売上成長と現場の疲弊が同時に進む会社で、引き受ける仕事を見直す

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

受注は増えているのに、現場には余裕がなく、納期の相談とやり直しが続いている。営業は次の案件を取りたい。提供する部門は、これ以上は難しいと言う。成長している会社だからこそ、経営者が判断に迷う場面です。

ここで、「人が足りない」「もっと効率よく」とだけ結論を出さないでください。顧客へ約束した仕事のほかに、何が増えているかを確かめる必要があります。個別対応の追加、条件が決まらないままの着手、確認漏れによるやり直し。それぞれ、変える相手も、変え方も違います。

現場にもう一段頑張ってもらう前に、会社として何を引き受けるかを見直しましょう。売上を伸ばす判断と、提供し続けられる条件を、一緒に考えていくことが重要です。

忙しさを、案件数だけで比べない

同じ一件でも、標準の手順で進む仕事と、毎回違う条件で進む仕事では、必要な負担が変わります。営業が想定する「一件」と、現場が引き受ける「一件」が同じとは限りません。

まず、実際の案件をいくつか選び、当初の提供に必要な仕事、追加で認めた対応、確認不足などでやり直した仕事を分けてみてください。担当者を責めるための時間調査にせず、何が起きて仕事が増えたかも一緒に記録します。

顧客の希望で増えた作業もあれば、自社の見積もりや説明が足りずに増えた作業もあるでしょう。どちらも「顧客対応」とまとめると、受注条件を変えるべきか、社内の確認を直すべきかが見えなくなります。

また、標準の時間を置いても、案件の難しさや担当者の経験で変わります。平均だけで、すべての人が同じ時間でできると扱わないようにしましょう。

仮想例へ進む前に、ご自身の会社について、いま手元にある契約・受注記録と、提供側の担当・技能・使える時間の記録だけで、「次の期間に何をどこまで引き受けるか」を短く説明して残してください。既に約束した仕事と、まだ条件を決めていない仕事を分け、追加対応や再作業をどこまで見込んでいるか、提供できる上限を超える分をどう扱うつもりかまで書けるでしょうか。判断できない箇所は未確認のまま残します。後の例の数字や答えは、この初版へ持ち込みません。

いま残した自社の引受説明へ戻ってください。新しい実績を足さず、同じ契約・能力記録から、既約束と未契約、合意済みの追加対応と予測している再作業、提供側の上限、不足が残る場合に誰がどの条件を変えるかを分けて、同じ説明を書き直します。

初版と修正版を並べ、単に数字や項目が増えたかではなく、何を守り、何をまだ約束せず、どの変更には顧客との合意が要るかが明確になったかを比べてください。最初の説明で未確認だった上限や条件は、推測で埋めずに未確認のまま残します。この比較を閉じてから、次の仮想例へ進みましょう。

80件の仕事を、360時間へ押し込めていた

以下はGCIが作成した仮想例です。

ある国内の制作サービス企業で、受注が増え、担当者から納期の不安が上がっていました。会社は、今後4週間について、提供業務に使える時間を360時間と確認しました。定例業務や休暇などを除いた、当該業務のための枠です。

検討対象の案件は80件あり、70件はすでに当該期間の提供を約束しています。残る10件は、見積もりと条件の調整中で、まだ契約していません。

事業責任者が営業と制作側で見積もり直すと、80件全体では、次の負担を見込む必要がありました。対象は、これから4週間に必要な制作の作業見積もりです。

営業の見積もりや顧客対応は、この制作枠とは別の仕事です。事業責任者は、制作の360時間と、営業側が準備に使う時間を別に押さえます。会社全体の労働時間や人件費を調べる場合は、両方を含む記録へ戻ってください。

案件数だけ見れば、80件に増えることを成長と捉えられます。しかし、この条件のまま約束を増やせば、提供できる時間が足りません。差を、現場の気合いで埋める前提にしないことが、経営者の責任です。

個別対応と、やり直しを別の相手と直す

この会社では、標準外の対応をすべて断る方針にはしませんでした。顧客の業務に必要で、提供範囲や条件を合意して引き受ける対応もあるからです。

最初に営業と制作側で、何が本当に必要で、どの形なら顧客の目的を満たせるかを確認しました。すでに約束した内容は、一方的に削りません。顧客と代替の形式や確認方法を相談し、変更に合意できた部分についてだけ、見積もりを直しました。その結果、個別対応は100時間から60時間の見通しになりました。

再作業については、顧客に全部の責任を求めるのではなく、自社が未確定の素材で制作へ進めていた仕事を見直しました。着手に必要な情報を営業と制作で確認し、準備がそろわない場合は、開始時点を相談する方法へ変えました。これにより、再作業は60時間から30時間を見込む案になりました。

見積もりを下げるときは、二つの変更を別の記録に残します。個別対応では、営業責任者が顧客と合意した変更を案件ごとに記し、制作責任者が、なくなる作業と残る作業を見積もりへ反映します。合意できなかった案件は、元の約束と必要時間を残してください。代替案を提示したことだけで、作業を減らしてはいけません。

再作業の30時間は、着手条件を変えた後の予測です。制作責任者は、素材の未確定や認識違いのうち、何を防げると見込んだかを記し、制作開始後の再作業と照合します。営業責任者も、事前確認の担当と時間を用意してください。準備の時間を取れないなら、確認を飛ばして制作へ渡さず、事業責任者が確認担当を補うか、営業を通じて開始日を顧客と相談するかを決めます。

こうして初めて、誰の仕事をどう変えた見積もりかを説明できます。制作の見積もりが70時間小さくなっても、営業側の確認時間は別に必要です。実際に使った時間と手戻りを両部門で残し、負担が減ったのか、別の人へ移ったのかを確かめましょう。

改善案を作っても、まだ全件を引き受けられない

この二つの見直しで、80件の必要時間は、標準320時間、個別対応60時間、再作業30時間の、合計410時間になりました。

当初より70時間少ない見積もりです。それでも、使える360時間に対して、50時間足りません。改善の話が進んだことを理由に、「これで80件を受けられる」と結論を急がないでください。

条件調整中の10件は、今回の見積もりでは、標準制作40時間、個別対応8時間、再作業2時間の合計50時間を含んでいました。事業責任者は、その10件を当該期間に追加で約束しないと決めました。改善後も残る50時間を埋める担当枠がなく、70件にはすでに提供を約束しているからです。営業へは、10件の顧客と希望時期を相談し、制作責任者がその期間の枠を確認してから、新しい条件を提示するよう伝えました。来月へ移すだけで空きが生まれると扱わないためです。

10件を外した70件の内訳は、標準制作280時間、個別対応52時間、再作業28時間で、合計360時間です。見積もりは枠に収まりましたが、余裕はありません。制作責任者は、担当者ごとの技能と日別の予定へ落とし、特定の日や人に仕事が重ならないかを確かめます。見積もり時間の合計が枠に収まったことと、約束した日に提供できる計画ができたことを分けてください。

毎週の更新では、終わった仕事の実績と、残る仕事の見積もりを分けます。途中で追加作業や遅れが分かった場合は、その時点で再計算します。再作業が28時間を上回る見通しなら、ほかの仕事か確保枠を変えない限り、その分が不足します。制作責任者は、影響する案件と提供期限を事業責任者へ示してください。

その結果、期限までに必要な技能の支援を確保できるなら、事業責任者が担当と元の仕事の配分を変更します。支援元の上司も引き受ける条件を確認したうえで、新しい枠へ計上します。間に合う支援が得られなければ、営業責任者が対象顧客へ日程や提供範囲の変更を相談し、合意した条件で制作予定を組み直します。社内で延期案を決めただけの段階では、顧客への約束は元のままです。未契約10件の追加は、こうした既約束案件の対応と、その期間の枠が確かになるまで進めません。

既約束の仕事も、現実に提供できないと判明したなら、早く顧客と協議しなければなりません。約束を守りたいという思いを、担当者だけが無理を引き受ける理由にしないでください。

利益が増えない理由は、時間表だけで決めない

この表から、どの条件が負担を増やしているかは考えられます。一方で、会社の利益が増えない原因や、案件ごとの採算を、この時間だけで確定することはできません。

実際の採算を確認するなら、売上と費用の対象期間、外注や材料などの費用、営業・管理の負担、未完了の案件の扱いなど、会社の実際の管理方法に合わせて確かめる必要があります。担当者の時間に単価を掛け、その差だけを利益として扱わないようにしましょう。

そのうえで、追加対応を料金や提供条件へ反映するか、標準の範囲を変えるか、受ける案件の組み合わせを変えるかを選びます。顧客の目的を標準の形式で満たせるなら、営業と制作でその形式を次の提案へ反映します。標準外の対応に価値があり、今後も求められるなら、必要な作業と費用を見積もり、これから約束する範囲と料金を相談します。自社の確認不足で増えた仕事なら、まず制作へ渡す条件と、その確認を担う人を直しましょう。負担が増えた理由によって、会社が動かす仕事は変わります。

会社の説明不足で増えた作業を、顧客へ追加請求すればよいという話でもありません。どこまで約束し、何の条件が変わったかを確認し、必要な協議を行うことが出発点です。

受注を決める前に、提供側の確認を入れる

同じ問題を繰り返さないためには、案件を受けた後に制作部門が困る状態を変える必要があります。すべての案件に長い審査を加えるより、確認が必要になる条件を営業と提供側で決めましょう。

たとえば、標準外の形式がある、必要な素材が未確定、短い期間に作業が集中する。そうした案件は、価格や納期を約束する前に、制作側が範囲と対応可能量を確認します。標準の条件で受けられる仕事は、必要な情報をそろえて進めます。

この方法でも、営業が待たされるだけでは続きません。営業責任者は顧客への回答期限を示し、制作責任者は、確認する担当と返答できる時点を引き受けてください。必要情報が不足するなら、足りない項目をまとめて返し、営業が顧客へ確認します。材料がそろっても枠が足りない場合は、事業責任者が、提供範囲を変える案と時期を変える案を選び、営業から顧客へ相談します。両部門の確認を、顧客へ返す答えまでつなぐことが重要です。

成長の責任を営業だけ、負担の責任を提供側だけへ分けると、両者は互いを制約として見てしまいます。何を約束し、どう提供すれば事業が続くかを決める責任は、経営と事業運営の側にあります。

来月の受注を増やす前に、一度並べる

次の受注予定を決める前に、事業責任者が営業責任者と制作責任者を同じ場へ集めてください。営業側は、顧客へ約束した内容と、まだ条件を決めていない案件を持ち寄ります。制作側は、同じ期間の標準作業、合意した追加対応、自社の確認不足による再作業を分け、技能と予定を確認した担当枠を示します。

その場では、今回どこまで約束できるかを決めましょう。見積もりを直しても不足が残るなら、未契約案件の条件を相談する担当と返答日を決めます。既約束の仕事まで影響するなら、支援の確保と顧客への協議を先に進めます。変更した条件は営業だけ、制作だけの資料にせず、双方が次の見積もりと予定へ反映してください。

営業も制作も、自部門では変えられなかった条件を、この場へ持ち寄れます。経営者は、残った不足を現場へ返さず、受け方、約束、準備、人員のどれを変えるかを引き受けてください。

売上を伸ばそうと努力してきたことを否定する必要はありません。その成長を続けるために、現場が繰り返し無理を引き受けなくても提供できる条件へ、経営の判断を進めていきましょう。

GCIと、受注から提供までの条件を見直す

GCIの経営・組織コンサルティングでは、事業の前提、役割・権限、現場の運営を照らし合わせ、受注条件と提供体制の両方から改善を支援します。営業と制作で引き受けられる範囲の認識が合わない場合は、すでに約束した仕事と、これから条件を決める仕事を分けてみてください。

そのどこで判断が分かれるかを、法人向け相談フォームからご相談いただけます。支援の範囲は経営・組織コンサルティングの案内にまとめています。