株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
経営計画を説明し、各部署へ目標も渡した。それでも、現場で何を変えるかを聞くと、前年と同じ仕事を、もっと頑張るという話に戻ってしまう。計画を実行へつなげたい経営者には、悩ましい場面だと思います。
全社の数字を部署へ配るだけでは、必要な仕事は決まりません。誰のどの課題に応え、何を提供し、どの条件で続けるか。その方針から、各機能が何を変える必要があるかを考えてください。
さらに、部門の目標を同時に達成できるかも確認しましょう。営業が増やす仕事を、提供側が引き受けられないなら、その差は計画の段階で判断する必要があります。
成果の数字と、変える仕事を分ける
契約を増やす、継続を高める、提供を速くする。いずれも目指す成果として使えます。ただ、その言葉だけでは、明日どの仕事を変えるかは分かりません。
対象にする顧客の条件を変えるのか、受注前の確認をそろえるのか、提供する範囲を絞るのか、専門人材を育てるのか。成果へつながると考える仕事を具体化します。
そのつながりは、最初からすべて証明できるとは限りません。仮説として置き、どの結果を見て続けるか、変えるかを確認することが大切です。目標の数字を追うだけで、前提が外れていても同じ仕事を増やし続ける形にしないでください。
自社の一つの目標を、引き受けられる数までで答えてみる
例を読む前に、次の計画期間に達成したい目標を一つ選んでください。「この期間に、どの完了条件を満たす仕事をいくつ引き受けられるか」という問いへの現在の回答を、いま持っている記録だけで残します。目標の数字しか答えられなければ、その状態を初稿として残しましょう。
同じ期間・同じ完了条件で、既存の約束と担当者の予定から確かめられる枠、改善が働く場合だけ追加できる枠、なお残る不足を分けます。未確保の採用や外部支援を確定した枠へ入れず、合計を置けない箇所には、確認する相手と不足情報を書きます。部門へ仕事を配る前に、当初の数字を引き受けられる根拠があるかを確かめるためです。
最初と同じ問いに、同じ目標と記録の範囲で答え直し、初稿と並べてください。数字を維持するために未確認の枠を足していなかったか、追加の仕事が他部門の予定にも置かれていたかを見ます。根拠が足りなければ、その不足を誰がいつ確かめるかまでを回答に残し、以下の例で、改善後にも不足が残った経営判断と比べましょう。
仮想例：二十四社で導入を終える計画に、十二社分の枠しかなかった
以下はGCIが作成した仮想例です。
ある業務サービス企業が、次の四半期中に、新たな二十四社で導入を終え、顧客が業務を始められる状態を目指しました。営業には、その期間に導入を完了できる顧客を二十四社獲得する目標を渡そうとしていました。契約を結ぶだけでなく、顧客と合意した利用開始条件まで満たすことが、全社目標の完了基準です。
一方、提供部門が既存の約束と担当者の予定を確認すると、現在の体制で、その四半期中に利用開始条件まで満たせる新規顧客は十二社という見通しでした。これは計画で想定する標準の提供範囲と顧客条件に対する見積もりです。どの顧客も同じ負担として数えるのではなく、標準から外れる支援が必要な案件は、別に作業を見積もります。
提供側には、問い合わせ対応を減らす目標もありました。そのため、導入前の確認や、初期に必要な支援を、どこまで仕事として持つかも曖昧でした。
この状態で、営業へ二十四社を求め、提供へ効率化を求めるだけでは、両者の間に不足が残ります。営業が約束を取り付けた後で調整するより、方針を具体化する段階で、各部門の仕事と枠をそろえる必要がありました。
改善の見込みを入れても、なお残る不足を判断する
この会社は、受注前にそろえる情報と、提供側の準備方法を見直す案を作りました。営業が用途、利用開始の希望、必要な支援を先に確かめ、提供側は情報の聞き直しと標準の準備を減らす計画です。
提供責任者は、既存案件と十二社分の導入に使う時間を先に押さえ、変更によって空くと見込む時間へ、追加の導入を一社ずつ置き直しました。準備と設定だけでなく、顧客確認、修正、利用開始を支える仕事まで担当者別の予定に入れます。営業と顧客支援の責任者も、受注前に増える確認作業と、追加導入に伴う初期支援を、既存業務と両立して引き受けられると回答しました。その条件で、同じ四半期中に利用開始条件まで満たせる追加の見込みが四社分になりました。
自社で見積もる際も、空いた時間を単純に一社当たりの作業時間で割るだけで終えないでください。顧客の返答を待つ期間に次の担当を確保できなければ、合計の作業時間に余裕があっても期内には終わりません。今回の計画では、顧客が必要情報を返す時期を含めて予定を置いています。実際の顧客条件がその想定から外れたら、営業は約束する前に提供責任者へ見積もりを戻します。
十二社に、改善案が機能することを条件とした四社を加えた十六社です。それでも、当初の二十四社には八社分足りません。見直しが進んだことを理由に、目標全体を達成できる体制になったと扱わないことが大切です。
それでも二十四社を目指したい、という経営側の事情は残るでしょう。目標を下げれば、当初見込んだ成長の一部を、計画対象の四半期に取り込めなくなります。経営者は、二十四社を必要とした理由へ戻り、売上や資金の計画、顧客との既存の約束に何が影響するかを、経営企画と財務担当に確認してもらいます。現場に無理を求めないことと、事業上の不足を見えなくすることは別です。
この会社も、残る八社分について案を比べました。外部の支援を増やす案では、費用だけでなく、必要な時期に担い手と作業枠を確保できることが条件になります。提供範囲を絞る案では、その内容で顧客が業務を始められるかを確かめる必要があります。導入完了の時期を分ける案なら、当該四半期の不足は残り、その後の枠と顧客の希望を改めて合わせます。いずれも、当該四半期の八社分を埋める条件はそろいませんでした。
経営者は、既存の約束と必要な品質を守ることを優先し、当該四半期中に導入を完了して顧客の利用開始条件を満たす目標を、十六社へ修正しました。営業側も、その期間に完了できる範囲と枠へ目標を合わせます。差分の八社は、計画上の不足として残しました。受注済み案件を一方的に延期したことにも、翌期の確定受注にも置き換えません。
十六社は、追加四社の改善見込みを含む社内の計画です。経営者は、経営企画と財務担当に、修正目標による売上・資金の見通しを次の計画会議へ持ち寄るよう依頼します。事業を続ける条件が満たせないと分かれば、投資、提供範囲、成長時期まで選び直す必要があります。導入件数を体制に合わせただけで、事業計画全体が成立したとは扱わないことが重要です。
目標を選び直した後で、各機能が引き受ける仕事を合わせる
経営者は、営業、提供、顧客支援、人材の担当者と、次のように仕事を整理しました。
| 全社の狙いへ必要なこと | 各機能が担う仕事 | 他の機能と合意する条件 |
|---|---|---|
| 提供できる顧客を獲得する | 営業が、用途、利用開始の希望、必要な支援を受注前に確かめる | 提供側が扱える範囲と、当該四半期中に導入を完了できる枠を、約束する前に確認する |
| 導入を完了し、利用開始条件を満たす | 提供側が、標準の準備と例外の対応を分ける | 顧客から必要な情報、営業が渡す条件、完了を確認する相手をそろえる |
| 利用開始後の不明点を扱う | 顧客支援が、初期の質問と、提供内容の不足を分けて見る | 問い合わせの削減だけで、必要な支援を減らさない |
| 次の提供枠をつくる | 人材と提供の担当が、必要な技能と支援の方法を確認する | 名前だけで人員を数えず、いつ何を担えるかを確かめる |
部門ごとに独立した一覧を作るのではなく、前後の仕事がつながるかを同じ場で確認します。
たとえば、営業が顧客の必要情報をそろえるなら、そのために聞く内容と、確認する時間が必要です。提供側が例外を減らすなら、標準外の条件を誰が顧客と相談するかも決めなければなりません。
一つの部門の目標を達成するために、別の部門へ見えない仕事を移していないかを確かめてください。
部門目標には、全社への影響も残す
次に、各部門で何を見れば、計画が進んでいるかを考えます。営業の契約数だけでなく、約束した利用開始日までの導入完了枠と、必要情報がそろう日を見ます。提供側は、作業に着手した件数と、顧客と合意した利用開始条件を満たした件数を分けて記録してください。前者だけが増えても、全社の完了目標が進んだことにはなりません。
顧客支援では、問い合わせ件数を減らすことだけを目指すと、質問しにくくなった結果まで改善に見える場合があります。必要な支援が届き、繰り返す不明点の原因を扱えているかも見てください。
すべての目標を同じ指標へそろえる必要はありません。各機能の責任を示したうえで、その仕事が前後へ何を渡すかを共通で見ます。
また、数字を増やしすぎると、報告の作業が膨らみます。今回の方針が進むか、前提が崩れていないかを選ぶために必要なものから置きましょう。
人と時間は、計画の添付資料ではなく前提にする
役割を決めても、同じ担当者が既存業務をすべて持ったままなら、必要な仕事へ時間を使えないかもしれません。誰の何を減らし、誰が受け、どの支援を得るかまで確認してください。
新しい担当者を採用する場合も、入社日だけで、すべての提供枠が増えると置かないようにします。必要な経験、覚える業務、確認してもらう人、実際に担当できる時点を考えます。
外部の支援も同じです。利用できる期間、担当範囲、社内に残る判断を確認して、計画へ入れます。確保できていない支援を、すでに使える資源として報告しないことが重要です。
こうした確認を、計画が遅れた後の言い訳と扱わないでください。成果を引き受けるために必要な、経営計画の材料です。
実行後の会議では、目標の差と前提の差を分ける
計画を実行し始めた後は、目標に対して何件進んだかだけでなく、想定した仕事と枠が成立したかを確認します。この例の提供責任者は、変更した手順を使う最初の導入案件について、減らす予定だった確認作業、営業・支援側で増えた作業、顧客待ちと実作業を分けて残します。
経営者は、その案件の導入完了時か、追加枠の利用開始日を顧客へ初めて約束する前の、早い方に振り返る場を設けてください。途中までしか観察できなければ、確認できた工程と残る工程を分けて見積もりを更新します。予定した余力が出ていなければ、追加分を同じ条件で受け入れず、対象範囲や提供時期を決め直します。逆に見込みどおり進んでも、一件の結果だけで四社すべてを同じ負担とせず、その後の顧客条件を照合します。
顧客条件が想定と違い、追加の支援が増えた。必要な情報がそろわず、着手できない。新担当者の支援に、見込んだより時間がかかる。そうした事実があれば、本人の努力だけへ戻さず、計画の前提を見直します。
逆に、必要な条件がそろっているのに実行が進まないなら、何の行動が不足しているかを確かめます。前提の不足と、担当者が行うべき仕事を分けてください。
方針と現場の仕事をつなぐ計画は、一度説明して完成ではありません。分かった事実から、配分と優先順位を更新する運営まで含めて考えましょう。
次の計画会議には、数字と引き受ける条件を持ち寄る
経営企画の方は、一つの部門目標を選び、成果の期限と完了条件に「変える仕事」「他部門へ渡すもの」「不足する条件」を添えてみてください。一人で埋め切らず、その仕事を引き受ける責任者に、見積もれる範囲とまだ分からない範囲を聞きます。この例なら、計画の一行は次のようになります。
当該四半期中の導入完了目標は十六社。現行の体制で見込む十二社と、情報確認・準備方法の変更を条件とする追加四社を分ける。提供責任者が担当者別の予定と初回案件の記録から追加分を見積もり直し、経営者が対象範囲・時期・配分を決める。営業は、確認できた枠と顧客条件を合わせてから利用開始日を約束する。
会議で経営者が返すのは、数字への賛否だけではありません。不足を埋めるために何へ費用や時間を使うか、それでも埋まらない場合に何の目標を変えるかまで決めてください。決められない条件が残れば、確認する担当者と次に判断する日を置きます。
計画を小さく見せたいわけではないのに、実行条件を書くほど厳しさが見えてくることもあるでしょう。その不足を先に示すことが、現場へ無理な約束を渡さず、成長のために必要な投資を議論する材料になります。まず一つの目標を、誰が何を引き受けるかまで説明できる形にしていきましょう。
GCIと、経営計画を役割と実行へつなげる
GCIの経営・組織コンサルティングでは、市場と顧客の前提、役割・権限、現場の運営を照らし合わせて課題を整理します。全社目標と部署の仕事がつながらない場合は、各機能が変える仕事と、必要な人・時間・判断を一緒に具体化していきましょう。
全社目標と、実行条件をそろえられていない部門の仕事を、法人向け相談フォームからお知らせください。目標を変えるべきか、体制を変えるべきかが決まっていなくても、判断が分かれている点から一緒に考えられます。支援の進め方は、経営・組織コンサルティングの案内でご確認いただけます。