2026-10-29
海外子会社の現地化を進めるとき、日本人駐在員の人数から考えない
海外子会社の現地化を、駐在員の人数から決めていませんか。現地の事業運営、本社への判断接続、専門支援を分け、移管記録から任せる仕事と残す支援、帰任へ進む条件を具体化します。
記事を読む →BUSINESS JOURNAL / 企業向けコラム経営と組織を、
経営と組織を、
具体的な問いから考える。
経営、採用、人材の育成。次の判断につながる視点をお届けします。
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01 / JOURNAL
コラム一覧
2026-10-29
本社と海外拠点で業績の見方が違うとき、通貨・期間・管理目的を確かめる
本社と海外拠点で業績の見方が違うとき、通貨、期間、受注と売上、資料の目的をどう照合するか。数値例と報告案から、正式報告と補足比較の使い分け、担当者への依頼を具体化します。
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2026-10-29
海外拠点との定例会議が報告だけで終わるとき、議題をどう変えるか
海外拠点との定例が報告だけで終わる企業へ。二拠点の仕様確認を例に、議題と決定記録を作り直し、本社が返す初動の期限、現地が使う答え、会議後の行動までつなぐ方法を解説します。
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2026-10-29
海外プロジェクトの進捗表だけでは見えない、判断待ちを減らす管理方法
教材の翻訳は終わった。講師との日程調整も進んでいる。進捗表では順調なのに、海外向け研修の開催方法が決まらず、参加者への案内を出せない。海外事業のプロジェクトを管理する方には、このように、作業の進捗と実際に進められる状態が食い違う場面があるのではないでしょうか。
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2026-10-29
海外拠点を増やす前に、報告の共通基準と現地の変更権限を決める
海外拠点で同じ報告欄の意味がずれるとき、何を共通化し、現地にどこまで変更を任せるか。販売会社経由と直販の例で、確認結果の記録、共通定義の採用、適用開始と旧記録の扱いを解説します。
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2026-10-29
海外事業の外部支援を終える前に、社内へ残す仕事と確認する条件
外部の支援を受けて海外事業を立ち上げ、顧客との接点も、営業の資料も、定例会議もできた。契約終了が近づき、社内へ引き継ぐ段階になって初めて、「この質問には誰が答えるのか」「この数字をどう読めばよいのか」が分からなくなる。経営者としては、ここまで進めた仕事を止めたくないはずです。
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2026-10-29
海外新規事業を本社の既存部門が支えるには、協力の条件をどう揃えるか
本社の技術・管理部門が海外新規事業を支える条件を整理。二日後の返答を先に約束した一件を使い、必要情報の受渡し、経営の配分判断、週の支援枠と見直しまでを示します。
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2026-10-29
海外立ち上げを誰に任せるか｜駐在・現地採用・本社支援を組み合わせる
海外立ち上げの配置を、候補者の経験と本社が支える仕事から比較。訪問・技術確認の頻度、返答期限、赴任元の引継ぎをそろえ、一件の実行記録から配置を見直します。
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2026-10-29
海外進出の外部パートナーを選ぶ前に、自社に残す責任を決める
海外へ進みたいが、市場を調べる人も、現地の販売先を探す人も足りない。外部の専門家へ相談すると、調査、商談支援、拠点立ち上げなど、さまざまな提案が届く。経営者や経営企画の方にとって、何を頼めば計画が動くのかを選ぶだけでも、難しい場面でしょう。
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2026-10-29
海外事業の計画変更を先送りしない、経営会議へ出す判断材料の作り方
現地で商談を重ねるうちに、当初想定していた顧客では契約まで時間がかかると分かった。別の顧客層には反応があるものの、提供条件は違う。事業責任者としては計画を修正したい。しかし経営会議では、調査不足ではないかという質問が続き、翌月も同じ報告をしている。そんな状況はないでしょうか。
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2026-10-29
海外事業の拡大順序はどう決めるか、国・顧客・商品の広げ方を比べる
海外事業の拡大案を、国・顧客・商品の違いと担当者の負荷で比較。六週間の工数と日程、保留案の整理作業まで見える形にし、条件に応じて実行順序を選び直す方法を示します。
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2026-10-29
海外市場へ商品を合わせるとき、本社と現地はどこまで変えてよいか
海外の営業担当者から、現地のお客様に合わせて商品を変えてほしいと相談が来る。本社の商品部門は、個別対応を続ければ標準品を維持できなくなると答える。両者の言い分を聞いているうちに、経営会議では「もっと現地へ任せるべきか」という議論になっていないでしょうか。
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