エグゼクティブサーチを始める前に、紹介会社へ何を共有するか

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

「海外事業を任せられる幹部を探してください」。紹介会社へ求人票を渡したものの、届く経歴を前に判断が止まる。社長は事業を立て直す人を考え、採用担当は海外営業の管理経験を探しているなら、同じ求人票から違う人を思い描いているかもしれません。

採用を急ぐときに依頼内容へ戻るのは、遠回りに感じるでしょう。それでも、初期に任せる仕事、既存責任者へ残す仕事、新任者が動ける範囲の三つは、会社側でそろえてください。ここが違ったままでは、紹介される人数が増えても、選ぶ理由が定まりません。

長い事業計画をすべて渡す必要はありません。採用担当が任務の案をまとめ、経営者が未合意の条件を判断する。そのうえで紹介会社に、どの経験を探すと理解したかを言い返してもらいましょう。

求人票の外にある、「採る理由」を整理する

役職、勤務地、経験、報酬の条件は必要です。ただ、幹部採用では、その条件でなければならない理由を知ることも重要になります。

既存事業の立て直しなのか、新しい市場を広げるのか。社長から引き受ける仕事は何か。既存責任者の不足を補うのか、別の任務を置くのか。

人物への不満を列挙するより、事業や組織の仕事として説明してください。誰かが優秀ではないから探す、という表現だけでは、必要な経験も、受け入れ条件も見えません。

紹介会社から問いを受けて初めて、社内の未合意に気づくこともあるでしょう。そこまで依頼の準備が無駄だったわけではありません。問いによって、会社が決めるべきことが見えたのです。採用担当だけで答えを埋めず、任務を決める経営者へ戻していきましょう。

拠点長を探すのか、本社との事業管理を変えるのか

以下はGCIが作成した仮想例です。

ある企業が、海外事業責任者の採用を計画していました。求人票には、海外営業経験と、現地社員を率いた経験が必要と書かれていました。

社長へ初期の任務を聞くと、売上を増やす前に、現地と本社で見通しの数字と投資の優先順位をそろえてほしいと分かりました。一方、人事は、現地の営業組織を直接管理する役割だと思っていました。

会社が確認すると、現地営業の管理は既存の責任者へ残す方針でした。新任者には、現地と本社の情報を整理し、既存の合意済み方針の範囲で、事業運営の優先順位を調整する役割を検討していました。追加投資の承認は本社の経営会議へ残します。

この違いを直さず、営業管理の経験だけで探索を始めると、必要な実務が合わない可能性があります。採用担当は、求人票の条件を増やす前に、次の依頼案を社長と現地責任者へ見せます。

ここへ、選考の責任者、提示できる条件、希望する着任時期、次に社内で判断する期限を添えます。同じ肩書を使っていても、社長と現地責任者が想定する仕事が違えば、その箇所を社長の判断へ戻します。

空欄のまま相談できることと、約束する前に決めること

未確定事項をすべて埋めるまで、紹介会社と話せないわけではありません。たとえば希望する着任時期にどの程度の幅を持たせるかは、市場の情報を聞きながら検討できます。その時期が必須なのか、調整できる希望なのかを伝えれば、相談の出発点になります。

一方、この企業で見通しの記録を新任者が使えず、現地責任者から説明を受ける時間も取れないなら、情報をそろえる任務そのものが成り立ちません。これは空欄を紹介会社に預けて済む問題ではありません。

社長は、現地責任者と記録の管理担当に、任務に必要な記録の範囲、利用の許可、説明を担う人と時間を確認します。採用担当は、その回答を受け、用意できる条件を依頼文へ反映します。「協力します」という返事だけでなく、誰のどの記録を、誰の説明とともに使えるかまで答えがそろったかを見てください。

決まる前でも、どのような経験の人が考えられるかは相談できます。ただし、候補者へ確保済みの支援として説明する段階には進めません。必要な条件を用意できないと分かったら、社長が任務の範囲か着任後の進め方を見直す番です。候補者の力量で埋めてもらう前提を置かないようにしましょう。

紹介会社の返答から、依頼文を直す

この企業が役割案を伝えた後、紹介担当から「現地営業を率いた人を中心に探します」と返ってきたら、採用担当は、そのまま探索へ渡さず訂正します。

現地営業の管理は、既存の責任者へ残します。今回は、本社と現地で数字の定義をそろえ、合意済み方針の中で運営の優先順位を調整する役割です。営業組織の規模だけでなく、両者の見方が違うときに、本人が何を整理し、誰の判断を得て実行案へつないだかを確かめたいと考えています。追加投資の承認は、当社の経営会議が担います。

紹介担当が「本社と現地の事業管理に関わった人を探し、数字の定義が割れた場面と、本人が調整した範囲を聞きます」と言い直せれば、確かめる経験が具体化します。まだ「海外で大きな組織を率いた人」という説明へ戻るなら、どの仕事を担う人を探すかが伝わっていません。

そこで依頼文も、次の形へ直します。

初期任務は、本社と現地の見通し情報をそろえ、合意済み方針内の運営優先順位を調整すること。現地営業の管理は既存責任者、追加投資の承認は経営会議に残す。面談では、情報の違いを本人がどう見つけ、関係者の判断を得て実行案にしたかを聞く。利用する記録と説明時間は社内確認中であり、確保済みの条件として候補者へ伝えない。

紹介会社の言い直しだけで、社内の役割が承認されたことにはなりません。採用担当がこの依頼文を社長と現地責任者へ戻し、任務と権限の理解を確かめます。その内容を会社側が承認し、紹介担当も同じ版で探索の観点を説明できるところを、依頼理解がそろった目安にしてください。

紹介会社へ渡す背景と、候補者へ伝える任務を分ける

紹介会社に背景を説明することと、候補者へ同じ詳細を開示することは別です。採用担当は情報の管理担当と、渡せる相手、用途、候補者への説明に使える範囲を、実際の契約と社内ルールに沿って確認します。

既存幹部の個人的な評価、顧客との契約、未公表の投資計画を、理解を深めてもらう目的だけで広く渡す必要はありません。社名や数字を伏せても組み合わせから対象が分かる場合があるため、秘密保持の取り決めだけで開示の判断を済ませないでください。

そのうえで、候補者が仕事を選べる説明を用意します。この例なら、「本社と現地の事業情報をそろえ、方針内の運営を調整する任務」と伝え、現地営業の管理と追加投資の承認は別の責任者に残ると説明できます。機密を守るために、実際より広い裁量があるように言い換えてはいけません。候補者向けの説明も、会社側で承認する人を決めておきます。

候補者の反応を受けたら、変える条件を特定する

探索を始めると、役割は合いそうでも、権限や支援が足りないと感じる候補者がいるかもしれません。採用担当は、報酬や時期だけでなく、どの条件が仕事を担う判断を難しくしているかを、本人が話せる範囲で聞きましょう。

必要な経験を持つ人がいないと決める前に、任せる条件が現実的かを社長と見直します。一方、候補者の意見が出たからと、未承認の権限を約束するのは早すぎます。変更したい条件と会社として承認した条件を分け、承認後に依頼文と候補者への説明を更新してください。

次の打ち合わせ前に、採用担当は一つだけ条件を変えて、依頼を書き直してみましょう。練習では、必要な記録と現地責任者の説明時間をともに用意できる前提で、依頼を一度書きます。その後、記録を使えるという条件だけを外してください。説明時間は取れても、必要な見通し記録を使えないとしたら、何を依頼しますか。

「協力時間があるので、このまま探す」では任務の前提が残ります。使える代替記録で必要な比較ができるかを社長と管理担当に確かめ、できるならその範囲へ依頼を直す。できなければ、任務の見直しを先に判断する。紹介会社へは、何を待っているかを伝えます。

ご自身の依頼でも、変えた条件が、任せる仕事と探す経験のどちらに影響するかを説明してみてください。何も変えないなら、なぜ同じ任務を果たせるのかが必要です。理由が書けない箇所が、次に社内へ戻す問いになります。完成した求人票の枚数より、この一往復を大切にしていきましょう。

探したい人の役割がそろわないときは

役職は決まっていても、経営者と現場責任者で任せたい仕事が違う。そんなときは、依頼書を無理に完成させず、決まっていることと判断が分かれていることをお聞かせください。GCIのTalent Searchでは、事業課題と、任せる役割・求める経験を照らし合わせて人材紹介を進めます。

企業向け相談フォームに、採用の背景と、社内で決めきれていない点をお知らせください。秘密情報を含む資料は、担当者と共有する範囲・方法を確認してからお送りください。