新規事業を既存社員の兼務で進めるとき、評価と優先順位をどう揃えるか

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

「勤務時間の一部を、新規事業に使ってよい」。既存の仕事を理解する社員に期待して、そう伝えたのに、検証が進まない。経営者としては、何を支えれば前へ進めるのかと迷うこともあるでしょう。社員の経験を新しい事業へつなげようとする、その期待を実行できる条件へ変えていきたいところです。

まず、本人が今も引き受けている仕事と、二人の上司が求める成果を並べてください。新しい時間を認めても、既存の担当と評価が変わっていなければ、会社の中に食い違いが残っています。本人の意欲を問う前に、会社側で変えられる配分と期待を確かめましょう。

兼務で新規事業を進めるなら、時間を宣言するだけでは足りません。既存業務の引継ぎ、検証で確かめること、優先順位がぶつかった際の判断、評価へ反映する責任を、同じ計画としてそろえていきましょう。

空いた時間に進める仕事と、会社が配分した仕事は違う

担当者が新規事業に関心を持ち、自ら準備を進めることは心強いものです。しかし、その意欲を前提に、日常業務の後で進めてもらう状態が続けば、兼務の時間を確保したとは言えません。

既存部門の上司は、これまでの顧客や納期を守る責任を持っています。新規事業側は、検証を前へ進めたい。両方の期待を本人へ渡し、毎日の判断だけを任せると、どちらかが進まない理由を本人が説明し続けることになります。

経営側が行うべきなのは、二つの仕事の優先順位を常に固定することではありません。どの仕事を本人へ残し、何を他の人へ渡すか、検証に何の時間が必要か、衝突した際に誰が何を変えるかを決めることです。

「新規事業を優先してよい」と「既存の顧客は一切遅らせない」を同時に伝えるなら、両立できる体制を用意してください。両立しない部分を、本人の努力へ残さないことが重要です。

仮想例へ進む前に、いま兼務を任せている一人について、手元の担当表、予定、評価目標など、すでに持っている情報だけで「兼務配分メモ」の初稿を残してください。今も本人が担う既存業務、新規事業に使うと伝えた時間と当面の成果、既存部門と新規事業の上司がそれぞれ何を求めているかを書きます。まだ誰かへ確認は取りに行きません。

その同じ材料だけで、メモを一度読み直します。新規事業の時間を作るために、どの既存業務を減らすか、渡すかが書かれているでしょうか。引継ぎに本人と受け手の時間が要るなら、その負担が配分に入っているでしょうか。二つの依頼がぶつかったときに枠を変える判断者と、評価を取りまとめる人へ何の記録を渡すかが、既存の記録にあるでしょうか。書かれていなければ、推測で埋めず「未確認」と残してください。

初稿を消さず、その下に同じ「兼務配分メモ」を書き直します。新しい回答や4週間後の結果を足すのではなく、既に分かっている仕事と期待を、残す仕事、引継ぎ負担、衝突時の判断者、評価へ渡す記録へ分けます。二つを並べ、新規事業の時間だけを足した計画になっていないか、二人の上司の矛盾を本人に解かせていないかを比べてから、次の例へ進んでください。

週10時間を認めたが、既存の40時間は残っていた

以下はGCIが作成した仮想例です。

ある企業が、既存顧客の課題から新しいサービスを検討していました。担当に選んだAさんは、営業企画と顧客対応に経験があり、顧客への確認を進められる人材でした。

会社は、当面、週10時間を新規事業へ配分すると伝えました。しかし、Aさんの既存業務は、基幹となる顧客・企画業務30時間と、定例報告10時間の、週40時間を見込む状態のままでした。業務計画には、新規事業の10時間をどの仕事と入れ替えるかが記されていませんでした。

既存部門の上司は、これまで通りの成果を求めていました。評価の面談でも、既存業務の達成が中心で、新規事業で何を確かめればよいかは、評価する内容として具体的になっていませんでした。

最初の2週間、Aさんは既存業務の間で顧客への連絡を試みましたが、予定した確認は進みませんでした。経営者は「新規事業を任せたのだから、もっと主体的に動いてほしい」と感じていました。

しかし、30時間と10時間の仕事を残したまま、新たな10時間を使えるとは言えません。まず変えるべきなのは、本人の姿勢を問う言葉より、会社が置いた配分でした。

引継ぎの説明時間も、既存業務へ計上する

経営者は、既存部門の上司と新規事業責任者を交え、配分を組み直しました。定例報告を他の社員へ渡すことにしましたが、受け手には作成する時間と、最初に説明を受ける時間が必要です。

受け手の上司も参加して、当該期間にその仕事を引き受けられる枠を確認しました。Aさんには、最初の4週間、週2時間の説明と確認を残します。さらに、基幹業務の中で、当該期間は止めてよい社内報告を週2時間分、責任者が認めました。

配分の見通しは、次のようになります。

責任者が止めると認めたのは、基幹業務に含まれる社内報告です。顧客への既存の約束は残し、定例報告の受け手にも、作成と説明を受ける時間を確保しています。Aさんの予定から報告を外した後も、会社にはその仕事と引継ぎの負担が残ります。受け手の上司は、元の担当業務へ無理を重ねていないかを見てください。

4週間後の判断も、先に決めておきます。受け手が報告を作成し、必要な確認まで進められると確かめられた場合は、Aさんの支援時間を減らす案を検討します。同時に、一時停止した週2時間の社内報告を再開するかも、既存部門の上司が決めます。支援時間の減少と報告の再開を反映してから、新規事業で次に確かめる内容と既存業務の予定を並べ、次の配分を組み直してください。

まだ説明や手直しが必要なら、引継ぎを完了扱いにせず、どの工程に支援が残るかを双方の上司で確かめます。受け手の経験を補えば進められるなら、必要な練習と確認を予定に置く。説明するAさんの時間をさらに使う必要があるなら、その分の既存業務か検証計画を組み直す。期限が来たことだけで、支援時間を予定から消さないようにしてください。

検証の段階で、売上だけを評価に置かない

新規事業がまだ顧客課題を確かめる段階なのに、今期の売上だけを成果とすれば、何を優先するかが曖昧になります。顧客が必要としないものでも、早く売ることへ向かってしまう可能性があります。

この例では、最初の4週間は、対象顧客がどの業務で困り、いま何に費用や時間を使い、どの条件なら新しいサービスを検討できるかを確かめる期間としました。Aさんは、確認した発言と自分の解釈を分け、次に検証する案と、現時点で進めない理由をまとめます。

面談件数は進行を見る材料にはなりますが、件数をこなせば事業性が確かめられたことにはなりません。知り合いの好意的な反応だけでなく、導入に進めない条件や、現在の方法を変える必要がないという回答も残します。

新規事業責任者は、その内容と検証の進め方を確認します。既存部門の上司は、変更後に残した業務の成果と引継ぎを確認します。両者は、人事評価を取りまとめる上司を確かめ、どの記録をいつ渡すかを合意しました。

この配分を始める前に、責任者同士で、Aさんへ伝える期待もそろえてください。例えば、最初の4週間の確認メモには、次のように残せます。

既存業務では、今回残す顧客・企画業務と、週2時間の引継ぎ支援を担当する。移管した定例報告の作成や、停止を認めた社内報告は、従来の担当責任として求めない。

新規事業では、顧客の困りごと、現在の費用・時間、導入できる条件を確かめ、発言と自分の解釈を分けた記録を残す。導入に進めない回答も含め、次に検証する案と、進めない理由を説明する。

4週間後に、既存部門と新規事業の責任者が、それぞれの記録を本人と確認する。人事評価を取りまとめる上司には、合意した担当、実際に使えた時間、確認できた成果、会社側が変更した条件をそろえて渡す。

新規事業の記録を読む際は、面談数だけでなく、確かめるべき問いを扱ったか、回答の根拠を残したか、不都合な事実も次の判断に使えたかを見ます。顧客の関心が薄かったことだけで、本人の仕事を低く評価しないでください。反対に、好意的な回答を集めても、購入に進む条件を聞けていなければ、次の検証を任せる前に質問の組み立てを支える必要があります。

このメモをAさんとも読み合わせ、二人の上司から異なる期待が残っていないかを確かめましょう。「新規事業も考慮します」という一言を、本人が取り組める仕事と、その確認方法へ変えることが経営側の役割です。

なお、時間を25％配分したから、既存の売上目標を機械的に25％下げればよいということでもありません。担当する顧客や業務、他の人へ渡す仕事、成果が出る時期を踏まえて、実際の目標と評価方法を会社として確認する必要があります。

優先順位が変わるときは、検証の計画も一緒に変える

配分を決めた後にも、既存顧客への緊急対応が起きることはあります。その際、今回だけ対応してくださいと本人へ頼み、新規事業の期限は変えないままにしていないでしょうか。

Aさんに対する二人の責任者の依頼が、合意した枠で両立しなくなった場合は、既存事業と新規事業の双方について、優先順位と人員配分を決められる経営責任者へ判断を求めます。各責任者が、必要な時間と期限、進めない場合の影響、他の人が引き受けられる範囲を示してください。

例えば、既存顧客への期限付き対応にAさんの経験が必要で、期限までに代わる人を置けないと分かった場合は、その対応を優先する理由があります。経営責任者は既存対応へ使う時間を決め、新規事業責任者は、顧客確認の対象を絞るか、期限を変えるか、確認を支える人を置くかを選びます。検証に使える時間が減るなら、最初の4週間に求める記録と確認日も書き換えて、Aさんへ伝えてください。

一方、既存部門の別の担当者が、必要な技能と予定の両方を確保できると分かったなら、その人へ既存対応を割り当て、Aさんの検証時間を守る案を選べます。既存部門の上司が引受条件を確認し、顧客へ誰がどう対応するかを引き継ぎます。単に「ほかの人へ頼む」と決めただけでは、Aさんの予定から外しません。

どちらを選んでも、人事評価を取りまとめる上司へ、配分を変えた理由と変更後の期待を共有します。会社が検証時間を別の仕事へ移したのに、変更前の期限と成果をそのまま本人へ求めないためです。本人は合意した枠の中で日々の進め方を決め、枠そのものを変える判断は責任者が引き受ける。この分担を、二人の上司と本人で共有してください。

兼務の設計が整っても、事業の成功は別に確かめる

配分を見直した後は、実際に検証の時間を使えたかと、顧客から何を確かめられたかを分けて見ます。時間を確保できても連絡先が足りないなら、新規事業責任者が接点を用意します。提案の内容が広すぎて回答を得られないなら、Aさんと確かめる問いを絞り直す。聞き取りの経験が足りないなら、最初の確認に責任者が同席し、次から本人が進められるように支えます。

顧客の回答がそろったら、その結果から事業案を選び直します。現在の方法で十分に対応でき、新しいサービスを使う理由が見つからないなら、開発を進める前に、その案を見送る判断が必要です。困りごとはあるが、想定した顧客とは別の担当者が導入を決めると分かったなら、次はその判断者へ条件を確かめる計画に変えます。新規事業責任者は、確認できた事実と残る論点を経営責任者へ示し、次の投資と検証範囲を決めてもらってください。

本人が意欲的に動いたことは受け止めながら、顧客が購入へ進む条件と、事業を続けられる収益の前提は別に確かめます。案を見送る結果になっても、根拠を集め、不都合な回答から判断を変えた仕事まで否定する必要はありません。

新規事業責任者は、本人ができたこと、支援が必要だったこと、会社側が整えられなかった条件を分けて、Aさんと振り返ってください。次に確かめるべきことと、本人が学び直す内容を、同じ記録から話せるようにしましょう。

兼務を任せる前に、責任者同士で確認する

現在の兼務者一人を思い浮かべ、既存部門と新規事業の責任者で、その人へ依頼している仕事を読み合わせてみてください。二人の説明が違うところは、本人へ調整を任せず、その場で期待と配分をそろえます。引き受ける人や時間がまだ決まらない仕事は、経営責任者が、いつまでに配分を決めるかを明らかにしてください。

次に本人を交え、今の段階で確かめること、減らす・渡す仕事、衝突した際に判断を求める相手を伝えます。本人から「この予定では進められない」と話が出たら、どの条件を変えれば着手できるかを一緒に見てください。意欲ある社員ほど両方の期待を抱え込むことがあるからこそ、相談を会社の配分判断へ戻せる関係が大切です。

任せたいという期待に、時間と判断、評価の条件を添える。その責任を経営側が引き受け、社員が確かめてきた事実を次の事業判断へ生かしていきましょう。

GCIと、新規事業の兼務体制を実行できる形へ整える

GCIの経営・組織コンサルティングでは、事業の前提と、役割・権限、人材、日々の運営を照らし合わせて課題を整理します。兼務者へ何を残し、二人の責任者が何を決めるかを整理したいときは、支援の案内をご確認ください。

法人向け相談フォームには、既存業務と新規事業の担当、配分や評価で判断が分かれている点をお知らせください。新しい挑戦を任せる期待と、実行できる条件をそろえるところからご相談いただけます。