株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
大手との提携をまとめた、新しい事業の立ち上げに関わった。事業開発責任者を探す企業にとって、期待が膨らむ経歴です。ただ、提携の合意と、事業として動き続ける状態を作ることは、確認する仕事が異なります。
候補者が優れた経験を持っていても、自社が必要とする段階とずれていれば、採用後に「もっと運営まで見てほしかった」「新しい相手を開拓する役割だと思っていた」という行き違いが生まれかねません。
提携先の名前だけで判断せず、事業のどの段階で、本人が何を動かしたかを確かめていきましょう。その前提として、採用する企業も、任せたい仕事を定める必要があります。
自社が必要なのは、機会を作る人か、動く事業へつなぐ人か
事業開発という職務名には、異なる任務が含まれます。新しい機会を探す、相手と条件を合意する、社内の実行体制へつなぐ、開始後の運営を見直す。自社の課題によって、必要な経験は変わります。
経営者は、「新規事業を任せたい」から、もう一段具体化してください。まだ顧客の必要性を確かめる段階なのか。提携は決まったが提供する体制がないのか。開始した事業を広げたいが、部門間の調整と継続運営が止まっているのか。採用で聞くべき内容が異なります。
一人がすべてを経験している必要があるかも検討しましょう。既存の事業責任者や営業、運用部門と何を分けるかによって、適合する候補者は変わります。
提携の締結後、候補者はどこまで関わったか
以下はGCIが作成した仮想例です。
ある企業が、外部パートナーと共同で提供するサービスを広げるため、事業開発責任者を採用します。すでに共同で試したサービスはありますが、販売時の説明と、提供後の問い合わせ対応が部門ごとに分かれ、継続して扱う条件が定まっていません。
候補者Aさんは、前職で提携の合意と最初の試行を進めた経験を話しました。Aさんは、相手企業との目的のすり合わせ、試行の対象と範囲の整理、社内の承認に必要な説明を担当しています。試行後は別の事業部へ引き継ぎ、継続した販売や運営の結果までは追跡していません。
経営者・採用担当の方は、この条件で今回の任務をどう提案するか、先に短く書いてみてください。任せる仕事と、そう考えた経験の根拠をつなげます。「提携の経験があるから、共同サービス全体を任せる」と答えたくなった方は、どこからどこまでを全体と呼んだかも残しておきましょう。
この候補者には、機会を合意と試行へつなぐ経験があります。しかし、今回の企業が必要とする、販売と問い合わせ対応を継続できる状態へ整える経験は、この話だけでは確認できません。
ここで「締結だけの人」と切り捨てるのも早いでしょう。前職で任されていた役割が、試行までだった可能性があります。まず引継ぎの一件を掘り下げ、その人が担ったことを正確に捉えてから、今回の任務へつながる経験を確かめていきましょう。
引継ぎ資料を渡した後、受け手の何を確認したか
採用担当は、提携の件数を増やして聞く前に、一件の仕事をたどってみてください。機会を検討した段階では、誰の必要性を何から確かめたのか。相手企業が関心を示したことと、購入する顧客の条件が分かったことを分けて聞きます。
合意と試行の段階では、対象、費用、役割をどう組み立て、どの案を見送ったかを尋ねましょう。会議に参加したのか、条件を提案したのか、決定する権限まで持っていたのかで、任せる根拠は変わります。先ほどの候補者が担った社内承認の説明も、本人が承認した実績へ置き換えずに残してください。
今回、特に深く聞きたいのは、その後の引継ぎです。
試行後に受け取った事業部は、どの仕事を引き受けると答えていましたか。まだ決まっていなかった条件を、誰と、どう扱うことにしましたか。
「資料を渡して説明会を開いた」という答えなら、伝達した行動は分かります。続けて、受け手が販売時の説明や問い合わせ対応に使えたか、受け取った責任者と何を確認したかを聞いてください。資料の受領と、仕事を引き受ける合意は別だからです。
運営を直接担っていなくても、受け手が困る条件を見つけ、提携先との合意へ戻した経験があれば、今回の仕事を考える材料になります。一方、継続運営の結果を追跡していないという元の説明は、そのまま残します。開始後の見直しまで担当した別の経験が出た場合は、観察した変化、本人が提案した修正、他部門が実行したことをたどり、売上や利用の増加を本人だけの成果へまとめないようにしましょう。
公開求人も、職務名より任務の違いを見る
2026年10月28日に確認したGitLabの米国向けDirector, Strategic Partnershipsの公開求人は、AWS・Google Cloudとの関係で、クラウド利用額と利用量の契約上の約束、契約更新、製品連携、共同の市場展開を継続して扱う職務です。提携先を通じた売上目標を負う役割とは区別されています。
先ほどの共同サービスを運営する責任者とは、扱う事業も成果の置き方も違います。それでも、「提携」という言葉だけでは担当範囲が定まらないことを考える材料になります。経営者は、自社が求めるのは合意の成立なのか、提供体制への接続なのか、開始後の見直しまでなのかを、求人の言葉へ戻してみてください。米国向けの一職務の要件を、日本で採る人材へ一括して当てはめる必要はありません。
販売計画の答えを、提供できる条件まで掘り下げる
引継ぎの実務経験だけでは材料が足りない場合、採用担当は、同じサービスの条件を使った短い課題で考え方を聞けます。自社の未解決案件の企画書を無償で完成させてもらう必要はありません。何を評価するかを先に決め、必要な条件を共有したうえで対話しましょう。
この会社なら、「パートナーは販売したいと言っているが、自社の提供後対応の担当が未定です。何から進めますか」と尋ねられます。例えば、次の返答があったとします。
まず販売件数の目標を決め、営業へ提案を進めてもらいます。問い合わせ対応は、販売見込みが分かった段階で運用部門と調整します。
販売の機会を逃したくないという意図は伝わります。しかし、採用担当は、その積極性だけで評価を終えないでください。販売を始めてから対応範囲を決めると、営業が説明した内容を運用部門が引き受けられないおそれがあります。販売見込みを得るための顧客確認と、提供条件を約束する営業活動を、候補者が分けているかも聞きたいところです。
問いを一つ戻してみましょう。「販売開始前に、運用部門からどの答えを得ておく必要がありますか」。返答が次の内容へ進んだ場合、何が変わったと評価できるでしょうか。
営業と運用部門に、想定する問い合わせの種類と、今回引き受ける対応範囲を確認します。必要な担当と作業量を整理し、運用責任者から、今の体制で引き受けられる範囲と難しい範囲を返してもらいます。その条件を事業責任者の判断へ出し、承認された提供範囲と販売時の説明を、パートナー側の担当者と揃えてから開始条件を決めます。
二つ目の答えは、調整する相手を増やしただけではありません。運用部門の受入条件を、事業責任者の判断とパートナーへの約束に結び付けています。採用担当は、このつながりを課題で説明できたと記録できます。過去に実際に運営を立ち上げた経験の欄とは分け、前の面接で確認した行動と併せて見ましょう。
さらに、運用責任者が「今の人員では、その範囲は担えない」と答える条件を加えてください。「各部門と調整を続けます」だけでは、次の決定が残ります。提供範囲を絞って始めるのか、開始時期を変えるのか、追加の体制を用意するのか。候補者が何を比べ、誰へ判断を求めるかを確かめます。
例えば、「まず負担が大きいと見積もった対応範囲を絞れるか、営業と運用に影響を出してもらいます。範囲を絞ると顧客が買う理由を失うなら、追加体制の費用と開始延期を事業責任者へ示します。承認前に販売開始を約束しません」と説明できれば、相手を説得する以外の選択肢を持っていることが分かります。どの案がよいかは、顧客の必要性と作業量次第です。答えの格好よさより、条件が変わったときに選び直す理由を見てください。
引継ぎの完了条件も、候補者と確認しましょう。営業と運用の双方が、同じ問い合わせ例について、説明する範囲、受け取る担当者、自分たちで決められない場合の判断先を答えられるか。提携先への説明と、その分担が一致しているか。採用後にこうした受入確認まで任せるなら、その仕事を選考段階から伝えておく必要があります。
分担を合意した後、実際に提供を始めた段階では、問い合わせが誰へ届き、誰が判断し、どのように回答へ進んだかを記録で見ます。対応が滞った箇所と、担当者に生じた負担を事業責任者へ返し、提供範囲や担当の見直しにつなぐところまでが、運営を任せる仕事です。受入の合意、実際の対応、その後の改善を分けて聞けば、候補者のどの経験が必要なのかも具体化できます。
運営を引き受ける人がいなければ、任務の分け方を選び直す
事業開発責任者を採っても、営業、商品、運用部門の時間を自由に使えるとは限りません。経営者は、協力する部門、事業の責任者、予算と承認の範囲を整理してください。候補者には受入条件を具体化する力を求めながら、会社側は「各部門と調整してください」で終えるわけにはいきません。
Aさんの別の経験を確かめても、継続運営を立ち上げた根拠が得られなかった場合を考えましょう。社内の事業責任者が運営を引き受けられるなら、Aさんには提携先との条件整理と引継ぎを任せる分担を検討できます。ただし、肩書を分けるだけでは足りません。社内の責任者が、受け取る仕事と担当者の時間を確認し、開始後の見直しを引き受ける必要があります。
この条件が揃うなら、提携と試行の経験を生かす採用として、次の選考へ進む理由があります。運営をすべて候補者へ任せるという当初の期待は改め、分担を本人にも説明しましょう。
反対に、社内の引継ぎ先も担当時間も確保できず、運営の立上げまで一人に任せる必要があるなら、その実務経験を確認できる候補者を探す判断になります。その場合でも、経営者が部門間の優先順位を決める責任は残ります。経験者の採用を理由に、会社が用意すべき協力体制まで省かないでください。
採用担当は、次の面接前に、経営者と運用責任者へ「運営を誰が受け取るか」を確認してください。担当が決まらない理由が、仕事量なのか、権限なのか、必要な専門性なのかによって、採用で補う範囲も変わります。
採用会議へは、合意後の担当まで入れた任務案を出す
先ほど書いた採用方針を、もう一度読み返してください。「共同サービス全体を任せる」という言葉を使ったなら、相手企業との合意、社内への引継ぎ、継続運営、開始後の見直しを、誰の仕事にするか書き直してみましょう。
例えば、今回の材料からは、次のように提案できます。
Aさんが担った目的のすり合わせ、試行範囲の整理、社内承認への説明は評価します。今回必要な販売・問い合わせ対応の立上げについては、引継ぎ先が何を引き受けたかを追加で聞きます。課題では、運用部門が担えない場合に提供範囲・開始時期・体制をどう比較するかを確かめます。
会社側は、次の選考までに運営を受け取る責任者と担当時間を確認します。社内で受け取れるなら、提携先との条件整理と引継ぎを中心とした任務を本人へ提案します。受け取れず、運営の立上げまで必要なら、その実務経験を探索条件に加えます。
最初の答えと比べ、候補者の価値を失わずに、今回足りない仕事が明らかになったでしょうか。確認事項を増やしただけなら、「その答えによって、誰の任務をどう変えるか」を一文足してください。採用会議へ持ち込むのは、提携先の名前の一覧より、合意の次を引き受ける人まで分かる任務案です。
提携は進んでいるのに、その後の担当が決まらないときは
合意できている内容と、次の担当へ渡せていない仕事をお聞かせください。GCIのTalent Search｜人材紹介では、その段階を担う役割と必要な経験を整理し、探索の進め方を確認します。
事業開発責任者の採用について相談する際は、「誰と提携するか」に加え、「開始後に誰が何を担う予定か」をお知らせください。決まっていない部分を含めて、採用する任務と会社が整える条件を整理しましょう。