管理職の役職を増やす前に、チームが必要とする管理の仕事を明らかにする

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

社員が増え、経営者が一人ずつ状況を見るのが難しくなった。そろそろ管理職を増やし、チームを分ける必要があるのではないか。組織の成長に伴い、そう考えることもあるでしょう。

人数の増加は、運営を見直すきっかけになります。ただ、役職を置けば、品質の確認、仕事の配分、育成、顧客への対応が、すべて解けるとは限りません。

管理職の人数を先に決める前に、いま何の判断や支援が足りず、誰の仕事が止まっているかを確かめましょう。その仕事を担える役割と時間を整えたうえで、役職や階層へ反映していくことが重要です。

体制案を検討している方は、いま増やそうとしている役職を一つ選び、「この役割を置くと、誰のどの仕事が進むと考えているか」を先に書いて残してください。現在の担当と案件記録だけを使い、任せる管理の仕事、そのために減らす本人の実務、ほかの責任者に残す判断を、いま説明できる範囲で添えます。まだ確認していない時間や専門性を、登用後には確保できるものとして埋めないでください。

管理の問題を、一つの役職名へ押し込めない

「現場を見てほしい」という依頼には、さまざまな仕事が含まれます。成果物の専門的な品質を確かめること、案件同士の優先順位を決めること、メンバーが困ったときに助けること、本人の成長や評価を確認すること。必要な知識と判断の範囲は、それぞれ違います。

実務が得意な人へ役職を付けても、部下の育成や、部門全体の配分を自動的に担えるわけではありません。反対に、人を支える経験がある人でも、専門性の異なる成果物を一人ですべて確認できるとは限りません。

まず管理の仕事を分けてください。そのうえで、同じ人が兼ねられることと、専門担当や上位責任者の判断が必要なことを考えます。役割を分けることを、部門の数を増やすことと同じにしないことも大切です。

仮想例：三チーム化の案で、品質確認まで担えるかを確かめる

以下はGCIが作成した仮想例です。

ある制作サービス企業で、実務担当が十八人へ増えました。会社は、その中から三人を管理職へ登用し、管理職を含む六人ずつの三チームに分ける案を考えていました。

困っていたのは、成果物の品質確認が遅れること、複数案件の依頼が重なって人が足りなくなること、経験の浅いメンバーへの支援が後回しになることです。

三人の管理職を置けば、それぞれが五人を見られるため、問題は軽くなると考えていました。しかし、実際の案件を追うと、品質の例外判断は、二つの専門領域に詳しい特定の担当者が行っていました。管理職候補の三人が、そのすべてを代わりに判断できるわけではありません。

案件の優先順位も、各チームだけでは決まりません。複数のチームで同じ専門担当を必要とする仕事があり、会社全体でどれを先に進めるかを選ぶ必要がありました。

三つに分ける案が間違いと決まったわけではありません。ただ、その構成だけで、三つの問題を解けるという説明には、足りない条件がありました。

何を見て、何を決める仕事かを整理する

会社は、必要な管理の仕事を次のように分けました。

この表は、全社で新たに四つの役職を作るためのものではありません。必要な仕事を把握し、役割を担う人と、その条件を決めるための整理です。

品質の確認を担う専門担当には、確認の範囲と、相談を受ける条件を決めます。全体の配分は、今回の体制では事業責任者が引き続き担うと確認しました。個々のチームが、同じ専門担当の時間を別々に確保した扱いにしないようにします。

日々の支援と育成は、実務の隙間に行う仕事ではなく、役割として時間を置く必要があると分かりました。

ご自身が保存した体制案の説明にも、この仕事の分け方を当ててみましょう。初稿で使った案件記録と担当の情報だけから、止まっているのが専門判断なのか、全体の配分なのか、日々の相談なのかを選び、その根拠を一件の仕事へ戻します。新しい管理職に任せる仕事と、専門担当・事業責任者に残す仕事が混ざっていたら、同じ説明を書き直してください。元の説明と並べ、役職を増やせば進むと置いていた仕事のうち、何を実際に任せられ、何がまだ条件不足かを確かめます。試行で得る新しい結果を、この最初の比較の根拠に混ぜてはいけません。比較しても条件不足が残るなら、その確認を試行で扱う課題へ分けてから、次の段階へ進みましょう。

まず一つのチームで、担当する仕事を試す

会社は、役職を三つ増やす決定を急がず、まず六人の一チームで、日々の支援と担当内の配分を担うリーダーを一人置くことにしました。リーダーは六人のうちの一人で、残る五人を支援します。このチームで必要になる相談・育成の仕事と、リーダーが使える時間を確かめてから、ほかのチームへの展開を考えます。

リーダーには、合意した担当範囲での進め方の調整、相談への対応、支援が必要な仕事の把握を任せました。全体の優先順位、専門的な例外判断、正式な人事評価の権限は、それぞれ確認した責任者へ残しています。

また、リーダー自身の実務を減らす範囲も決めました。引き継ぐ人が実際に担当できるかを確認し、対応できない仕事は、受ける時期や案件の組み方を事業責任者が見直します。役職を付けた分だけ、本人の働ける時間が増えると置かないためです。

試行の目的は、管理職候補の根性を試すことではありません。会社が必要としていた支援の仕事を、どの条件なら実行できるかを確かめることです。その目的と、確認する内容を、メンバーへも伝えました。

残った問題を、役割設計へ戻す

試行では、メンバーが相談する相手が明確になり、必要な情報を得て進められた案件がありました。一方、二つの専門領域に関わる品質の確認待ちは残りました。リーダーが状況を把握しても、専門担当の確認時間まで増えたわけではありません。

試行を振り返る事業責任者は、相談後に進んだ案件と、品質確認を待った案件を一件ずつ選んでください。前者は、リーダーがどの情報を渡し、誰が次の作業へ進めたかを残します。後者は、必要な確認をできる人がいなかったのか、担当者はいるが時間を確保できなかったのかを分けます。

この試行では、リーダーの相談対応と、専門担当への品質確認の依頼が一巡した時点で、事業責任者が本人と記録を見直す機会を置きます。「案件／止まった仕事／相談相手／渡した情報と返答／次に進めた作業／残る判断」の順に、一件ずつ書いてみましょう。相談相手が決まっただけなら、進行済みにはしません。品質確認の依頼を送った時刻と、確認を受けられた時刻も分けて残し、待ちの理由へ戻れるようにします。

確認できる専門担当がいても時間が足りないなら、受ける案件の量や確認枠を事業責任者が見直します。特定の人しか判断できない領域が続くなら、その人と、ほかの担当が扱えるようにする条件や支援を考えます。どちらの場合も、リーダーの役職を増やすだけで解消すると置かないでください。

一チームで日々の支援を担えた範囲と、専門担当や全体配分に残る仕事を、別々に次の体制案へ書き込みます。他のチームも同じ条件で担えるかを確かめてから、役職数と分担を決めましょう。相談と育成が継続的に発生し、実務を移して管理の時間を確保する必要があるなら、正式な役割として置く理由になります。一方、残る待ちが専門確認の不足だけなら、その解消を先に考えます。今ある役割の分担で足りる仕事まで、新たな管理職の設置理由へまとめないことが重要です。

人数だけで、管理職の仕事量を判断しない

同じ五人を支援する場合でも、経験のある人が安定した仕事を担う場合と、初めての仕事へ取り組む人が多い場合では、必要な支援が変わります。案件が似ているか、例外が多いか、関係する部門がいくつあるかによっても違うでしょう。

そのため、「一人の管理職には何人が最適か」を先に決めるより、実際に担う管理の仕事と時間を見てください。部下が少なければ十分に見られるとも、多ければ必ず機能しないとも、人数だけでは判断できません。

また、管理職を増やすことには、役割同士の調整も生まれます。責任者が誰かを分かりやすくする一方で、承認が増え、情報が途中で止まる形になっていないかも確かめましょう。

階層を増やすかどうかは、その結果、何の判断と支援ができるようになるかで考えます。見栄えのよい組織図を完成させることを、目的にしないでください。

登用する本人へも、できる条件を聞く

役割の案ができたら、担う本人へ期待と境界を伝えます。任せたい成果、判断してよい範囲、上位者や専門担当へ相談する条件、自分の実務がどう変わるかを確認してください。

本人が不安を示した際も、管理職への意欲が足りないと早く決めないことが大切です。育成経験がない、専門領域が違う、既存顧客の担当を減らせないなど、具体的な理由があるかもしれません。

経営者や人事責任者は、本人が「今の担当案件を減らせない」と話したら、気持ちだけを聞いて終わらせないでください。誰へどの仕事を移せるかを事業責任者と確かめ、移せない仕事があるなら、任せる管理業務の範囲か開始時期を選び直します。育成経験への不安なら、最初の面談に誰が同席し、振り返りをいつ行うかまで本人へ返しましょう。

次の体制案に、役職以外の説明を加える

次の体制案には、役職名と人数に加えて、新しい役割が引き受ける仕事と、そのために減らす実務を書いてください。経営者が抱えてきた支援を分けるには、任せる人の意欲だけでなく、実際に担える時間と判断の範囲を用意する必要があります。まず一つの役割で、本人へ説明できる案にしていきましょう。

GCIと、管理職を置く理由と仕事を整理する

GCIの経営・組織コンサルティングでは、事業の状況と、役割・権限、人材、現場の運営を照らし合わせて課題を整理します。管理職や階層を増やす前に、必要な管理の仕事と、担える条件から体制を一緒に考えていきましょう。

経営・組織コンサルティングの案内をご覧いただき、増やしたい役職の名前よりも、いま足りない判断・支援と、候補者が兼ねている実務を法人向け相談フォームからお知らせください。担う仕事から、体制を一緒に考えられます。