日本で最初の大口顧客を獲得した後、依存を深めず事業を広げる方法

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

日本で最初の大口顧客を獲得できた。その実績を基に次の顧客へ広げたいのに、担当者は既存顧客の対応で埋まり、新しい提案が進まない。営業を増やすべきか、技術や顧客支援を増やすべきか、判断に迷うことがあると思います。

大口顧客への売上比率が高いことだけで、その顧客を問題と決める必要はありません。立ち上げ期の事業を支え、製品や提供方法を学ぶ機会になっているかもしれません。

一方、その顧客のために毎回必要になる仕事と、次の顧客にも使える提供能力が分かれていなければ、受注のたびに同じ負担を積み上げることになります。ここでは、大口顧客の対応に人の時間が集中し、次の顧客へ提供できなくなる問題を扱います。日本責任者は、契約額の構成と、営業・技術・顧客支援それぞれの予定を並べたうえで、大口顧客の仕事を、契約上必要なもの、顧客固有のもの、共通化できるもの、次の担当へ渡せるものへ分けてみてください。比率を下げる目標だけでなく、その仕事を次の一社にも使える提供能力へ変えられるかを考えていきましょう。

売上の集中と、人の時間の集中を別に見る

売上が一社に集中しているとしても、その顧客に同じ割合の作業時間を使っているとは限りません。標準の提供で続けられる場合もあれば、売上の増加以上に個別の対応が増えている場合もあります。

売上の構成を把握したら、役割ごとの仕事を見てください。営業、技術、顧客支援のどこが埋まっているでしょうか。契約に沿う通常の提供、追加の依頼、変更への対応、社内の確認を分けます。

「日本チームが忙しい」と合計するだけでは、必要な支援が見えません。営業の時間が空いていても、導入を担う技術担当の時間は使えないかもしれません。人員の人数を足す前に、次の顧客へ提供するための機能がどこで足りないかを確かめましょう。

次の例を見る前に、いま受けたいと考えている一社を思い浮かべてください。その一社に対し、導入時に技術が担うこと、顧客支援が担うこと、大口顧客で使っているやり方のうち次にも使うつもりのもの、次の担当へ渡せると思う仕事を短く書き、初回の提供条件として保存します。分からないところは「未確認」のままにし、後半で同じ一社へ戻りましょう。

仮想例：新規営業の時間はあるが、導入の枠が足りない

以下はGCIが作成した仮想例です。

海外企業の日本事業には、一人の責任者と、営業、技術、顧客支援がそれぞれ二人います。合計七人の体制です。ある一年の日本の契約額合計は一千万円で、最初の大口顧客が六百万円、その他の顧客が合計四百万円でした。この例の同じ定義の契約額で比べると、大口顧客は60%です。売上計上や入金額とは区別します。

日本責任者は、新規営業を増やせば比率を下げられると考えていました。しかし、今後四週間の予定を確認すると、次の状態でした。表の時間は、社内業務などを除き、各機能の二人が合計で顧客案件へ割ける週の作業枠です。

新しい一社を導入する仮の見積もりは、四週間にわたり、技術が週15時間、顧客支援が週12時間でした。見積もりの条件と担当技能が合うかは、別途確認する必要があります。

このままでは、営業活動へ時間を使えても、新しい一社を導入する枠が足りません。技術は週10時間、顧客支援は週7時間、不足します。営業の25時間を、そのまま技術や顧客支援へ振り替えられるわけでもありません。

日本責任者は、営業の人数を増やす提案の前に、導入から利用を支える体制を見直す必要があると分かりました。

大口顧客の仕事を、四つの意味に分ける

大口顧客に使う技術40時間、顧客支援45時間を、ひとまとめに削減対象にしないでください。この数字は時間の集中を見つける材料であって、何を削れるかを示す数字ではありません。日本責任者は、予定されている仕事を次の四つの意味から読み直してください。

• 契約上必要な仕事： 現在の契約や顧客との合意を守るために必要な提供です。社内の都合だけで外さず、範囲を変える場合は顧客との条件を確認します。
• 顧客固有の仕事： その顧客だけの接続、例外、個別の確認など、次の一社へそのまま持ち込めない仕事です。個別対応である理由を残します。
• 共通化できる仕事： 複数の顧客で同じ説明、手順、確認を使える可能性がある仕事です。顧客固有の情報を混ぜず、次の案件でも使える形にできるかを確かめます。
• 次の担当へ渡せる仕事： 必要な情報、判断基準、責任者へ上げる条件がそろえば、最初の担当者でなくても完了できる仕事です。資料があるだけでなく、受け手が実際の依頼を扱えることまで確認します。

一つの仕事が、契約上必要でありながら共通化や引継ぎもできる場合はあります。四つを排他的な箱にすることが目的ではありません。次の顧客でも繰り返す仕事なのか、その顧客だけに残す仕事なのか、別の人が担える状態なのかを明らかにするために使ってください。

この例では、大口顧客の作業のうち、何時間を共通化でき、何時間を次の担当へ渡せるかはまだ分かっていません。技術10時間、顧客支援7時間という不足から逆算して削減目標を置かず、技術・顧客支援の担当者に現在の仕事と必要な条件を分けてもらいましょう。実際に使える枠は、共通化や引継ぎを試した後の記録から次の計画へ反映します。

次の顧客を、規模だけで選ばない

大口顧客の契約を再現したいと考えると、同じ規模の企業を次の対象にしたくなるかもしれません。ただ、その契約が成立した理由と、提供を続けられる条件を分けて見てください。

顧客固有の複雑な導入が必要だったのか。製品の共通部分で価値を届けられたのか。顧客側に導入や運営を担う人がいたのか。ここが違えば、似た規模の企業でも必要な支援は変わります。

この例なら、次の一社へ提案する前に、対象の用途、必要な接続、導入の担当者、開始時期、支援する範囲を確認します。標準の提供と接点がある顧客を探すことは考えられますが、小さい顧客なら必ず導入が軽いと考えてはいけません。

大口顧客で得た知識を使う場合にも、顧客固有の情報や成果物をそのまま他社へ渡すのは避けてください。共通化できる考え方と、利用の承認が必要な情報を分け、社内の規則や契約に沿って扱いましょう。

共通化・引継ぎ後も残る不足を、体制判断へ送る

共通化できる仕事と次の担当へ渡せる仕事を分けても、なお次の一社を受けるための枠が足りないなら、その残りを体制判断へ送ります。ここで初めて、採用、本社・地域の支援、提供範囲や時期の変更を比べます。

この例では、営業の枠が週25時間残る一方、現状の予定をそのまま重ねると技術は週10時間、顧客支援は週7時間不足します。この数字から分かるのは、次の一社を現在のやり方のまま受けられないことまでです。どの不足が契約上必要な仕事から生じ、どこに顧客固有の対応や共通化・引継ぎの余地があるかは、まだ分けて確かめる必要があります。

共通化や引継ぎを進める場合は、削減時間を先に約束せず、次の担当が使う説明・手順・判断基準と、責任者へ戻す条件を残してください。大口顧客で得た知識が、最初の担当者の記憶に置かれたままなら、次の顧客へ使える提供能力にはまだ変わっていません。

その整理をしても四週間の導入に追加の枠が必要なら、本社・地域から期限を区切って支援を受ける、提供範囲や開始時期を調整する、といった案を使えます。本社支援を頼む場合も、誰がどの日に何を担えるかに加え、日本側へ何を引き継ぐかを確認してください。応援だけで導入できても、その後の運営が元の担当者へ戻るなら、依存の形は残ります。

日本での採用は、共通化・引継ぎを進めた後にも同じ技能と時間が後続案件で継続して必要で、既存の配分や期限付きの支援では埋まらないと見込める場合に検討します。四週間の不足だけから職種を決めず、次の顧客にも残る仕事を採用する人の役割として示してください。募集を始めた段階を稼働とは扱わず、入社・受入れ後に仕事を担える時点と、それまでの提供体制を分けて計画します。

大口顧客の対応を、次の人が引き受けられる状態へ整える

成長に向けて人を増やしても、顧客の事情を最初の担当者しか知らなければ、その人への集中が続きます。

大口顧客へ約束している範囲、例外として認めたこと、判断が必要な依頼、顧客側の担当者との合意を、次に担う人が理解できる形にしましょう。単に資料をまとめるだけでなく、新しい担当者が実際の依頼をどう扱うかを確認します。

例えば、通常の問い合わせへ答えられても、追加作業を求められたときに、引き受けてよい範囲が分からなければ、元の担当者へ戻ります。対応できる範囲と、責任者へ上げる条件を、日々の仕事で確かめることが大切です。

一方、顧客との重要な関係を、引継ぎのために急に切り替える必要もありません。どの仕事から移し、どの関係は当面残すかを決め、相手にも分かる進め方を相談していきましょう。

契約の比率が下がったことだけで、依存が解けたとしない

仮に新規契約が増え、大口顧客の比率が下がっても、技術や顧客支援が一社の個別作業で埋まっていれば、時間の集中は残っています。

反対に、比率がすぐには変わらなくても、提供の条件を整え、他の担当者も対応でき、新しい一社へ使える枠を確認できれば、事業を広げるための条件は変わり始めています。何が変わったかを、契約額と運営の両方から見てください。

次の確認では、新規の商談数だけでなく、導入に必要な担当が確保されたか、既存顧客への約束を続けられるか、支援終了後の仕事を引き受ける人がいるかを見ます。表の差し引き時間が空いていることだけで、技能や日程の適合まで確認したとしないようにしましょう。

最初の大口顧客との関係を大切にしながら、次の一社へ進む条件を整えていきましょう。冒頭に保存した同じ一社の提供条件を開き、営業、技術、顧客支援の担当者と、導入中と導入後の仕事を、契約上必要、顧客固有、共通化できる、次の担当へ渡せる、という観点で書き直してください。初回版と比べ、大口顧客のやり方をそのまま持ち込もうとしていた部分、逆に共通化できるのに特定担当者へ残していた部分があれば、その差を記録します。担当や条件がまだ決まらない仕事は未確認として残し、共通化・引継ぎ後にも不足するものだけを、採用、本社への依頼、顧客との条件調整の議題にしましょう。既存の顧客への約束と、次の顧客へ広げる仕事を、同じ人の頑張りだけで両立させないことが重要です。

次の一社を受ける前に、足りない機能を相談する

GCIの経営・組織コンサルティングでは、海外企業の日本事業について、市場・顧客の前提と、役割・人員・運営をつなげて検討します。大口顧客への対応と新規開拓を両立しにくい場合は、必要な機能と配分を一緒に見直していきましょう。

次の一社を受けたい時期に加え、大口顧客の仕事のうち契約上残るもの、顧客固有のもの、共通化や引継ぎを検討しているものを、企業向け相談フォームからお知らせください。現時点の記録から、次の顧客にも使える提供能力と、なお追加の体制判断が必要な仕事を一緒に整理します。経営・組織コンサルティングの支援内容もご確認ください。