面接官の「一緒に働きたい」を、仕事に必要な評価へ変えるには

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

面接後の会議で、「感じがよかった」「一緒に働けそうだ」という意見が出る。反対に、「少し話しにくかった」という印象で、評価が低くなる。

仕事で人と関わる力は大切です。ただ、面接官自身が話しやすかったことと、職務で必要な協働ができることは、同じではありません。そこで見た行動を説明できなければ、別の面接官と評価を比べることも難しくなります。

入社後に一緒に働く面接官が、相手との関わりやすさを気にするのは自然です。人事責任者も、その感覚をすべて否定して評価をそろえるのは難しいでしょう。ただ、採否を説明するには、印象だけでは足りません。何を見てそう感じたのかを一つ取り出し、今回の仕事に必要な行動とのつながりを、面接官と一緒に確かめていきましょう。

話しやすさの中に、何を見ているか

相手が質問へ率直に答えた。分からない前提を確かめた。異なる意見を聞いて、案を直した。こうした行動は、職務との関係で評価する材料になり得ます。

一方、話すテンポが似ている、共感する言葉が多いといった好印象だけでは、難しい仕事をどう進めるかは分かりません。

厚生労働省の公正な採用選考の説明も、職務に必要な適性・能力に基づく基準を基本にしています。個人的な親近感を、能力があるという結論へ置き換えないようにしましょう。

「すぐ動く人」と「確認してから動く人」の評価が割れた

以下はGCIが作成した仮想例です。

ある企業は、営業と開発の間で、顧客への回答を整理する担当者を採用していました。必要なのは、顧客の要望と社内の条件を確認し、判断する責任者へ、回答案を渡す仕事です。本人が、納期を独断で約束する役割ではありません。

人事責任者と採用部門の責任者は、募集を始める前に、今回の面接で見る行動を二つ合意していました。一つは、顧客の優先条件と開発側の制約を確かめること。もう一つは、その答えから回答案を選び、自分で進めることと責任者の判断を求めることを分けることです。質問できるだけでは、後者まで確かめたことにはなりません。

候補者Aは、質問へ早く答え、「まず関係者を集めて、自分が前へ進めます」と話しました。面接官の一人は、頼もしさを感じました。

候補者Bは、答える前に、「顧客へどこまで案内済みで、私が決められる範囲はどこですか」と聞きました。別の面接官は、判断が遅そうだと感じました。

会議では、候補者Aの積極性と、候補者Bの慎重さという言葉が並びました。しかし、そのままでは、今回の仕事に必要な行動を、二人へ同じように確認できていませんでした。

印象から、確認できた行動へ戻す

人事責任者は、二人の面接官に、実際の質問と回答を示してもらいました。その記録を、面接前に合意した二つの行動へ対応させると、評価メモは次のように変わります。

これなら、候補者Bを、質問しただけで高く評価するわけでもありません。必要な確認へ進めた点を材料にしつつ、その後に行動へ移せるかは、別に確かめます。

候補者Aについても、説明が速かったことだけを否定しません。積極的に進める中で、必要な条件と責任範囲を扱えるかを聞きます。

話し方の違いを、そのまま能力の差へ変えず、仕事のどこを確認できたかへ戻すことが大切です。

共通の問いに、条件の答えと選ぶ案まで含める

人事責任者は、採用部門の責任者と、残る二点を同じ条件で確かめる問いを用意しました。両候補者へ、まず次の情報を渡します。

顧客は、システムを使い始める時期を6週間後から4週間後へ早めたいと要望しています。開発担当からは、全機能を一括で提供する計画のままでは難しいと聞いています。あなたは顧客への回答案をまとめる担当で、納期を確約する権限はありません。誰に何を確かめ、得られた答えから、どの案を責任者へ出しますか。

面接官は、顧客へ聞くこと、開発へ聞くこと、責任者に判断を求めることを分けて記録します。候補者自身がどの条件を確かめると答えたかを先に残し、次の共通情報を渡した後の案の選択とは分けます。質問を多く挙げた人を有利にするのではなく、その答えが案の選択に必要かを見てください。

この場面では、顧客が4週間後に必要としている仕事と、機能を分けて提供できる条件が分からなければ、一括提供の前倒しと段階的な提供を比べられません。そこで確認後の共通情報として、次の内容も両候補者へ同じように渡します。

• 顧客が4週間後に必要とするのは受注入力機能で、集計機能は6週間後でもよい。ただし、段階的な提供を受け入れる最終判断は顧客の責任者が行う。
• 開発担当は、品質・安全性の確認を省かず、受注入力を4週間後、集計を6週間後に分けて提供する案なら対応できると回答した。全機能を4週間後にそろえる案には対応できない。
• 自社の事業責任者が提供範囲と契約上の変更を判断する。候補者が担う職務は、比較した案と条件をまとめ、その承認を受けて顧客へ説明するところまでである。

これで、確認を続けるだけの回答から、一案を選ぶ回答へ進められます。たとえば、次の説明です。

受注入力を4週間後、集計を6週間後に提供する案を、事業責任者へ提案します。顧客が先に必要とする仕事を満たせて、開発担当が品質確認を省かずに実行できると答えているためです。全機能を4週間後に提供する案は、実行条件を満たさないので外します。

比較資料には、元の一括提供案との違い、二つの提供日、顧客がその間にできる仕事、変更する契約条件をまとめます。事業責任者が承認した範囲を顧客へ説明し、顧客の責任者にも段階的な提供で支障がないか判断を求めます。双方の合意がそろってから、開発担当と日程を確定します。

顧客が段階的な提供を受け入れられない場合は、6週間後の一括提供を改めて相談します。それでも目的を満たせないなら、4週間後に必要な業務範囲を双方の責任者へ戻して協議します。自分の判断で開発期間を縮める約束はしません。

この回答には、情報を受けた先の選択があります。人事責任者は、前段で候補者自身が選んだ確認項目を最初の観点へ、段階的な提供を選び、承認と顧客合意へつないだ説明を二つ目の観点へ対応させます。共通情報を会社から渡したことを、本人が必要な情報を聞き出した記録にはしません。候補者Aと候補者Bのどちらが答えた場合でも、同じ箇所を評価します。

一方、「関係者を集めて4週間後を約束します」という回答なら、開発の回答と本人の権限に合いません。面接官は、提案のつもりなのか、確約するつもりなのかを確かめ、後者だと確認できた場合は、必要な責任の扱いと不一致として記録します。話す勢いだけで頼もしさへ戻してはいけません。

「顧客と開発に確認します」で止まった場合は、確認先は挙がっていますが、何を確かめ、その答えからどう選ぶかが残ります。面接官は必要な確認項目を尋ねたうえで、共通情報を渡し、「この条件なら、どの案を選び、何を責任者へ渡しますか」と尋ねます。それでも案と選択理由が示されなければ、その回答では二つ目の条件を確認できなかったと残します。質問したことを高評価にするのでも、経験がないと決めつけるのでもありません。

採用部門の責任者は、この記録を他の職務条件の評価と合わせ、必要な根拠がそろった候補者について採否を判断する人へ結論を出します。未確認が残る場合は、今回任せる仕事への影響と、確認を続ければ判断が変わる理由を示してください。不足を言い換えるだけの面接を重ねず、事前に定めた必須条件を裏付けられないまま採用を決めないことが重要です。

ここで読み取れるのは、この場面への回答です。過去の実行経験を必要条件にしている職務なら、同じ二点について、本人が担当した案件と判断を別に確かめます。説明できたことと、実際に担ったことを、評価記録で混ぜないでください。

基準を変えたのか、確かめ方を直したのかを残す

この会社が直したのは、募集前に合意した二つの行動を確かめる質問と記録です。候補者を見てから、好きな人に有利な長所を採点項目へ加えたわけではありません。

米国人事管理庁〈OPM〉の構造化面接の説明でも、職務に関わる能力に対し、あらかじめ決めた共通の質問と評価尺度を使う考え方が示されています。

人事責任者は、質問と補足情報の渡し方、どの回答を条件の根拠とするかを面接官とそろえ、同じ募集で比較する候補者に同じ機会を用意してください。職務条件そのものを変える必要が生じたなら、採用部門の責任者と変更理由を残し、既に評価した候補者を含め、どの記録を読み直し、どの確認を補うかを決めてから進めます。

今回の問いを自社で使う際は、実際に任せる仕事に合わせて条件と回答の読み方を整えてください。共通の問いを置いたことだけで、評価の有効性を検証できたわけではありません。

面接官同士で、「何を見たか」を先に出す

評価会議では、最初に発言した人の「採りたい」に、他の面接官が合わせるだけにならないようにします。人事責任者は会議前に、各面接官へ、実際の質問と回答、対応する職務条件、自分の解釈、残る未確認を記入してもらってください。相手の評価を読む前に書き、会議では結論より先に回答箇所を照合します。

「協調性がある」と書いたなら、相手の意見を受けて何を変えたか。「主体性が弱い」と感じたなら、どの情報がそろっても必要な行動へ移らなかったか。具体的な根拠を挙げてもらいましょう。同じ結論でも根拠が違えば、その違いを残します。

会議の終わりに、別の参加者が「どの回答を、どの職務条件の根拠に使うか」を説明できるところまで進めてください。根拠がそろったなら採否の決裁へ渡し、足りなければ、既存記録の再確認で済むか、本人へ何を尋ねる必要があるかを決めます。基準を共有していなかった場合は、候補者へ追加の負担を頼む前に、会社がその不備を直す番です。

個人的な情報で、親近感を補わない

人柄を知りたいと思っても、職務と関係のない生活や、本人が責任を持たない事項などへ、質問を広げないでください。厚生労働省は、適性・能力と関係のない事項を尋ねること自体が、選考へ影響するおそれも示しています。

仕事での協働を確認したいなら、関係者との意見の違い、確認の仕方、役割の分担など、職務に関わる経験を聞けます。雑談の共通点を探すことで、評価の材料を増やそうとしないことが重要です。

選考上の配慮について希望が示された場合は、採用担当者が本人と必要な進め方を確認し、社内で対応を判断する人へつないでください。同じ観点で評価することと、すべての進め方を一律にすることは分けて考えましょう。

「一緒に働きたい」の理由を、任せる仕事として渡す

最初の二人の発言だけでは、採否は決まりませんでした。人事責任者が評価を戻す先は、話す速さや慎重さではなく、顧客と開発の条件を踏まえて回答案を選び、必要な判断を求められるかという仕事です。条件を受けた回答まで記録すれば、面接官は、どこを根拠に評価を変えたかを説明できます。

この整理は、入社後の期待を伝えることにもつながります。「感じがよかった」だけでは見えなかった、任せる判断と必要な支援を、採用部門の責任者が言葉にできるからです。

判断が分かれた評価メモを一件取り出し、印象の横に、実際の回答と任せたい仕事を書き添えてみてください。そこで空欄になった部分を、誰が、どの記録や確認で埋めるかまで決めましょう。人との関わりを大切にするからこそ、候補者の力を、話しやすさの一言で取りこぼさずに見ていただきたいと思います。

評価メモを、採否の根拠へ直しきれないときは

GCIへは、今回任せる仕事と、面接官の評価が分かれたメモの一例を、個人が特定されない形でお聞かせください。基準はあっても質問で確かめられていないのか、回答の読み方が違うのか。採用コンサルティング・採用代行（RPO）の支援範囲を踏まえ、どこから整えるかを一緒に考えます。

面接評価の基準と記録について相談する。初回相談で課題と進め方を伺い、調査・分析・報告を伴う診断は、対象・成果物・費用をご提案し、合意後に開始します。

参考資料

確認日は2026年10月28日です。

• 厚生労働省：公正な採用選考の基本。職務上の適性・能力に基づく選考と、関係のない事項を把握することへの注意を参照。公表・更新日の表示は確認できませんでした。
• OPM：Structured Interviews。職務関連能力、共通質問、共通尺度の説明を参照。公表・更新日の表示は確認できませんでした。
• 株式会社Global Career Incubator：採用コンサルティング・採用代行（RPO）／企業向けのご相談。現在の支援範囲と相談案内を確認。ページの公表・更新日は確認できませんでした。