株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
「自分の代わりに事業を回せる、右腕が欲しい」。会社が成長し、社長一人では決めきれなくなったとき、COO〈Chief Operating Officer、最高執行責任者〉の採用を考えるのは自然なことです。
ただ、その人に何を決めてもらうかが曖昧なままでは、候補者は着任後の仕事を判断できません。会議を進め、部門間を調整しても、最後はすべて社長が決めるなら、必要なのは判断を支える補佐なのかもしれません。社長が担う決定を移したいのなら、どの判断を任せるかまで説明しましょう。
COOという肩書を探す前に、手放したい判断を、一つ具体的にしてみましょう。その判断に必要な経験と、会社側が渡す権限をつなげることが、採用の出発点になります。社長と採用担当は、いま考えている任務を一文で書いておいてください。既存幹部と分担を確かめた後で、最初の文と比べてみましょう。
社長が忙しい理由を、そのまま職務にしない
営業、開発、顧客対応、採用。社長に相談が集中する分野を並べれば、広い職務記述書は作れます。でも、「全部を見てほしい」では、候補者も会社も、何を成果とするかを決められません。
最初に任せたいのは、既存事業の日々の優先順位でしょうか。新規事業を立ち上げることでしょうか。それとも、経営会議へ判断材料を整えることでしょうか。同じCOOという名称でも、必要な仕事は変わります。
また、社長の判断が遅れる理由が、情報不足なのか、他の幹部に決める権限がないためなのかも確認してください。情報を整える補佐を求めるのか、決めて実行する責任者を求めるのか。ここを分けると、探索する人材像も変わります。
仮想例：納期の優先順位を、誰が決めるのか
以下はGCIが作成した仮想例です。
ある企業では、顧客への追加対応と、既存の製品改善が重なるたびに、営業責任者と開発責任者が社長へ判断を求めていました。社長は、その都度会議へ入り、優先順位を決めていました。
COOの採用案には、「部門間の調整を主導し、社長の負荷を減らす」と書かれていました。ところが、候補者から「合意できない場合、私が順序を決められますか」と聞かれると、社長は答えに迷いました。
営業責任者も、COOが直接、顧客との約束を変えるのかを心配していました。開発責任者は、技術上の判断まで移されると受け止めていました。
採用案に欠けていたのは、候補者の能力より前に、会社が任せる判断の具体性でした。
一つの対立を使い、権限を確かめる
この企業は、「既存顧客の追加対応を先にするか、製品改善を予定どおり進めるか」という場面で、分担を整理しました。
| 判断 | この企業が置いた分担の案 |
|---|---|
| 技術上の実行可能性・危険の確認 | 開発責任者が根拠を示す |
| 顧客への影響と約束の確認 | 営業責任者が確認する |
| 合意済み予算・事業方針の範囲で、顧客との約束と確認済みの技術条件を守れる仕事の優先順位 | COOが営業・開発の材料から決め、理由を残す |
| 顧客と合意した納期・提供内容、予算、事業方針を変える必要がある場合 | COOが選択肢と影響を整理し、社長と各事項の決裁権者へ判断を求める。顧客との条件変更は、営業責任者が必要な合意を確認する |
| 顧客へ伝える内容 | 決定した方針を踏まえ、営業側が責任を持って説明する |
社長と採用担当は、この分担を自社の機関設計、社内規程、契約、既存幹部の権限と照らしてください。COOという名称だけで、会社や顧客に対する権限が決まるわけではありません。
大切なのは、「調整を任せる」という言葉を、意見が割れた場面での判断へ置き換えることです。
社長が覆す条件も、先に話しておく
権限を渡すと説明しても、社長が毎回別の順序へ戻せば、現場は社長へ直接相談するようになるかもしれません。COOの判断を経由する意味がなくなってしまうからです。
採用前に、社長、営業責任者、開発責任者で、先ほどの場面を一度試してください。まず「追加対応を先にしても、製品改善を先にしても、顧客との約束と技術条件を守れ、合意済み予算で実行できる」という条件を置きます。社長は追加対応を優先したい一方、COOの役を担う採用担当は、既存の改善予定を維持する案を出したとしましょう。
このとき「自分なら違う順序にする」という理由だけで、社長へ判断を戻すのでしょうか。会社が優先順位をCOOへ渡すと決めたなら、まず、合意した方針と両部門の材料に沿っているかを確かめます。条件を満たしているのに社長の好みで毎回戻すなら、実際に募集しているのは、独立して順序を決める役割ではありません。社長が異論を述べることと、決定権を引き取ることを分けて話す必要があります。
反対に、営業責任者から「その順序では、顧客と合意した納期を守れない」と新しい情報が出た場合は、前提が変わっています。COOは、守れなくなる約束と、順序・提供範囲・投入する人員を変える案の影響を整理します。そのうえで、必要な決裁を社長や該当する決裁権者へ求め、営業責任者が顧客との条件変更に必要な合意を確かめます。社内で順序を決めたことだけを理由に、顧客の納期も変えられるとは扱わないでください。
二つの場面を比べると、戻す理由は明らかになります。前者は権限の範囲内での意見の違い、後者は任せた判断の前提の変化です。前者まで毎回社長が引き取れば委ねたことにならず、後者までCOOだけで処理させれば、渡していない決裁まで負わせることになります。
この練習で答えが割れた箇所は、採用担当が求人の未確定条件として残します。社長自身も、異なる案を受け入れられる範囲を具体的にしてください。既存幹部と分担を揃え、候補者へは、任せる予定の判断と会社がまだ合意していない条件を分けて説明しましょう。
面接では、対立をまとめた話の先を聞く
役割が決まれば、候補者の経験を確かめる問いも具体的になります。
「部門間の意見が割れた際、最終的に何を決めましたか」
「本人に決める権限があったことと、経営者へ提案したことを分けて教えてください」
「決めた後、各部門の行動が変わったかを、どの記録で確かめましたか」
たとえば「各部門の案を整理し、最終的には社長に決めてもらいました」と答えた場合、採用担当は「本人は各部門の案を整理。最終決定は社長」と記録します。会議へ出席しただけなのか、比較に必要な情報を自ら揃えたのかも確かめましょう。後者には判断を支える働きがあり、最終決裁者ではなかったという理由で小さく扱う必要はありません。
ただし、今回の会社が求めるのは、示された範囲で優先順位を決める役割です。続けて「ご自身に決定権があった別の場面では、何を根拠にどちらの案を選びましたか。決定後、各部門が実行したことをどう確かめましたか」と尋ねます。回答に、本人が選んだ案、見送った案、判断の根拠、実行を確かめた記録があるかを見てください。説明を得たことと、別の資料や関係者から裏づけを得たことは、選考記録で分けます。
決定権を持った経験が得られなかった場合、採用会議では「案を整理したとの説明は補佐経験の材料にする。今回渡す決定を担った経験は、引き続き確認する」と整理できます。初日から単独で決める人が必要で、支える人も置けないなら、この補佐経験だけで採用を確定せず、判断経験の確認と探索を続けます。
一方、社長が当初の共同判断に時間を使え、営業・開発の責任者も材料を渡せるなら、範囲を絞って判断を移す案を検討できます。その場合は「社長の負荷をすぐ減らす採用」と同じ条件ではありません。共同で決める段階、本人へ移す判断、見直す時点を候補者へ伝え、本人がその役割を選びたいかも伺ってください。支える余裕があるかを確かめず、入社後に慣れてもらうという期待で埋めないことが重要です。
候補者へも、残る制約を説明する
候補者が判断するには、渡す権限だけでなく、現在の組織の状態も必要です。既存幹部との分担が未合意なら、合意済みとして説明してはいけません。
仮想例では、社長と営業・開発の責任者が分担案を確認し、候補者には、任せる予定の判断と、社長へ戻す条件を説明することにしました。実行に必要な情報や会議への参加方法は、さらに詰める課題として残しました。
採用担当は、必要な資料を誰がいつ渡せるか、どの会議で判断するかを、既存幹部との次の打合せに残してください。候補者が検討する際も、その条件がまだ確定していないことを伝えます。
制約を伝えるのは、魅力を減らすこととは限りません。難しい仕事を、何の条件で任せようとしているかを率直に話す方が、着任後の行き違いを確認しやすくなります。
着任直後から、すべてを変える前提にしない
新しいCOOには、事業と人を理解する時間も必要です。採用の際には、初期に確認すること、一定の理解を得てから決めること、すぐに引き受ける判断を分けて話しましょう。
社長の予定表が空いたことだけを成果とせず、決めるべきことが適切な担当へ移り、部門が実行できているかを確かめます。判断が新しいCOO一人へ集まるだけなら、別の依存を作るかもしれません。
既存幹部にも何を担い続けてもらうかを伝え、資料を揃える仕事と時間を会社側で確保してください。例えば、順序はCOOが決めても、営業責任者が顧客への影響を調べ、開発責任者が技術上の条件を示す分担は残ります。COOの採用を理由に、既存幹部の判断材料づくりまで宙に浮かせないようにしましょう。
最初の任務案を、既存幹部が同じ意味で読めるか
冒頭で書いた任務案に戻り、同じ問いへもう一度答えてみてください。先ほどの会社なら、「合意済み予算・事業方針の範囲で、顧客との約束と技術条件を守れる仕事の順序を決める。条件を変える必要があれば、営業・開発の材料を揃えて該当する決裁権者へ上げる」と書き直せます。
最初の「部門間の調整を主導し、社長の負荷を減らす」という案と並べると、違いは、COOが何を決め、何を決めないかを説明できることです。採用担当は、営業責任者と開発責任者に読み返してもらい、顧客への説明と技術上の判断をそれぞれ誰が担うかを答えてもらいましょう。答えが異なるなら、その箇所を直してから、もう一度同じ場面で試してください。
自社で次に社長へ上がってきた一件についても、任せたい判断、社長や決裁権者へ戻す条件、必要な情報を同じように書けます。既存幹部と分担が揃い、情報を渡す人と場が決まった部分を、求人と候補者への説明へ移してください。右腕への期待を、本人が引き受けるか判断できる仕事へ変えるところまで、会社側で進めましょう。
Talent Searchで、任せる判断と候補者の経験をつなぐ
社長から移したい判断は見えても、既存幹部との境界や、候補者に求める決定経験を整理しきれないことがあります。ご相談では、最近社長へ上がった一件と、COOへ任せたい範囲をお聞かせください。GCIのTalent Search｜人材紹介では、役割・権限・期待成果と、候補者の経験や希望を照らし、探索と選考の判断材料を整える支援を行っています。
初回相談では課題と進め方を伺います。組織・権限を調べる診断が必要な場合は、人材紹介とは支援範囲を確認し、対象・成果物・費用の合意後に進めます。
参照したサービス案内
2026年10月28日に、GCIのTalent Search｜人材紹介、経営・組織コンサルティング、企業向け相談フォームの支援範囲と相談・診断の区分を確認しました。本稿の分担案と採用前の練習は、会社が任務を具体化するための提案です。