株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
事業を広げるため、人事責任者を採りたい。候補者には多くの採用を進めた実績があり、経営者として期待が高まる場面です。ただ、今回求めているのは、採用活動を率いる人でしょうか。それとも、必要な組織を経営と考え、配置や育成、評価までつなぐ人でしょうか。
採用の実績は大切です。一方、その人数だけでは、会社が次に必要とする人事責任者の役割まで確かめられません。CHRO〈Chief Human Resources Officer、人事を統括する経営責任者〉という肩書を先に置くのではなく、どの経営課題を、どの範囲で担ってもらうかを定めていきましょう。
経営者の方には、候補者の経験を厳しく見ると同時に、採用以外の仕事を誰が担うのかも決めていただきたいと思います。採用が進まず、組織づくりも追いつかないとき、一人にまとめて任せたくなるのは理解できます。ただ、その切実さだけで任務を広げると、採用チームを率いてきた強みと、今回新たに求める仕事の境目が見えなくなってしまいます。
採用の不足と、組織の課題を分けて整理する
経営者が「人が足りない」と感じているとき、その中身を具体的に確認することが重要です。必要な人へ接点を持てないのか。事業計画に必要な職務が定まっていないのか。採用しても仕事や上司が整わず、力を発揮しにくいのか。求める役割が変わります。
採用組織を強くしたいのであれば、採用計画、探索、選考、チーム運営を担った経験を見たいところです。一方、組織全体の役割や人材の配分から考えてほしいなら、その課題を経営と検討した経験も確かめる必要があります。
2026年10月28日に確認したGitLabの人事統括職Chief People Officerの公開職務説明には、採用に加えて、報酬、人材育成、業績管理、人事組織の責任が含まれます。同社の職務記述ライブラリは、記述が古い、または欠けている可能性を示しています。現在募集中の役職や日本での必須条件とは扱わず、採用以外にどの責任を担うかを考える一社の例として参照してください。
百人の採用を進めた経験から、何が分かるか
以下はGCIが作成した仮想例です。
新しい事業部を増やす企業が、人事責任者を探しています。経営者は、候補者の「年間百人の採用に関与した」という経歴を見て、事業拡大を任せられると考えました。
詳しく聞くと、候補者は採用チームを率い、事業部との要件確認、選考状況の管理、リクルーターの業務配分を担っていました。一方、事業ごとの人員配分、管理職の配置、評価の方針は、別の人事責任者と経営陣が決めていました。百人という数字も、候補者一人が採った人数ではなく、チームと事業部が進めた採用の結果です。
この会社の経営者が期待しているのは、採用を進めることに加え、事業の段階に合う組織を考え、既存社員の配置も提案する仕事です。ここまでの情報で、皆さんなら今回どの任務として選考を進めるでしょうか。採用責任者として検討する、人事全体を担う経験をさらに確かめる、探索する経験を見直す。現時点で選ぶ案と、その理由を短く書いておいてください。
採用チームを率い、事業部と要件を揃え、リクルーターへ仕事を配分した説明には、採用組織を動かした価値があります。その強みは評価に残しましょう。ただし、前職の別の人事責任者と経営陣が担った人員配分や評価方針まで、この候補者の実績として引き継ぐことはできません。経営者が選び直すべきなのは、本人への印象だけでなく、今回の募集任務です。
人事責任者へ求める判断を、経営側が書き出す
候補者へ面接を重ねる前に、経営者は、人事責任者へ相談したい仕事を具体化してください。先ほどの会社でも、「事業拡大を任せたい」を、必要な判断と仕事へ分けるところから始めます。
決まった人員計画の採用が進まないのであれば、探索・選考・採用チームの運営を整える仕事が中心です。事業側と要件を確認し、どの工程へ人や時間を配分したかを確かめると、候補者の採用経験との接点を見つけやすくなります。
事業計画と人員の必要性がつながっていないなら、その前に、どの役割を、いつ、どう確保するかを経営と検討する仕事があります。新たに採る案、既存社員の仕事を組み替える案、育成して担える範囲を広げる案を、事業への影響も含めて比べた経験が必要です。採用工程を速く回せることだけでは、この比較を任せる根拠は足りません。
管理職や専門職の役割が曖昧なら、事業責任者と役割や期待を具体化した経験を見ましょう。評価や育成が事業上の期待とずれる場合は、制度導入への参加だけでなく、何を課題と捉え、運用後に何を確かめたかを聞くことが重要です。
一人へすべてを求める必要はありません。必要な仕事を、既存の人事、事業部、法務などとどう分けるかも考えてください。大きな会社で分業されていた経験と、小さな会社で幅広く担った経験のどちらが合うかは、自社が引き受ける仕事によっても変わります。
候補者には、経営と意見が分かれた場面を聞く
人事施策の名前だけでは、本人の判断が見えにくいことがあります。「評価制度を導入した」なら、誰が課題を定め、誰が案を作り、誰が決め、本人は何を担ったかを確認しましょう。
経営と選択肢を検討した経験が必要なら、次のように尋ねられます。
「事業側が増員を求めた一方、別の対応も考えられた場面はありますか。何を確認し、どの案を示し、誰が決めましたか」
経験があれば、採用以外の案を出したかどうかだけで評価せず、その会社の状況に沿う検討だったかを聞いてください。増員が妥当だった場面もあるはずです。経営者に反対した回数や、受け入れられた施策の数を、そのまま能力へ置き換えないことが大切です。
実際の他社資料や社員情報を提出してもらう必要はありません。共有してよい範囲の説明から、役割と判断の根拠を確かめます。
「増員案は作ったが、配置案との比較は担当していない」と答えたら
先ほどの候補者が、追加面談でこのように答えた場合を考えてみましょう。採用担当者は、「増員案の作成を担ったとの説明あり。今回聞いた案件では、配置案との比較は本人の担当外」と記録できます。経営陣が最終決定したことと、その前の比較を本人が担ったことも、分けて聞いてください。最終決裁者でなかったというだけで、人事全体に関わる提案経験まで否定してはいけません。
続いて尋ねたいのは、「別の案件で、採用と配置など複数の案を比べ、経営へ提案した経験はありますか」です。経験があるなら、必要な仕事、既存社員が担える範囲、各案で事業に生じる影響をどう調べ、何を勧めたかまで確かめます。社長に採用された案の名前だけでは、候補者の判断は読み取れません。提案後に何が実行され、何を見て確かめたかも、本人の担当範囲に沿って聞きましょう。
その説明を得られなかった場合、経営者は会社側の分担へ戻ります。自社の経営者と事業責任者が人員配分の比較・判断を引き受け、評価方針などの担当も確保できるなら、採用責任者として任務を絞って検討できます。候補者が担う採用計画・要件確認・選考運営を明示し、その役割を希望するかも伺ってください。広い肩書を付けたまま、採用以外は後から期待する進め方は避けましょう。
この条件を会社が用意できるなら、選考会議への提案は、例えば次のように変わります。
人員配分の比較と評価方針は会社側の担当者が担い、今回の募集任務は採用責任者として検討します。候補者が事業部と要件を揃え、採用チームの仕事を配分した経験は、この任務を確かめる根拠になります。次の面談では、採用工程で遅れが出た一件に絞り、どの仕事へ人や時間を移したか、その後に何を確認したかを聞きます。役割を絞る案は候補者にも説明し、本人の希望と合うかを確認します。
反対に、人員配分の案づくりから新任者に任せる必要があり、社内でその検討を担えないなら、採用責任者への任務縮小だけでは会社の課題は残ります。この場合は、人事全体の責任者として、複数の人員確保策を比較した経験を確かめる選考へ進めるか、そうした経験を持つ別の候補者を探す必要があります。採用が急務でも、まだ根拠のない仕事まで任せる前提にしないでください。
最初の案を変える理由は、百人の採用経験が小さくなったからではありません。会社が残せる仕事と、新任者へ渡す必要がある仕事が分かれたからです。既にある強みを生かす任務と、会社が解くべき課題を一緒に考えることで、候補者を過小評価せず、選考の方向を決められます。
経営者が受け入れる提案の範囲も確認する
候補者の経験を確かめる一方で、経営者自身も、何を人事責任者と議論するかを説明してください。人員の配分や管理職の役割に関わる提案を期待しながら、実際には採用の実行しか任せないのであれば、期待がずれます。
報酬、評価、配置、労務などは、正式な権限や制度、適切な専門確認が必要です。人事責任者を採れば、経営者が人と組織の判断から離れられると考えないようにしましょう。
候補者へは、経営への提案の機会、現行のチーム、利用できる情報、予算や決裁の範囲を、確認済みの条件として伝えてください。未決定な部分は未決定と示し、肩書に見合う権限があるように説明しないことが重要です。
入社後に確認する仕事まで、採用前につなげる
次の候補者面接を組む前に、経営者と採用担当で、最初に扱う人事課題を一つ決めてください。人員配分を見直す任務なら、事業責任者が渡す計画と現行の担当業務、新任者に比較してほしい案、経営会議が決める範囲を書きます。最初の仕事として求めるのは、採用・配置・育成の選択肢と事業への影響を並べ、経営が次の判断をできる材料にすることです。短期間の採用人数だけを、この任務全体の成果にはしません。
採用責任者として迎える案なら、人員計画を会社側で誰が決め、採用要件への質問に誰が答えるかを先に揃えます。新任者には、決まった計画に対して、どの職務の探索・選考がどこで止まっているか、どの工程へチームの時間を配分するかを示してもらう、と説明できます。人員計画が未決なのに、採用人数の達成だけを約束させないことが重要です。
任せる検討、受け取る情報、協力する人、会社が決めることが揃えば、候補者に提示する任務案になります。経営側で答えが割れる箇所は、面接で候補者に解かせる前に揃えてください。全部の制度を完成させる必要はありません。最初の課題を、どの条件で引き受けてもらうかまで言葉にしましょう。
ここで最初の回答へ戻り、同じ情報から選考の案を書き直してみてください。「人事全体を任せたい」と書いていたなら、任せる根拠となる本人の働きが何かを加えます。「採用責任者に絞る」としたなら、残る人員配分や評価の仕事を誰が担うかまで続けましょう。二つの回答を採用担当と並べ、変えた結論、残した候補者の強み、判断を変えた会社条件を一つずつ確かめてください。
同じ案を維持する場合も、なぜ維持できるかが説明できれば構いません。候補者の説明を増やすことより、次の面談で何が分かればどの任務の検討を進められるかを、経営者と採用担当が共有できたかを見ていきましょう。
採用を率いる人か、人事全体を担う人かを決めきれないときは
採用活動を強くしたいのか、人員配置や評価まで含めて任せたいのか。経営陣で決めきれない場合は、最初に解きたい課題と、現在その判断を担う人をお聞かせください。GCIのTalent Search｜人材紹介では、役割・権限・期待成果を整理し、必要な経験と本人の希望を照らしながら、探索と選考の進め方を支援します。
参考資料
資料確認日：2026年10月28日。
- GitLab：Chief People Officer。導入とResponsibilitiesを参照。2026年3月4日付の更新表示はライブラリ名称変更であり、職務内容の初出日は未確認です。
- GitLab：Job Description Library。職務記述が古い・欠けている可能性に関する案内を参照。
- GCI：Talent Search｜人材紹介。役割・権限・期待成果と、候補者の経験・希望を扱う支援説明を参照。