株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
本社からの方針は届くのに、日本の社員が現場で気付いたことは、なかなか判断へつながらない。日本責任者が一つずつ英語で伝えているが、返答を待つうちに、同じ問題が繰り返される。そんな状況はないでしょうか。
社員が発言しない理由を、英語力や積極性だけで説明しないでください。何を提案してよく、誰が受け、どこで判断し、いつ何の回答が返るか。日本責任者や人事の皆さんには、まずその流れが社員へ伝わっているかを見ていただきたいと思います。日々の仕事を進めながら、困っていることを言葉にして伝えるにも手間がかかります。その労力を受け止め、組織がどう扱ったかを本人へ返しましょう。
発言の機会を増やすことに加え、社員の情報が本社の判断に使われ、その結果が現場へ戻る仕組みを整えていきましょう。
意見を集めることと、扱う責任を持つことは違う
意見を言ってほしいと伝え、アンケートや会議を設けても、その後に誰が何をするかが決まっていない場合があります。社員は毎回説明し、責任者は「本社へ伝えました」と返す。その状態が続けば、発言が増えても問題は動きません。
まず、最近出た提案を一件選び、現在の経路を「誰が受けたか」「何の判断として扱ったか」「誰へ渡したか」「何の回答が戻ったか」の四点で、事実だけを書いて初回記録として保存してください。分からない箇所は「未確認」のまま残します。採用されなかった場合も、見送った条件が記録にあるかだけを確かめ、この時点では答えを補わないでください。
提案を全部認める必要はありません。ただ、本人が情報をそろえて出した内容を、誰も扱わないまま終わらせないことが重要です。「意見を言いやすい会社」を、発言者の勇気だけへ預けないでください。
仮想例：予約の改善提案が、日本責任者の受信箱で止まっていた
以下はGCIが作成した仮想例です。
ある海外サービス企業の日本社員は、顧客向けの説明会で使う共通のデモ用環境を、本社へ予約していました。複数拠点で使うため、重複しないよう本社の担当が承認します。
日本の営業担当から、予約の条件が分からず、確認の往復が多いという意見が出ていました。「承認をなくせませんか」「予約の空き状況を見せてほしい」といった提案は、日本責任者へ個別に送られていました。
日本責任者は、本社の知り合いへ事情を説明していました。しかし、予約を管理する部門と、運用方法を変える責任者のどちらが回答するかは曖昧でした。社員は、いま何が検討されているかも分からず、急ぐ予約ごとに、日本責任者へ依頼を続けていました。
英語で話す機会を増やせば、それだけで解決する状況ではありませんでした。依頼を受けて扱う役割と、回答する責任を、組織としてつくる必要がありました。
提案の形をそろえるのは、社員を審査するためではない
日本責任者は、現場の社員と、提案する際に必要な情報を整理しました。長い英語の提案書を新たに求めるのではなく、次の内容を短くそろえます。
| 提案でそろえる内容 | 今回の例 |
|---|---|
| 実際に起きたこと | 予約に必要な条件が分からず、複数回の追加確認があった |
| 仕事への影響 | 顧客へ日程を返すまで、社内確認を待つ必要があった |
| 変えたいこと | 予約する前に、必要な情報と判断条件を分かるようにしたい |
| 確認してほしい判断 | 承認条件を共有できるか。既定条件の予約を、どの方法で進められるか |
最初に「承認をなくす」と案を固定せず、何が困っているかと、何を判断してほしいかを分けます。これにより、本社側も、共有する環境の重複を防ぐ目的を守りつつ、別の改善案を考えられます。
社員がまだ解決案を持っていない場合も、意見を受けることを止めないでください。必要な事実の整理は、日本側の担当が支援します。何が問題かを示すことと、最初から完成した解決策を出すことを、同じ条件にしないことが大切です。
日本側の整理担当と、本社側の回答責任者を置く
この会社では、日本の業務改善担当が、提案の状態をまとめることにしました。本人に確認した要旨と、必要な判断を本社へ渡します。言葉の支援が必要な場合も、本人の意図を確かめ、異なる意味へ整えないようにします。
一方、本社側は、予約運用の責任者を、このテーマの回答担当として指定しました。技術的な確認が必要なら、その責任者が該当する担当へ照会します。日本の社員が、本社の組織を一人でたどり、知り合いを探して返答を求め続ける形から変えていきます。
この分担については、日本と本社の責任者が合意しました。整理担当と回答担当にも、実際に扱うための時間を確保しています。社員の通常業務へ、無制限に改善活動を追加したわけではありません。
提案を受け付けたら、本社側は、五営業日以内に、判断できるか、追加情報が必要か、別の責任者の確認が必要かを返すと決めました。五日ですべての改善を決定・実施する約束ではありません。未決なら、次に何を確認し、いつ状況を返すかを示します。
自社の初回回答までの日数は、対象の件数、担当者が使える時間、判断の重さを踏まえ、日本側と本社側で合意してください。
初回回答の期限を過ぎたら、日本の整理担当が、既に渡した提案と合意した期限を本社の回答担当へ示し、次の回答時点を確認します。回答担当だけでは判断できない論点は、本社側で権限を持つ責任者へ引き継いでもらい、次の回答者と日を整理担当が記録します。追加の人員や部門間の優先順位が必要なら、日本責任者がその論点を引き取って本社と調整してください。社員に同じ説明を一からやり直させず、渡した情報を使って進めます。
回答は、採用か不採用の一語で終わらせない
仮想例の本社責任者は、承認を一切なくす案は認めませんでした。各国で同じ環境を使うため、重複を避ける確認が必要だからです。一方、必要な申請情報が共有されていない問題は認めました。
日本の担当者と確認すると、利用の時間帯と、必要な環境の種類が、最初の依頼でそろっていないことがありました。本社は、予約の前に使える条件の一覧を共有し、日本側は、実際の依頼で不足がないかを確認する案を試すことにしました。
日本の整理担当が、提案した社員へ返す文面は、たとえば次のように具体化できます。
承認は、拠点間の重複を防ぐために残します。一方、予約に必要な時間帯と環境の種類を先に共有し、依頼前に必要な情報をそろえる案を試します。次の予約では、この一覧で依頼を作れるか教えてください。確認の往復が残ったら、何が分からなかったかを本社へ戻します。
理由と変更内容を伝えたうえで、困っていた点に答えているかを本人へ確かめてください。「承認をなくしたい」という案を採用しなくても、その背景にあった不便を扱うことはできます。別の支障が残るなら、整理担当は本人の説明を聞き、次の判断に必要な情報として本社へ渡します。
この会社では、一件の予約で条件一覧を使い、日本の担当者が必要な情報をそろえ、本社担当が重複を確認して回答できました。その依頼と回答の記録を残し、次の予約でどの確認が必要になるかを見ていきます。
日本責任者が、すべての翻訳と説得を抱えない
責任者が間に入ることには意味があります。事業への影響が大きい論点、部門をまたぐ優先順位、追加の資源が必要な判断は、責任者が担う必要があります。
ただ、すべての現場情報を責任者が言い換え、個人の関係で本社へ届ける形では、件数が増えるほど止まりやすくなります。また、本人の言葉が途中で薄まり、本社が知りたい具体的な条件を確かめにくくなることもあります。
必要な場面では、提案した本人が、本社の担当へ事実を説明できる機会をつくりましょう。日本責任者は、何を判断する場かをそろえ、言葉や準備の支援を行います。本人が説明したことを補う際も、代わりにすべて話すのではなく、意図を確認してください。
社員に英語を学ぶ機会を設けることと、会社が提案と回答の役割を整えることは、並行して進められます。「英語が上達したら発言してください」と、業務の改善まで待たせる必要はありません。
扱う内容によって、共有先を変える
業務の提案と、個人の処遇、健康、対人関係などの相談を、同じ全体共有の一覧へ載せないようにしてください。扱う情報に応じて、適切な担当と共有範囲を確認します。
会議に出すことが難しい内容を、発言が少ないという理由で公開の場へ求める必要もありません。本人が何を共有してよいと考えているか、会社の情報管理ルールに沿ってどう扱うかを、担当者が確認します。
また、経営がまだ決めていないことを、回答担当がその場で確約しないことも大切です。決まっていない理由と、次に扱う人を示し、経営判断が必要な論点として進めましょう。
発言件数より、判断と仕事へつながったかを見る
仕組みを始めた後は、提案が何件増えたかだけで評価しないでください。何の情報が足りずに止まり、誰の回答が待ちになり、認めた改善が実際に使われたかを見ます。
予約の例なら、日本の整理担当と本社の回答担当は、次の依頼で一覧にある情報が最初からそろったか、追加確認が必要なら何が不足したか、回答がいつ戻ったかを記録します。利用条件が変わったための確認と、一覧の説明不足による確認を分けてください。前者なら本社担当の判断を残し、後者なら一覧を直します。情報がそろっているのに回答が遅れた場合は、社員へ書き直しを求める前に、本社側の仕事量や優先順位を確認します。
一件で回答できた記録は、その後の依頼を比べる出発点になります。予約全体の時間が短くなったかは、依頼する条件と回答までの記録を重ねて判断しましょう。まずは記録から、一覧を直すのか、本社の対応時間を確保するのか、次の仕事を選んでください。
同じ提案が繰り返される場合も、社員が説明を理解していないと早く決めないでください。以前の回答が本人へ届いていない、理由が分からない、試すと言った後に進んでいないなど、運営側の課題があるかもしれません。
次の本社会議では、冒頭で保存した同じ提案の初回記録を開き、日本の整理担当が、提案した社員へ次に何を返すかまで追記してください。理由を返せていないなら本社の回答担当と期限をそろえ、試す案が認められているなら実際の仕事で使う人と日を決めます。使った後の不便が残るなら、本人の言葉を添えて次の判断へ戻しましょう。追記後の記録を初回版と比べ、最初は誰の判断か曖昧だった箇所、回答理由が空いていた箇所、本人へ返す内容がなかった箇所を確認します。まだ回答がないところは、整ったことにせず未確認のまま残してください。現場の情報を受け、理由を示して答え、仕事へ戻すところまで、組織側が引き受けることが大切です。
意見を出した人へ、声を上げた責任だけを求めない。受け取った組織も、扱う責任を持つ。その往復を、日々の運営として育てていきましょう。
GCIと、日本の現場情報を本社の判断へつなぐ
GCIの経営・組織コンサルティングでは、役割・権限と現場の運営を照らし合わせ、仕事が止まる条件を整理します。日本社員の提案が本社へ届いても返答がない、理由は返っても改善が仕事に使われない。その場合は、提案を受けた後に誰が何を引き受けるかを、一緒に具体化していきましょう。
経営・組織コンサルティングの案内をご覧いただき、提案に対してどこまで返答があり、現場で何に困っているかを法人向け相談フォームからお知らせください。