部署ごとに数字が違う会社が、経営判断に使う情報の基準を揃える

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

会議で人員や案件の数を尋ねると、部署ごとに違う数字が出てくる。資料を照合するうちに時間が過ぎ、結局、何を決めるかの議論まで進まない。数字をそろえるだけで会議が終わり、決めたかったことが残るのは、経営者や経営企画の方にとってもどかしい状況だと思います。

最初に、どの部署の数字が間違いかを探す前に、何を数え、いつの状態を表しているかを確かめてください。目的が違えば、数字が違うこと自体に理由がある場合があります。

一つの値へ無理に統一するより、今回の判断に使う定義と時点、確認する責任者をそろえましょう。違う目的の情報は、その違いが分かる形でつなぐことが重要です。

同じ名前で、違うものを数えていないか

「人員」と言っても、入社した人数、月末に在籍する人数、当日その仕事に対応できる人数、将来の採用予定は違います。「案件」も、相談を受けたもの、契約が決まったもの、作業を始めたものでは、意味が変わります。

それらを同じ欄へ入れると、担当者が正しい資料を出していても、報告では食い違って見えます。さらに、更新した日が違えば、その間の変更も混ざります。

数字を集める依頼には、使う判断、対象、期間または時点、確定と見込みの区別を添えてください。数字だけを求め、会議の場で意味を聞き直す状態を減らしていきます。

仮想例を見る前に、次の会議で使う資料の一欄を一つ選んでください。いま載せようとしている値と、「その値で何を決めるつもりか」を一行で書き、最初の採用判断として残します。

次に、同じ手元資料だけで、その値の定義と対象、基準時点、実績か見込みか、確認者と参照先を確かめます。別部署の数字を新しく集めに行く前に、今ある記録の中で、自分が別の問いへの数字を転記していないか、確定していない状態を混ぜていないかを吟味してください。

同じ一欄を書き直し、最初の一行と並べます。数値が変わったかだけでなく、その値だけで判断できる範囲と、まだ別の確認が必要な範囲がどう変わったかを比べてください。この比較を終えてから、以下の仮想例へ進みます。

仮想例：二十人、十八人、十八人が、別の意味だった

以下はGCIが作成した仮想例です。

ある企業が新しい部門を立ち上げ、当期に社員二十人が入社しました。その後、二人が退職し、月末には十八人が在籍しています。この会社の在籍の集計では、休職している二人も十八人に含めます。

現場では、その月末の時点に仕事へ対応している社員が十六人おり、別に外部の担当者二人が当該業務を支援しています。会社は、次の提供体制を考えるため、現在の人員を確認しようとしました。

採用担当からは二十人、人事からは十八人、現場からも十八人と報告されました。

採用の二十人は、月末の在籍人数ではありません。人事と現場の十八人も、同じ人を数えていません。

全てを十八へ書き換えれば解決するわけではないのです。入社の累計、在籍の状態、当面の提供に関わる人の範囲を、分けて見る必要があります。

今回の問いに必要な情報から、使う正本を決める

この会社が知りたいのは、次の提供に必要な仕事を担えるかです。そのためには、在籍人数だけでなく、実際に使える時間と専門性、外部担当が担う範囲も確認する必要があります。

まず、在籍社員の数は、人事が確認した定義と月末時点の資料を参照することにしました。対応できる仕事と時間は、現場の責任者が、担当者の状況を確認して返します。外部の支援は、その範囲と利用できる期間を、別に示します。

採用担当の当期入社数も、採用活動の振り返りには使えます。ただ、今の在籍へそのまま置くのではなく、退職や休職など、別の状態の情報と区別します。

ここでの正本は、会社の全情報を一つの表へ押し込む意味ではありません。在籍の問いには、この定義と時点の人事情報を使う。対応可能量には、現場が確認した別の情報を使う。その関係を、関係者が追えるようにするものです。

経営企画の担当者は、在籍人数の定義を人事・労務の担当者に、外部支援の範囲と期間を契約を管理する担当者に確かめてください。会議へ渡す情報の範囲も、社内の情報管理規程に沿って決めます。

数字の横へ、四つの説明を付ける

この会社では、数字だけを転記するのをやめ、定義と対象、基準時点、実績か見込みかと更新状況、確認者と参照先を添えることにしました。経営企画が人事担当へ確認した、在籍欄の表示は次の内容です。

定義と対象： 新設部門の月末在籍社員十八人。休職者二人を含み、退職者と外部担当者は含めない。単位は実人数。

基準時点： 対象月の末日時点。期初からの入社累計とは分ける。

状態と更新： 月末時点の実績。会議資料の作成日に、人事担当が月末の在籍表と照合。

確認者と参照先： 人事担当が確認した対象月末の在籍表。訂正が生じた場合も、まず同じ担当者へ確認する。

経営企画は、人事担当に資料配布の前日までの確認を依頼し、定義・時点・数値が参照先と一致したことを返してもらいました。その確認を受け、月末人員二十人と載せていた箇所を、在籍十八人へ訂正しました。単に十八という数字へ合わせたのではなく、何を数えたかを人事の記録に戻って確かめたわけです。

現場の対応人数十八人は別欄に置き、「同じ月末に対応している社員十六人と外部担当二人」と表示しました。提供に使える時間や、外部担当へ任せられる範囲は現場責任者と契約を管理する担当者が確認し、人数とは別に返すことにします。二つの十八が一致しただけでは、同じ対象を照合できたことにも、提供できる仕事量が分かったことにもなりません。

ご自身の資料でも、在籍を聞いたのに累計が返ってきたら、元資料が誤っていると決めつける前に、依頼した目的を担当者へ伝えてください。正しい資料でも、別の問いへの答えとして転記すれば、判断を誤らせます。

数を一つ訂正したことと、必要な人材が何人足りないかを確定したことは違います。追加採用の判断には、仕事量、必要な専門性、今後の予定などを別に確認します。

予定と実績を、同じ欄で上書きしない

採用予定や新しい案件の見込みは、将来を考えるために必要です。ただ、まだ確定していない情報を、現在の実績へ混ぜないようにしましょう。

入社を見込む人がいても、いつからどの役割を担えるかは確認が必要です。社内で枠を認めたこと、候補者と合意したこと、実際に入社したことを分けます。どの段階を数えているかが分かれば、見込みが変わった理由も追えます。

案件についても、受注予定、契約、作業開始、売上など、会社で確認する区分をそろえます。売上を資料へ載せる担当者は、経理・財務の担当者に集計基準と確定時点を確認してください。営業の見込みと会計の確定値を、名前だけで同じ数字にしないようにしましょう。

予測が後から変わること自体を、誤りとして扱う必要はありません。どの前提と時点の予測だったかが残り、実績との違いを説明できることが大切です。

更新する担当と、変更を届ける相手を決める

定義を一度説明しても、その後の担当交代や、運用変更でずれる場合があります。誰が更新し、定義が変わった際に、どの資料の利用者へ知らせるかを置いてください。

たとえば、現場の対応人数に、外部担当を含めるかが変わるなら、前月との比較にも影響します。数字の増減だけを業務の改善や悪化として読まず、定義の変更を合わせて示します。

また、訂正した場合には、どの資料を直したかと、判断へ影響するかを確認します。保存先の一つを更新しても、会議へ出す別の資料が古いままなら、同じ照合が繰り返されます。

定義と基準時点をそろえても数字が違うなら、どちらを使い分けるかではなく、差がどこで生じたかを調べる段階です。経営企画は、集計対象の抜けや重複、抽出条件、元の記録の更新状況を、各情報の責任者へ確かめてください。回答期限を決め、訂正した値とその根拠が返るまでは、会議を進めるためだけに片方へ合わせないことが重要です。

資料配布までに差を解消できなければ、未確認の値を確定欄へ入れず、食い違う値と確認中の条件を示します。その数字に依存しない議題は進められますが、値によって提供可否などの結論が変わる議題は、会議の責任者が判断を保留し、確認後に戻る日を決めましょう。数字を急いで決めることと、必要な意思決定を進めることを混同しないでください。

すべての資料を人事が管理する必要がある、という話ではありません。各情報の責任者と、実際に使う担当者が、どの時点の何を使うかを合わせます。

集計を増やす前に、何の判断へ使うかを決める

会議のたびに多くの情報を求め、数字を細かく増やすと、更新する負担も増えます。まず、どの判断へ使う情報かを確かめましょう。

仮想例なら、在籍数を正しく示すだけでは、次の提供ができるかは決まりません。現場が担当できる仕事と時間を確認する方が、先に必要な場合があります。集計しやすい数字だけを、判断したい問いの代わりにしないことが重要です。

在籍の誤用を直した後に残るのは、次の提供を引き受けるための仕事量と対応時間を確かめることです。経営企画の方も、次の会議で決めることを一つ選び、必要な定義と基準時点を資料の依頼時に添えてください。数字を整える作業と、その数字だけでは決められないことを分ければ、関係者へ求める情報を絞れます。

次の会議では、直した数字で何を決められるかを話す

会議資料を直したら、その数字で判断できる範囲まで説明しましょう。この会社なら、「月末の在籍は十八人です。ただし、次の提供に割り当てられる時間は、現場責任者の確認を待っています」と伝えます。在籍の説明を終えたところで、追加採用が必要かまで結論を飛ばさないためです。

経営企画は、確認済みの人数に加え、担当する仕事、使える時間、外部支援の範囲がいつ分かるかを現場責任者に返してもらい、その回答後に提供可否を判断する場を設けてください。必要な材料がそろったら、経営者が既存業務の配分変更で足りるか、追加の担い手が要るかを選びます。資料の項目を増やすためではなく、この選択へ進むために情報を集めるのです。

照合を続けてきた担当者の仕事を、単に数字を出し直す作業で終わらせないでください。それぞれの報告が何を表していたかを受け止めたうえで、今回の判断に必要な形を一緒に決めていきましょう。ツールの入れ替えを待たなくても、次に配る資料の一欄から着手できます。

GCIと、判断に使う経営情報の条件を整える

GCIの経営・組織コンサルティングでは、事業の前提と役割・権限、現場の運営を照らして課題を整理します。部署ごとに情報の意味や更新が違う場合は、使う判断、必要な定義、確認と更新の責任を一緒に具体化していきましょう。

経営・組織コンサルティングの案内をご覧いただき、決めたいことと、どの部署の数字がどの定義・時点で食い違っているかを法人向け相談フォームからお知らせください。表示を直すだけで足りるのか、集める情報や確認する担当者も見直す必要があるのかを、一緒に整理していきましょう。