を、別々の納品にしない
診断報告書、改善手順書、引継ぎ資料という成果物があっても、仕事がつながったかは別に確かめる必要があります。各段階の最後に、誰がどの判断を受け取るかを置いてください。
表を見る前に、いま外部へ渡そうとしている相談文や提案依頼を一つ開き、その一段落を直さずに保存してください。「原因を調べて、改善して、最後は自社で回せるようにしてほしい」のように一括していても、まずは初稿として残します。合わせて、すでに分かっている事実、まだ見立てにすぎない点、社内で用意できる担当者を、同じ手元資料から抜き出します。
| 段階 | 支援へ求めること | 自社が引き受けること | 次へ進む判断 |
|---|---|---|---|
| 診断 | 事実と仮説を分け、問題が起きる流れと選択肢を示す | 情報と現場への接点を用意し、何を変えるか決める | どの問題へ、どの範囲で実行支援を使うか |
| 共同での実行 | 合意した変更を現場で使い、支障を確かめて直す | 担当者の時間、権限、社内の回答を用意する | 変更を続けるか、修正するか、別の確認へ戻るか |
| 社内への移管 | 社内担当者が必要な情報を集め、仕事を進められるようにする | 主担当と代替担当を置き、運営を引き受ける | 何を社内へ移し、何の専門支援を残すか |
診断の結論に経営者が同意したことと、実行側が仕事を引き受けたことを混ぜないでください。担当者の名前を置くだけでは、必要な時間や権限は生まれません。
また、診断中に、当初と別の大きな問題が見つかる場合もあります。その場合は、元の支援範囲で確認できるか、追加の情報や専門家が必要かを相談します。「立て直し支援だから全部含むはず」という認識で、双方が範囲を広げ続けないことが大切です。
ここまでを使い、保存した同じ依頼文を、今回の診断で答える問い、診断結果を見て次に選ぶ実行、移管で確かめる仕事、自社が用意する担当へ分けて書き直してください。新しい原因や成果を足すのではなく、最初の依頼に含めていた仕事を、どの判断のために今頼むかへ整理し直します。初稿と修正版を並べ、診断前から実行や移管まで確定したように書いていた箇所が減ったか、逆に自社が引き受ける仕事が見えるようになったかを確認してから、仮想例へ進みましょう。
営業の増員相談から、まず商談の停滞を調べる
以下はGCIが作成した仮想例です。
ある海外販売子会社で、営業担当者の退職が続き、新しい人を採用しても商談が進みません。本社の事業責任者は、現地営業を二人増やし、営業研修も外部へ依頼したいと考えています。
支援側は、採用と研修をそのまま始める前に、直近の顧客対応がどこで止まるかを確認する範囲を提案しました。営業の活動記録、顧客への提案、本社への確認依頼を見て、現地と本社の担当者へ話を聞く計画です。
今回の診断で答えたい問いは、「人数を増やしたら商談を進められる状態か」です。すべての市場調査や、組織の全問題を解明する依頼ではありません。
診断では、見つけた問題と残る問いを分ける
調べた商談の中に、顧客へ見積りを返す前に、現地が本社へ同じ条件を繰り返し確認している案件がありました。現地で決めてよい範囲と、本社が回答する範囲がはっきりせず、新しく入った営業担当者も、過去のメールを探して判断していました。
支援側は、この状態を、採用だけでは解消しない運営上の問題として示しました。一方、今回確認した商談だけで、売上低迷や退職の原因をすべて説明できるとはしませんでした。対象顧客が合っているか、採用する人材像が適切かなど、別に確認する問いも残しました。
事業責任者は、増員を全面的に否定するのではなく、まず、通常の見積りを現地で進められる条件を整え、その状態で人員の必要量を判断し直す方針にしました。
診断報告書を受け取った後には、通常の見積り条件を誰がそろえるかを、経営側が決める仕事が残ります。事業責任者は、次の実行段階へ進む前に、どの条件を誰が決めるかを、本社と現地の担当部門、支援側と合意してください。
実行支援は、運営を変える一つの流れへ絞る
次の範囲は、既存商品の通常の見積り対応に絞りました。支援側は、現地が確かめる項目、本社が管理する提供条件、例外時の相談先を、担当部門と一緒に整理します。本社の商品・提供部門は、自分たちが回答する内容と時点を引き受けました。
実際の新しい依頼が来た際は、現地担当者が先に情報を整理し、通常の範囲で返せるかを判断しました。支援側は、どこで迷い、どの情報が足りないかを確認します。外部担当者が全部を代わりに埋めて、表面上だけ早く進める形にはしませんでした。
通常の範囲に合わない一件では、現地が未確認の納期を約束せず、必要な材料を本社へ渡せました。ただし、その一件の最終回答と顧客の判断は、まだ残っています。この段階の確認を、受注や売上の改善として数えないことも共有しました。
実行しても本社から回答が戻らないなら、現地の使い方だけでなく、本社側の担当や優先順位を見直す必要があります。変更を使った現場の記録から、次の修正を決めていきます。
移管では、外部が答えない状態でも進むかを見る
移管に向けて、現地の主担当と本社の回答担当は、自分の仕事を説明できるかを、実際の記録で確かめました。ただ、説明できることだけで外部支援を終えると、催促や回答の整理を誰が担うかは、決まらないままかもしれません。事業責任者は、次に確かめる仕事を、見積り依頼を受けてから顧客へ答えるまでの流れに置いてください。
外部担当者が催促しない状態で、現地の主担当が必要情報をそろえ、通常の条件内なら現地で回答を完了できるかを見ます。例外なら、判断に必要な材料を本社へ渡し、本社の回答担当が合意した時点までに返し、現地が顧客へ答えを届けられるかを追います。通常の見積りまで本社承認へ戻さず、それぞれが引き受けた範囲で進められるかを確かめるためです。
記録には、依頼を受けた時点、通常か例外かを判断した人と根拠、本社へ渡した材料と回答予定、顧客へ返した内容と時点をつなぎます。外部が情報収集、催促、回答の書き直しを担ったなら、その仕事も残しましょう。顧客へ返すことができても、誰の介入で進んだかを消してしまうと、外部支援を終える判断を誤ります。
現地の判断が止まるなら通常条件の見本を直し、本社の回答が止まるなら本社側の担当と作業時間を見直します。外部の催促がないと動かない場合は、進捗を確認する役割を社内へ置き直し、もう一度同じ流れを試してください。担当者の名前が決まったことだけで、移管完了にはしません。
事業責任者が合意した対象範囲で、主担当と代替担当がこの流れを進められれば、その範囲の外部代行を終える判断ができます。一方、個別の契約や技術条件の専門判断は、必要な支援として残すことがあります。例外を見分け、適切な相手へ材料を渡し、その回答を顧客への説明に使えることまで、社内が担う仕事に含めましょう。移す仕事と残す専門支援を、この記録から分けて決めます。
診断の後に、同じ支援側へ自動で全部頼まない
診断した相手へ実行も頼むかは、次の仕事で選び直しましょう。今回なら、通常の見積り条件を現場で使えるようにする設計と、本社の回答運営の変更が必要です。その相手が担当者の仕事まで一緒に確かめられ、社内も時間と権限を用意できるなら、経緯を知る相手へ実行支援を依頼する理由になります。
一方、次に必要なのが個別契約の判断や製品の技術検証なら、その専門性を持つ担当者へ分けます。採用や税務の仕事が生じる場合も同様です。支援会社には、担当する仕事、別の専門家へ渡す仕事、その間に必要な情報を提案へ書いてもらってください。社内の回答担当や作業時間をまだ用意できないなら、実行を一括で依頼せず、まず用意できる範囲へ絞ります。経緯を知っていることと、次の仕事を担えることを、分けて判断しましょう。
経営者は、診断で得た判断材料を持ち、次の依頼範囲を選ぶ立場です。診断を頼んだから、その後の計画へすべて同意しなければならないとは考えないでください。何を変える価値があり、そのために誰の力が必要かを検討します。
GCIの公開コンサルティング案内でも、調査・分析・報告を伴う診断は、対象、成果物、費用を提案し、合意後に開始する扱いです。初回相談と診断の作業を区別し、実行や移管へ進む際も、その時点の情報で範囲をそろえていきます。
社内が用意する条件を、提案書にも入れる
提案書を見るときは、支援側の作業一覧だけでなく、自社が何を用意するかを確認してください。情報を出す担当者、現場で変更を使う人、本社で回答する人、方針を決める経営者が必要です。
「現地が忙しいので、外部で全部進めてほしい」という事情もあるでしょう。その場合も、社内の確認がなければ進まない仕事を洗い出し、担当者が確保できる時間へ範囲を絞る方法があります。外部の人数だけを増やしても、社内の決定待ちが増えるなら前へ進めません。
支援の継続を判断する際も、会議の回数や資料の厚さだけを見ないでください。診断で何が分かり、実行で何を使え、社内の誰が次の仕事を引き受けたかを確かめましょう。売上等の結果を追う場合は、支援の関与範囲と、他の条件の変化も合わせて見る必要があります。
発注前の提案書で、診断、共同実行、移管の各段階に、自社が受け取って決めることと、用意する人を加えてください。診断の材料がそろえば次の範囲を選ぶ。実行で支障が出れば、契約を広げる前に直す仕事を特定する。移管では、社内で完了できた範囲から外部の代行を終える。支援を受け続けること自体を目的にせず、次に必要な仕事から契約の継続を判断しましょう。外部の力を使いながら、会社が次の仕事を引き受けられる状態を作っていきましょう。
海外事業の立て直しで、支援範囲を決めたい方へ
診断から始めるべきか、既に分かった問題の実行支援を頼むべきか。依頼範囲に迷う場合は、いま判断したいことと、社内で引き受けられる仕事をお聞かせください。GCIの経営・組織コンサルティングの支援内容と照らし、どの段階から、何を対象に進めるかをご相談いただけます。