部門をまたぐ仕事が止まるとき、担当者同士の調整に任せない設計を考える

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

営業は依頼を渡したと言い、企画は必要な情報を待っていると言い、運営は内容が確定しないから進められないと言う。各部門の説明は分かるのに、顧客へ約束した仕事は止まっている。そんな案件はないでしょうか。

ここで「もっと部門間で話してください」と伝えるだけでは、何をそろえれば進むかが曖昧なままです。担当同士の相性ではなく、前の部門が終えたと考える条件と、次の部門が始められる条件を確かめてください。

経営者や事業責任者の方には、その接点をつくり、顧客へ届けるまでを追う担当者と、条件を選び直す判断者を決めていただきたいと思います。現場の担当者が毎回の頼み事で何とかつないでいるなら、その努力を続けさせる前に、会社が引き受ける仕事を明確にしましょう。

社内の完了を足しても、顧客への完了にはならない

営業にとっては受注情報を渡したら完了でも、次の部門には顧客の目的や、未決の条件が必要かもしれません。企画にとって内容を決めたら完了でも、運営には参加者へ届けるための形式や、連絡先の確認が必要な場合があります。

それぞれが不真面目という話ではありません。自部門の仕事を終える基準だけを持ち、次の仕事が始まる条件を合意していないと、間に確認と待ちが生まれます。

まず、止まった案件を一つ選び、資料を送った日だけでなく、次の担当が何を待ち、いつ使える情報がそろったかを追ってみましょう。進捗表の担当欄より、実際の受け渡しを見ます。

仮想例：どの部門も予定通りなのに、研修の案内が間に合わない

以下はGCIが作成した仮想例です。

ある法人研修サービス企業が、顧客へ研修を提供することになりました。営業、研修企画、運営の三つの担当があります。

第一営業日を受注日とし、営業日の数え方は三部門でそろえます。営業は、第十営業日に研修を開く案で顧客と合意しました。参加者が準備できるよう、詳細の案内は第七営業日までに届ける約束です。

ところが、企画に必要な、研修の目的と対象者の経験が、受注情報には含まれていませんでした。それが顧客と確認できたのは、第三営業日の終わりです。

企画担当は、その情報がそろった翌営業日から、内容の作成と顧客確認を含めて五営業日が必要だと見積もっていました。運営担当は、内容が確定した翌営業日から、案内の準備と確認に二営業日が必要です。この二つの期間は、当該案件で置いた見積もりです。

そのまま進めると、次の状態になります。

第七営業日の案内には間に合いません。各部門が自分の工程を見積もり通りに進めても、研修当日の終わりに案内が出る見通しです。

「企画がもっと早く」「運営が何とかして」と言う前に、顧客へ約束する時点で、必要情報と全工程をそろえていなかったことを、会社として見直す必要があります。

今回の回復と、次からの受け渡しを分ける

この会社は、まず事業責任者が、営業と企画・運営の見通しを同じ場で確認しました。追加の人を入れれば品質を保って短くできるか、案内を分けられるかも検討しましたが、今回必要な内容と確認を、第七営業日までに終える根拠は得られませんでした。

責任者は、営業とともに顧客へ、今の工程では案内が第十営業日の終わりになる見通しを説明しました。営業が参加者への周知と準備に必要な時間を確かめたうえで、研修を第十五営業日へ変更し、詳細案内は第十営業日の業務終了までに届けることで、顧客と合意しました。

この変更によって、顧客には予定を組み直す負担が生じています。社内で日を決め直すだけで済ませず、案内を受け取る時刻から参加者の準備まで間に合うかを確かめ、相手が受け入れられる条件をそろえる必要がありました。

顧客が日程を変えられない場合は、営業だけに再調整を任せないでください。事業責任者が、元の期日までに品質の確認を終えて提供できる範囲と、その条件では引き受けられない範囲を整理します。分けて提供する案が成り立つなら、顧客の目的を満たせるかを営業とともに相談しましょう。成り立つ案がなければ、その限界を責任者から説明し、約束の扱いを顧客と協議する必要があります。短縮できる根拠のない工程を、担当者の頑張りで埋める約束に戻してはいけません。

今回、日程変更に合意した会社も、次の案件で何を変えるかまで決めました。緊急の一件だけを担当者が頑張って乗り越えても、同じ受け渡しの不足が残れば、また止まるからです。

「渡した」から「次が始められる」へ基準を変える

営業から企画へ渡す際は、顧客の目的、対象者、実施条件、約束した内容、未決事項をそろえることにしました。すべてが未決の段階で相談することもできますが、その場合は受注後の正式な着手情報と区別します。

企画側は、足りないものを個別のメールへ散らさず、何がそろえば着手でき、どこからの確認が必要かを営業へ返します。営業側も、「資料を送ったので、自分の仕事は終わった」と扱わず、次の担当が受け取れる条件を確認します。

企画から運営へは、顧客が認めた内容、案内に使う情報、変更があった点、未確認が残るかを渡します。運営は、その情報を使って、いつ案内を届けられるかを返します。

引継ぎの項目を増やすだけでは、負担が増える場合もあります。項目ごとに、次のどの判断や作業へ使うかを確かめ、すでに共有されている情報を重ねて書かせないようにしてください。

全体を見る担当者に、調整だけを背負わせない

この会社では、受注から顧客への案内まで、全体の状態を確認する担当者を置きました。各部門の完了を集めるだけでなく、顧客へ届ける成果物の時点と、未決の条件を追います。

ただし、その担当者が、人員や顧客との約束をすべて変えられるわけではありません。既存の枠で両立しなくなった場合は、必要な情報をまとめ、事業責任者へ判断を求めます。何を材料に、いつまでに答える必要があるかも合わせて伝えます。

役割を置くだけで、全体責任を果たせるとは考えないでください。各部門が状況を返す責任と、優先順位や提供条件を決める責任者が必要です。全体担当者へ「関係者を何とか動かしてください」と預けるだけでは、以前の調整が一人へ集まる形になります。

また、各部門の目標が、資料を送った件数や、自部門の処理日数だけになっていないかも見ます。次の工程へ不完全な情報を渡して早く終えるほど評価されるなら、受け渡しを直す動機が弱くなってしまいます。

約束する前の確認と、変更時の確認を入れる

次の案件からは、営業が提供日を確約する前に、企画・運営の担当と、必要情報がそろう見通し、作業と顧客確認に必要な期間、担当できる枠を確認することにしました。

今回の五日と二日を、そのまま全案件へ固定するのではありません。内容の難しさ、顧客の確認、必要な人によって変わります。顧客の返答を待つ時間も、社内の作業時間とは別に見込む必要があります。

途中で目的や対象者が変わった場合も、現場へ情報を追加するだけで終えません。内容、担当、提供時期へ何が影響するかを確認し、必要なら顧客との条件を相談し直します。

確認が増えて受注の返答が遅くなる懸念があるなら、標準で答えられる条件と、個別確認が必要な条件を分けましょう。すべてを毎回長い会議へかけることが、解決ではありません。

次の振り返りで、部門の間にある待ちを見る

この例で決まったのは、変更日程と次からの受け渡し方です。全体担当者は、今回の案内を第十営業日の業務終了までに届けられたか、営業を通じて顧客の受領と参加者への周知状況を確かめます。研修後には、見積もりと実際の日程の差を三部門で振り返り、次の案件の条件へ戻してください。

次の提供日を約束する前には、事業責任者が営業・企画・運営の予定を持ち寄る場をつくりましょう。今回の条件なら、企画の返答は「目的と対象者の情報を第三営業日の終わりに受け取れるなら、顧客確認を含む内容確定は第八営業日の終わりになる見込みです」となります。運営は、その内容を受けて「第九営業日に着手できれば、第十営業日の業務終了までに案内を渡せます」と返します。営業は、この受入回答と顧客が必要とする日程を照合してから、約束できる日を答えます。

全体担当者は、実際に情報がそろった日と、次の担当が受け入れた日を残してください。ずれが生じたら、顧客へ返答する期限を待たず、影響する工程と変更案を事業責任者へ渡します。自部門の処理が早くなっても、前後の確認や待ちが増えたなら、その負担も一緒に見ます。

ここまでそろえば、「資料は渡した」「まだ始められない」という説明の違いを、同じ日程と条件から話せます。担当者同士の協力を毎回の無理に頼らず、会社が約束の前提と、選び直す役割を引き受けていきましょう。

GCIと、部門をまたぐ仕事の接点を整える

GCIの経営・組織コンサルティングでは、役割・権限と現場の運営を照らし、仕事が止まる条件を整理します。部門間で確認や待ちが繰り返される場合は、一件の受け渡しを追い、着手できる情報と全体の判断責任を一緒に具体化していきましょう。

顧客へ約束した日と、各部門が着手できる条件のどこが合っていないかを、法人向け相談フォームからお知らせください。工程表が途中でも、関係者の判断が分かれている箇所から相談できます。支援の範囲と進め方は、経営・組織コンサルティングの案内をご覧ください。