本社・アジア統括・日本法人の指示が食い違うとき、決め方を揃える

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

本社は標準化を求め、アジア統括は今四半期の売上を求める。日本法人は、その両方を受けながら、顧客に次の提案を返さなければならない。外資系企業の日本事業では、どの指示も理解できるからこそ、動けなくなる場面があります。

間に立つ日本法人責任者が、説明と調整を重ねてきたこともあるでしょう。ただ、ご自身の説明力だけに解決を求め続けないでください。製品の例外を決める人と、売上の見通しを承認する人が違えば、一方の了解だけでは仕事を進められません。

一つの案件に含まれる判断を分け、関係する決定者が両立する条件を選べるようにしましょう。日本法人責任者が個別に説明を続ける代わりに、同じ条件と未決事項を、決める人たちへ一度に渡す方法を提案します。

まず、違う指示が何について食い違うかを確かめる

「本社と地域統括の方向性が違う」とまとめると、全体の戦略対立に見えます。しかし、具体的に並べると、製品を変える判断、今期の契約締結見込みに含める案件、使える人員、顧客へ伝える時点が混ざっている場合があります。

同じ案件について、別々の組織が異なる側面を指示していること自体は、不思議ではありません。問題は、それらを同時に満たせないときに、誰が何を変えるかを決めないまま、日本側へ実行だけを求めることです。

最初に、指示の原文や確認した内容へ戻りましょう。正式な決定なのか、相談段階の要望なのか。適用する製品、国、期間はどこまでか。例外の余地や確認先はあるか。過去の会議で聞いた言葉を、今も有効な決定として扱っていないかも確かめてください。

「本社が駄目と言っています」「アジアから売れと言われています」だけでは、判断が止まる理由を説明できません。どの条件と、どの条件が両立しないのかまで、案件に即して示すことが重要です。

仮想例へ進む前に、実際にいま食い違っている案件を一つ選び、日本法人責任者が本社・地域の責任者とそろえる「共同決定メモ」の初稿を残してください。手元ですでに確認できている指示、顧客条件、回答期限だけを使い、今回何を決めたいのか、誰の判断が必要だと考えているのか、ご自身は何を勧めるのか、まだ決められない点は何かを書きます。決定者が分からない箇所は推測で埋めず、そのまま残します。この段階では、上位者や顧客から新しい回答を取りに行かず、現在の理解を保存することが目的です。

仮想例：六月の契約締結見込みと、未確定の機能提供条件

以下はGCIが作成した仮想例です。

この例で扱う見込みは、六月中に契約を締結できる見込みです。売上を計上する時期や入金予定とは分けます。

ある海外ソフトウェア企業の日本法人が、大口の商談を進めていました。顧客は、独自の承認機能を使えることを契約判断の条件にしています。日本の営業チームは、その機能を含めた六月の契約を目指していましたが、正式な提供日も、顧客との契約も決まっていません。

本社の製品責任者は、既存製品の品質対応を優先するため、九月より前には新たな個別機能を提供しないと決めていました。一方、アジア統括の営業責任者は、この商談を六月の契約締結見込みへ含め、日本法人へ前倒しを求めていました。

この会社で確認済みの権限は、次の通りです。製品の提供範囲と例外の判断は本社の製品責任者、地域の契約締結見込みの承認はアジア統括の営業責任者が担います。日本法人責任者は、日本の商談方針と顧客への説明を担いますが、製品の例外や地域の見通しを単独では変更できません。

日本法人責任者は、本社へ顧客の重要性を繰り返し説明し、アジア統括へ技術上の難しさを説明していました。それぞれとの会議は増えましたが、本社からは「既定方針で進めてください」、地域からは「日本で何とかしてください」と返されていました。

この状況で、日本側が引き受けられるのは、確認と提案、顧客との調整です。未承認の製品提供を約束し、二つの指示の差を埋めることまではできません。そこを曖昧にしないことが、責任者としての出発点になります。

一枚に並べるのは組織図より、決める条件

日本法人責任者は、次の内容を一つの案件メモへまとめ、本社とアジア統括へ同時に共有しました。

最後の二つも、社内だけで答えが決まるわけではありません。顧客が標準機能を受け入れるかは顧客の判断であり、日本法人が確認します。製品側が例外を認めたとしても、提示した時期や条件で顧客が契約するとは限りません。

こうして並べると、日本法人が「もっと頑張る」だけでは解けない点が見えます。本社が品質優先の判断を維持するなら、地域側もその条件を見通しへ反映する必要があります。地域側が六月を維持したいなら、実際に提供できる別の案と、顧客が受け入れる根拠が必要です。

ここで、先ほど保存した共同決定メモへ戻ってください。新しい顧客回答や上位者の返答を足さず、同じ指示と顧客条件だけで、製品例外、契約締結見込み、顧客へ確認する条件、次に伝える内容を別の決定として書き直します。誰がどの決定を担い、別の決定へどう影響するかが分かるようにしてください。このメモで扱うのは、ご自身の時間配分ではなく、異なる決定権を持つ責任者が同じ案件について何をそろえるかです。

初稿を消さず、二つのメモを並べてください。最初は「本社と地域のどちらに従うか」という説明になっていたのか、改稿後は「誰に何を決めてもらうか」という依頼へ変わったのかを比べます。まだ同じ説明を言い換えただけなら、判断者と未決事項をもう一度分けてください。この比較を閉じてから、顧客や上位者へ不足する回答を取りに行きます。

個別の了解を集めるだけでは、全体の合意にならない

本社へは「将来の提供は検討できます」と言ってもらい、地域へは「日本で継続して追ってください」と言ってもらう。その二つを合わせて、案件を進めてよいという合意にしていないでしょうか。

将来の検討と、六月の提供承認は違います。商談の継続と、今四半期の契約を見込んでよいという判断も違います。相手が認めた範囲を広げて解釈すると、次の報告で再び食い違います。

仮想例では、日本法人責任者は、まず標準機能だけで契約を判断できるかを顧客へ確認しました。回答は、独自の承認機能が必要であり、標準機能だけでは今回の契約に進めない、というものでした。

その回答と製品側の条件をそろえ、本社の製品責任者とアジア統括の営業責任者が参加する場で、同じ案件について判断を求めました。本社は、品質対応を優先し、九月より前の例外は認めないと決めました。地域側は、個別機能の提供条件と、その条件での顧客の契約意思がそろっていないため、現段階では六月の契約締結見込みに含めないと判断しました。日本法人責任者は、九月以降の提供条件を本社へ確認し、その回答を受けて顧客がいつ契約を判断できるかを確かめます。

今回そろったのは、条件が整っていない現段階では六月の契約締結見込みに含めないという判断と、九月以降の提案条件を確認する分担です。この決定を地域の見込み表と顧客への説明へ反映しましょう。提供条件が示された後、顧客がいつ契約を判断できるかは、日本側が引き続き確かめる仕事です。

合意の後で、別の報告が元の前提へ戻らないようにする

会議で一致しても、営業会議の資料には六月の見込みが残り、製品会議には日本向けの依頼が未回答で残ることがあります。口頭での合意だけでは、各組織の仕事が更新されないからです。

仮想例では、日本法人責任者が、現段階では六月の契約締結見込みに含めないこと、九月前の例外は認められていないこと、顧客への次の連絡担当と時点を短く記録しました。本社と地域の責任者がその内容を確認し、それぞれの管理資料を更新する担当を決めました。

ここで決まったのは、見込みから外す判断と、各資料を直す担当です。日本法人責任者は、次の営業報告の前に、地域側の見込み表と本社側の製品依頼記録へ同じ条件が反映されたかを確認しましょう。担当者が更新したと答えるだけで終えず、当該案件の記載と、顧客へ伝える内容を照合します。九月以降の提案条件は別の未決事項として残し、確認する担当と連絡時点を追ってください。

ここまで行っても、今後一切方針が変わらないという意味ではありません。顧客の必要条件が変わる、製品側で提供可能な範囲が変わるなど、新しい根拠が出たら見直せます。その際は、何の条件が変わったから、誰がどの決定を再検討するかを示してください。

以前に関わっていなかった上位者から別の指示が来た場合も、黙って元へ戻さないことが大切です。現在の決定と、その前提を説明したうえで、関係する責任者へ変更の判断を求めましょう。日本の担当者が一人で、どちらの指示に従うかを抱え続けない運営にしていきます。

決定者が決まっていない場合も、日本側だけの宿題にしない

実際には、この仮想例のように、誰が決めるかを確認できない場合もあるでしょう。正式な職務や社内規程に記載がなく、複数の責任者が同じ事項を自分の判断範囲だと考えていることもあります。

日本法人責任者は、現在の報告先に、両立しない条件と顧客へ回答する期限を示してください。そのうえで、今回の決定を取りまとめる人と、各決定者が回答する時点を決めてもらいましょう。ご自身の推奨案も添え、承認が出るまで実行できる範囲を確認します。回答がないまま顧客の期限が来る場合は、未承認の約束を増やさず、現時点で説明できる内容と次の連絡時点を顧客対応の担当者とそろえてください。

全社の役割を一度に直す必要はありません。まず、いま止まっている案件で、製品、売上見通し、予算、人員など、どの判断が必要かを選びます。今回の担当と承認の方法を合意し、同じ食い違いが繰り返される部分から、恒常的な運営へ反映していくのです。

残念ながら、「日本の事情を分かってほしい」と訴えるだけでは、他の責任者が何を変えるべきか分からないことがあります。顧客の条件と事業への影響、比べる案、必要な決定を示し、ご自身として何を勧めるかまで伝えてください。相手の責任も理解したうえで、曖昧な合意のまま進めない姿勢が重要です。

次の調整会議で、一つの案件の決定をそろえる

次の本社・地域との会議では、食い違っている指示を一件選び、四つの問いを用意してみましょう。

1. 同時には満たせない条件は、具体的に何と何か。
2. それぞれの条件を決めた人と、変えられる人は誰か。
3. どの案を選ぶと、誰の目標や約束に影響するか。
4. 決定後、誰がどの資料と実行内容を更新するか。

日本法人責任者が、何も決めず本社へ預ければよいという話ではありません。顧客の事実を集め、日本側の推奨を作り、認められた範囲で実行する責任があります。その責任を果たすためにも、ご自身では決められない条件を、決められる人へ具体的に渡しましょう。

調整が続く状況は、責任感のある方ほど一人で引き受けがちです。これまでの努力を、会議の数を増やす方向だけに使わず、次に同じ案件で迷わない決め方へつなげていきましょう。

GCIと、複数の上位組織をまたぐ決定を整理する

GCIの経営・組織コンサルティングでは、事業の前提と、役割・権限、現場の運営を照らし合わせて課題を整理します。本社、地域統括、日本法人の間で止まっている案件を起点に、必要な判断と、実行へ反映する分担を一緒に考えていきましょう。

経営・組織コンサルティングの案内をご覧いただき、指示が食い違っている案件と現在の体制を法人向け相談フォームからお知らせください。