株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
幹部候補の話は魅力的だが、実際にどこまで担ったのかを確かめたい。採用企業が第三者から情報を得る場合は、最初に、その必要性と、何を誰に確認するかを整理することが重要です。
「信頼できる人から、よい評判を聞いた」という安心感だけで採否を決めないようにしましょう。相手が候補者のどの仕事を、いつ、どんな関係で見ていたかによって、確認できる内容は異なります。
候補者本人の同意を前提にしても、私生活や職務と関係のない情報まで集めてよいわけではありません。適切な情報の扱いを確認したうえで、必要な職務上の事実へ焦点を絞っていきます。
照会で埋めたい空欄を、一つ決める
面接で分からなかったことを、採用責任者が先に言えるようにしてください。部門間の調整について、本人が担った役割を確かめたいのか。直属の部下をどう支えたかを知りたいのか。目的によって、必要な相手も質問も変わります。
「念のため人柄を調べたい」という広い目的では、風評や個人的な印象が入り込みやすくなります。担当した時期や承認者を聞き漏らしただけなら、まず本人への追加面接へ戻りましょう。第三者が直接見た行動を確かめる必要があり、その人に適切に照会できる条件も整う場合に、照会を検討します。
厚生労働省の採用選考時の配慮事項では、適性・能力と関係のない情報の把握や、身元調査などが就職差別につながるおそれを示しています。職務上の事実を確かめることと、家族や生活、思想・信条などを調べることを混同しないでください。
判断を誤りたくないほど、確認する項目を増やしたくなるかもしれません。まずは「今回任せる仕事に対して、どの経験がまだ分からないか」を一文にしてみましょう。その一文があれば、不要な照会を増やさず、必要な相手と質問を人事・法務や個人情報管理の担当へ相談できます。
本人への説明と、記録の扱いを実施前にそろえる
候補者へは、照会の目的、相手、質問の範囲、情報の利用と共有、記録の扱いを、会社として説明できるようにしておきます。外部事業者を使う場合も、委託先に任せたという理由だけで、採用企業の確認を省かないことが重要です。
同意や情報管理については、就職差別への注意を示す資料とは別に、厚生労働省の職業紹介・募集等に関する指針を参照します。同指針は、業務の目的を明らかにした必要な範囲の収集、本人の同意の下での第三者からの収集など適法かつ公正な取得、同意の具体性と自由意思、適正な管理を定めています。質問例だけで実施手順が完成するわけではないため、採用責任者は、照会の目的・相手・質問案・記録の扱いを専門担当へ渡し、個別の実施条件を確かめてください。
候補者の現在の勤務先へ、本人へ知らせず連絡することは避けましょう。「知り合いへ非公式に聞く」という方法でも、転職活動が伝わるおそれがあります。指定の相手への連絡を本人が望まない場合は、そのことだけで不誠実と推測せず、別の相手や、面接での追加確認を検討できるかを採用担当と考えます。
照会先にも、回答できる範囲があります。非公開の資料、社員の評価記録、顧客や取引条件を証明のために持ち出すよう求めないでください。取得する情報を絞り、共有先と保管方法を決めてから照会することで、候補者にも回答者にも、何のための確認かを説明できます。
「粘り強い」を、見ていた一場面へ戻す
以下はGCIが作成した仮想例です。
ある企業が、部門をまたぐ新しい事業を担う幹部候補を選考しています。候補者は、複数の事業部の意見を整理し、投資の比較案を経営へ示した経験を説明しました。採用側が確かめたいのは、条件の調整に加え、最終投資判断とその後の事業運営まで、本人がどこを担ったかです。
採用企業は、その仕事で協働した元同僚へ確認することにしました。本人への説明と同意、照会先が回答できる範囲、取得する情報の扱いを整え、定めた目的に沿って聞きます。
元同僚は、「粘り強く、最後までやり切る人でした」と答えました。採用担当は、その評判の根拠を尋ねました。
「そのように感じた場面を一つ教えてください。いつ、どんな役割で一緒に働いたときのことですか」
「比較資料を作る三か月間、同じチームで働きました。事業部ごとに見込みの前提が違い、そのままでは比較できなかったのです。本人は回答の違いを並べ、どの前提をそろえたいのかを各事業部へ伝え、確認を返していました」
「そのやり取りは、ご自身が参加して見ていたのでしょうか」
「はい。私も資料の確認会議に同席し、各事業部へ問い直す場面を見ていました。ただ、投資の最終判断や、その後の事業運営には関わっていません」
この回答を採用会議へ渡す採用責任者・採用担当の立場で、候補者の評価と次に確かめることを短く記してみてください。元同僚の「粘り強い」を、今回の任務を任せる理由として、どこまで使えると考えたでしょうか。記録例を見る前の、ご自身の評価とその根拠を残します。
情報源と観察範囲を、評価の根拠に残す
採用会議の資料を整えるには、元同僚の発言へ戻り、本人のどの行動を、どの場面で見たという説明だったかを確かめる必要があります。「事業全体を任せられる」と書いていたら、その判断を支える材料はどこにあるでしょうか。元同僚が述べた行動と、採用側の解釈を分け、観察されていない責任まで広げた箇所を直します。評価を書き直す箇所には、その根拠となる発言を添えてください。
たとえば、採用会議へは次のように渡せます。
情報源と範囲： 比較資料の作成に三か月協働した元同僚。会議に同席し、本人のやり取りを直接見たという回答。
回答の内容： 事業部ごとの前提の違いを並べ、再確認する点を具体的にして相手へ返していた。
採用側の解釈と次の確認： 部門間の条件をそろえる行動の参考になる。最終投資判断と、その後の事業運営はこの回答の範囲外。今回の任務に必要なため、本人への追加面接で、その責任を担った経験を尋ねる。
「粘り強い」という人物評だけを残すと、どこまで仕事を任せられるかが膨らみやすくなります。この記録なら、情報源が述べたことと、採用側がそこから考えたことを区別できます。最初のメモで評価を広く書いていても、候補者の強みを全部消す必要はありません。元同僚が具体的に述べた行動は残し、まだ言えない範囲を直していきましょう。照会先の回答を得たことと、別の記録でも裏づけたことは、分けて扱います。
元同僚の発言を根拠に書き直したご自身の評価を、最初のメモと照らしてください。「事業全体を任せられる」という解釈を外しても、部門間の前提をそろえる行動の説明は残せます。どの発言を根拠に評価を絞り、どの経験を追加確認へ戻したか。評判の言葉を置き換えただけになっていないかを確かめ、理由が読み取れない一文を直しましょう。
情報源欄の「会議に同席して見た」は、単なる肩書きの補足ではありません。仮に、元同僚が「自分は同席せず、別の人から聞いた話です」と答えていたなら、三か月の協働や候補者が説明した比較案の経験が同じでも、この行動を評価に使う根拠は変わります。「直接見たという回答」を「伝聞」に直し、評価欄もその範囲へ合わせます。
会議での行動は伝聞であり、直接観察した人の回答は得られていない。本人への追加面接で、前提の違いと返した問いを具体化する。
その場合も、最終投資判断と、その後の事業運営を担った経験への問いは残ります。元同僚が会議に同席していたという回答でも、その責任までは観察範囲に含まれていなかったためです。情報源欄だけを直し、同じ確かさで採否に使っていないか、評価の根拠まで確かめてください。
元同僚が見ていない範囲を、候補者に経験がない証拠にしないことも大切です。「当社の幹部に向いていますか」という結論を照会先へ求めず、得られた行動の情報を自社の任務へ照らす判断は、採用側が引き受けてください。
表現の違いと、責任範囲の食い違いを分ける
この例で、本人が「投資の比較案を作った」と話し、元同僚が「各事業部の条件をまとめていた」と答えたことは、両立する可能性があります。採用担当は、資料のどの部分を誰と作ったかを聞き、担当範囲をそろえます。
一方、本人が「最終投資判断も自分が担った」と説明し、照会先が「別の責任者が決裁した」と述べる場合は、採用評価に関わる差です。片方の説明を先に結論へせず、共有できる情報の範囲と社内の手続きを確認し、本人に当時の役割を説明してもらいます。
「比較案を選んで推薦したのはどなたで、支出を最終承認したのはどなたですか。ご自身が決めた範囲を、分けて教えてください」
本人が「私が案を選んで推薦し、最終承認は事業責任者でした」と答えたなら、推薦と承認を分けて説明を記録し直せます。「投資判断を担った」という広い評価をそのまま残さず、どの判断を担ったと説明しているかまで書き換えましょう。
それでも両者が説明する責任範囲が合わない場合は、相違点を残し、適切に追加確認できる方法を採用責任者が検討します。最終判断の経験が今回の必須条件で、必要な材料が得られなければ、その条件を満たしたという評価は置けません。高い評判で空欄を埋めず、評価を止めている理由を採用会議へ示してください。
追加面接で具体的な説明を得ても、それは本人の説明として記録します。第三者の直接観察や別資料による裏づけを得たことにはなりません。採用責任者は、その説明で今回の評価に必要な根拠がそろうのか、適切に取得できる別の材料が必要かを判断してください。必要な根拠が得られていないなら、その経験を確認済みとする評価は置かず、何が足りないかを採用会議へ返します。
採用会議には、今回の任務に必要な経験のうち、何がどの根拠まで分かったかを戻します。条件をそろえる行動の参考は得られたが、最終判断と運営の経験はまだ分からない。その違いが残っていれば、次の面接で尋ねる責任を絞れます。候補者の良さを認めたい気持ちも大切にしながら、確認できた範囲と残る不足を、採用側の言葉で説明していきましょう。
追加で確かめる経験を、相談の出発点にする
GCIの人材紹介へご相談いただく際は、幹部候補へ任せる仕事と、面接で残った疑問を企業向け相談フォームからお知らせください。任せる責任に対して、どの経験の根拠をもう少し聞く必要があるかを整理していきましょう。
リファレンスを実施する場合は、採用企業が人事・法務や個人情報管理の担当と、その手順をそろえてください。最初のご相談で、候補者や照会先の連絡先、評判の詳細を送る必要はありません。