株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
「この業務には、第二担当を付けています」。そう聞いて安心していたのに、主担当が休むと判断が止まる。手順書も、共有フォルダもある。それでも仕事が進まないなら、第二担当という名前と、実際に引き受けられる仕事の間に差があるかもしれません。
経営者や部門責任者が確かめるべきなのは、引継ぎを何時間行ったかだけではありません。主担当が説明しなくても、第二担当が何を確認し、どこまで進め、何を責任者へ戻せるかです。
大切な仕事を任されてきた主担当にも、これから引き受ける第二担当にも、無理をさせる進め方では続きません。仕事を小さく区切り、任せる条件と確かめ方をそろえていきましょう。
「知っている」と「一人で進められる」を分ける
手順の説明を聞けば、仕事の流れは分かります。横で見れば、使う画面や資料にも慣れます。ただ、その状態で、入力の違いや判断に迷う案件へ対応できるとは限りません。
主担当が隣で「このお客様はいつもこうだから」と補足しているなら、手順書にない知識がまだ残っています。第二担当が操作をしていても、判断を支えているのは主担当かもしれません。
一度で全業務を任せる必要はありません。「通常の注文確認は本人が進める」「契約条件と異なる依頼は責任者へ戻す」と、仕事の範囲ごとに確かめましょう。
部門責任者は、第二担当が主担当へ相談せずに処理できた件数だけで評価しないでください。本人の権限を超える例外を抱えず、必要な情報をそろえて責任者へ判断を求められることも、業務を続けるために必要です。
仮想例：手順書を読んだ第二担当が止まった理由
以下はGCIが作成した仮想例です。
ある企業では、顧客の追加注文への対応が一人へ集中していました。部門責任者は別の担当者を第二担当に置き、主担当が手順書を共有して、数件を一緒に処理しました。責任者は、これで主担当が不在でも対応できると考えていました。
ところが、主担当の休暇日に、顧客から通常より早い納品を求められました。第二担当は在庫の表示を確認しましたが、他の注文向けに確保している分を使ってよいか分かりませんでした。
主担当は普段、在庫だけでなく、確保先と変更可能な条件を確認していました。第二担当は、その確認をする場面を見ていなかったのです。また、配分を変える承認者も、手順書には明記されていませんでした。
第二担当は顧客への納期確約を止め、部門責任者へ相談しました。責任者は在庫管理担当と確認し、既存の確保分を動かさずに提示できる納期を顧客へ伝えました。希望された早期納品を、そのまま受けたわけではありません。
問題は、第二担当が慎重すぎたことではありません。通常操作の引継ぎで、例外の確認と承認まで引き継げたと思っていたことです。
最初に、仕事を三つへ分ける
部門責任者は、主担当と第二担当へ「全部覚えてください」と求める代わりに、注文対応を次のように区切りました。
| 仕事 | 第二担当が行うこと | 第二担当だけで決めないこと |
|---|---|---|
| 通常条件の注文 | 注文内容、利用できる在庫、標準納期を確認し、所定の承認手順で進める | 標準を超える約束や、他案件の確保分の変更 |
| 早期納品の依頼 | 希望日、必要数量、利用できる在庫と既存の確保分を分け、選べる納期を確認する | 他顧客への影響を伴う配分変更 |
| 記録と実物の数量が合わない | 対象を特定し、在庫管理担当へ照会し、確定前の納期約束を止める | 数量を推測で修正し、利用可能として扱うこと |
表には、相談先が不在だった場合の次の連絡先と、回答を待つ間に顧客へ伝える内容も付けました。「困ったら主担当へ」では、主担当の不在に備えたことになりません。
一方、第二担当がすべての配分を決められるようにする必要もありません。会社として誰が決める仕事かを先に明らかにし、その判断へ必要な情報を渡せるかを確かめます。
見学の次は、主担当が答えを言う前に考えてもらう
まず通常案件を一緒に扱い、主担当が確認している情報と理由を説明します。その後は、第二担当が先に確認項目と進め方を述べ、主担当が根拠を聞く形へ移してみましょう。
「この表示を押します」と説明できても、なぜその在庫を利用できるかを答えられなければ、まだ確認が必要です。操作の正しさと、その操作を選んだ判断を分けて見てください。
次に、合意した範囲の実案件を、第二担当が進めます。最初から顧客への回答まで完全に任せるのではなく、必要な承認と品質確認を残し、主担当がどこで補足したかを記録します。
仮想例では、第二担当は通常注文を進められましたが、確保済み在庫の読み分けで主担当の補足が必要でした。その部分を「対応済み」とせず、確認方法と記録の場所を整理し、次の案件で改めて確かめることにしました。
一回説明したことを、もう一度聞かれたからといって責めないでください。どこで判断が止まったかが分かれば、引継ぎを改善する材料になります。
まれな例外は、発生を待たずに確かめる
日常の通常案件だけでは、数量不一致のような例外に出会わないこともあります。過去の事例を利用できる範囲で整理するか、架空の条件を用意し、どの情報が足りず、誰へ何を相談するかを考えてもらいましょう。
試す際に、実際の注文や在庫をわざと変更する必要はありません。机上で対応を説明する練習と、実運用の実行を区別し、安全に確認できる方法を選んでください。
第二担当は、数量不一致の練習で、対象と確認先を示し、確定前の約束を止めるところまで説明できました。ただし、実際の不一致を解決した実績ができたわけではありません。部門責任者は、この例外の解消を第二担当だけへ任せず、在庫管理担当と一緒に対応する条件を残しました。
「すべて一人でできる」か「何も任せられない」かの二択にせず、確かめた範囲を具体的に残すことが重要です。
引継ぎの時間を、二人の余力へ押し込まない
主担当の仕事量を変えずに、説明と確認を追加すれば、通常業務が遅れるかもしれません。第二担当も、今の仕事をすべて抱えたままでは、実案件を担当する時間を取れません。
部門責任者は、いつどの仕事を移し、その間に何を減らすかを決めてください。第二担当が別部門に所属するなら、その部門の責任者とも時間と優先順位を合意しましょう。
仮想例では、責任者が第二担当の定例集計の一部を別の担当へ移し、受け取る担当の稼働も確認しました。主担当には説明と品質確認の時間を置き、二人の通常業務を同時に最大まで求めないよう調整しました。
引継ぎを引き受けた人だけへ負担を移しては、次の属人化が生まれます。人を増やしたように見えて、実際の対応力が増えていない状態を避けていきましょう。
完了した範囲と、支援が必要な範囲を残す
引継ぎの確認には、業務名だけでなく、次の内容を残しておくと役立ちます。
- 本人が実案件で進め、誰がどの結果を確認したか。
- 主担当の補足が必要だった箇所と、再確認する予定。
- 練習では説明できたが、実案件では未確認の例外。
- 本人の権限を超える判断と、相談先が不在の場合の対応。
この例で責任者が残す記録は、「通常注文は進められた。ただし、確保済み在庫の読み分けは主担当が補足した」「数量不一致は、机上で対象と照会先を説明できた」の二つです。同じ「確認済み」にまとめず、何を見て任せ方を決めたかが分かるようにします。
不在日に止めないための任せ方を、責任者自身が一度書く
ここまでで分かっている材料は三つです。通常注文は第二担当が進められたこと、確保済み在庫の読み分けには主担当の補足が必要だったこと、数量不一致は机上では対象と照会先を説明できたものの実案件では未確認であることです。ここでは退職日や新しい案件条件をまだ足しません。
本文を先へ進める前に、部門責任者の立場で「当面、第二担当へ任せる仕事」と「残す支援」の二欄だけを書いてください。通常注文、在庫の区分、数量不一致をそれぞれどちらへ置くかを決め、最初の案を消さずに残します。
初稿を書いたら、同じ三つの事実だけで理由を点検します。通常注文を一度進められたことは、在庫の区分も一人で判断できた証拠でしょうか。数量不一致を机上で説明できたことは、実際の不一致を解消した実績でしょうか。逆に、主担当の補足が一度あったことだけで、通常注文まで全部戻す必要があるでしょうか。新しい情報を加えず、確認できた範囲と未確認の範囲を分けてください。
そのうえで、同じ二欄をもう一度書き直します。初稿と修正版を並べ、「任せる範囲を広げすぎた箇所」「支援を残しすぎた箇所」「机上確認を実績と取り違えた箇所」のどれを直したか、一つずつ指させるようにしてください。ここで作るのは、主担当が不在でも注文業務を止めないための当面の委譲案です。
その記録から、当面は注文内容の照合と処理の準備を第二担当へ任せ、在庫の区分は主担当または在庫管理担当の確認を受けてから、所定の承認へ進む範囲にします。早期納品に伴う配分変更は部門責任者の判断、数量不一致は在庫管理担当への照会を残します。通常注文を一度進められたことを理由に、この二つまで本人の判断へ広げないでください。
再確認は、次の通常注文を扱う日の、顧客へ回答する前に行います。部門責任者が確認の時間を確保し、第二担当に、利用可能分と他案件の確保分をどの記録から読み分けたかを説明してもらいます。主担当が補足した箇所を責任者が記録し、本人が根拠をたどれた範囲から、任せ方を見直しましょう。説明が曖昧なら、在庫確認の支援を残して、資料の見方をもう一度そろえます。責任者は再確認の予定と、確認後に分かったことを別々に記録してください。
資料を読んだ日付だけで完了扱いにせず、任せる仕事と、受ける支援を二人へ返すところまで進めることが重要です。業務の内容やシステムが変われば、確認した範囲も見直します。
退職日が決まっている場合は、部門責任者が、退職直後に期限を迎える仕事と、止まったときの影響が大きい仕事を先に選んでください。残る期間に全業務を移せないなら、第二担当が扱う範囲、責任者が引き受ける例外、ほかの担当へ移す仕事を分けます。注文対応なら、退職後最初に回答する案件で、誰が在庫を確認し、誰が納期を承認するかを先に決めましょう。
引継ぎが終わっていない仕事は、代わりに判断する人と、回答までの進め方を会社側で用意します。主担当へ全部の説明を頼む前に、残る人が何を引き受けるかを決めてください。まだ一緒に働ける間に、第二担当が自分で考える機会を作り、支援が必要になった箇所を確かめていきましょう。その一回を、退職後も頼れる確認先と、無理なく任せられる仕事を残すために使っていただきたいと思います。
経営・組織コンサルティングで、業務の継続条件を整える
GCIは、役割と権限、実行体制、業務運営の改善を支援しています。第二担当が決まっていても仕事を任せきれない場合は、確認する業務と判断、必要な支援を一緒に整理しましょう。
経営・組織コンサルティングの案内をご覧いただき、主担当へ集中する仕事、第二担当が実際に進められた範囲、まだ補足が必要な箇所を企業向け相談フォームからお知らせください。退職日が決まっている場合は、残る期間も伺います。初回相談では課題と進め方を確認し、調査や診断は対象・成果物・費用を個別に合意してから進めます。