2026-10-29
幹部採用のリファレンス確認で、評判と職務上の事実を分ける
幹部採用のリファレンス確認を、照会の必要、本人への説明と取得範囲、情報源の記録の順に考えます。三か月の協働場面から評価を点検し、直接観察と伝聞を分けて、残る確認を採用会議へ渡します。
記事を読む →BUSINESS JOURNAL / 企業向けコラム経営と組織を、
経営と組織を、
具体的な問いから考える。
経営、採用、人材の育成。次の判断につながる視点をお届けします。
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01 / JOURNAL
コラム一覧
2026-10-29
非公開の幹部採用を進めるとき、情報を誰にいつ伝えるかを決める
非公開の幹部採用では、この二つを一緒に考えなければなりません。「機密なので詳しく言えません」と繰り返すだけでは、候補者は大切な仕事の選択を判断できないからです。
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2026-10-29
エグゼクティブサーチを始める前に、紹介会社へ何を共有するか
エグゼクティブサーチを始める前に、会社がそろえる任務と条件は何か。海外責任者の例を使い、紹介担当の言い直しから依頼文を修正し、記録や協力時間が足りない場合の判断を示します。
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2026-10-29
大企業出身の幹部候補を評価するとき、本人が動かした範囲を確かめる
大企業出身の幹部候補を、本人の寄与と自社の支援から評価します。全国30拠点中3拠点の経験を例に、本人への追加質問と会社が引き受ける仕事を分け、評価会議へ渡すメモを具体化します。
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2026-10-29
幹部候補に辞退されたとき、経営課題をどこまで伝えるべきか
経歴も希望も合いそうな幹部候補と面談した。会社の成長性や魅力を伝え、手応えもあった。それなのに、次へ進む前に辞退の連絡が来る。何が足りなかったのか、経営者も採用担当も考え込むと思います。
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2026-10-29
営業責任者の採用で、個人の売上と組織を育てた成果を分けて評価する
営業責任者の採用で、個人売上とチーム売上の内数、若手へ移った仕事、予測を変えた理由を確認。候補者の経験と個人案件・育成時間を照らし、任せる範囲を選び直します。
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2026-10-29
事業開発責任者の採用で、提携実績の先にある実行経験を確かめる
事業開発責任者の提携実績を、合意・試行・引継ぎ・継続運営に分けて確認。販売後の担当が未定の場面から、回答の評価と、会社が選び直す役割分担を示します。
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2026-10-29
経営幹部を外部採用するか、内部登用するか。役割ごとに比較する
幹部の内部登用と外部採用を、同じ任務と支援条件で比較。実務経験と課題回答を分け、支援者の時間、引継ぎ、着任時期を揃えて選び直す方法を示します。
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2026-10-29
CHRO・人事責任者を採るとき、採用実績だけでは分からない役割を定める
CHRO・人事責任者の採用で、年間百人の採用実績をどう読むか。採用チームの運営と人員配置・評価の任務を分け、追加回答と会社の支援から募集役割を選び直す実演を示します。
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2026-10-29
COOを採用するとき、社長の補佐と事業を動かす権限を分けて考える
COOを社長の右腕として採る前に、任せる判断と社長へ戻す条件を具体化。顧客対応と製品改善の対立を使い、顧客合意・技術条件の境界、補佐経験と決定経験の評価を実演します。
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2026-10-29
採用代行が必要ない場合もある。依頼前に社内で変えられることを点検する
採用代行を依頼する前に、週16時間の作業と使える12時間を照合。転記の変更案、13時間の見積もり、責任者の暫定引受けを分け、試行後に委託範囲を選び直す手順を示します。
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2026-10-29
外部の採用担当者と現場の距離を縮めるために、役割理解をそろえる
採用代行の職務説明が浅いと感じたとき、企業の採用責任者が何を準備するか。営業支援の聞き取りと説明の言い直しを通じ、提案・決定の範囲を守り、候補者質問へ答える方法を示します。
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