株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
現地の幹部を育ててきたので、そろそろ駐在員を減らしたい。本社でも人件費や後任者の確保が課題になり、現地化の時期を決めたい。海外統括や人事の方が、その両方を考えなければならない場面はあるでしょう。
ただ、駐在員を何人減らすかを先に決めると、その人が担っていた本社との調整や、例外時の判断が、誰にも移らないまま残るおそれがあります。人数の計画を作る前に、現地で決める仕事、本社へつなぐ仕事、専門的な確認を受ける仕事を分けてください。その機能を、どの人と体制で担うかを考えるのが先です。
現地化を進めることと、本社が関与をやめることは同じではありません。国籍で能力を決めつけず、実際に何を判断でき、どの支援があれば仕事を続けられるかを見ていきましょう。
人数の案を直す前に、駐在員が実際に担っている仕事を一つだけ選び、その人が帰任した翌日から誰がどう進めるつもりか、今の案を短く残してください。現地で進める人、本社へつなぐ人、専門確認を受ける相手が同じ人でも構いません。まだ引き受け手が決まっていない仕事は、決まったように整えず、その未決の状態も残します。
駐在員が兼ねている仕事を、一つの役職へ押し込まない
駐在員の職務記述が「現地拠点の管理」となっていても、実際の予定表には、顧客との価格交渉、採用の相談、予算の説明、本社への承認依頼、品質問題の調整が並んでいるかもしれません。
現地の営業部長が顧客や部下をよく知っていても、これらをすべて引き受ける人として育っているとは限りません。それは本人の能力が低いからではなく、任されてきた範囲と、次に期待する範囲が違うためです。
海外統括の方は、駐在員の直近の仕事を、実際の記録から拾ってみてください。定例会議だけでなく、予定外の相談も含めます。「本社と調整した」と書かれているなら、どの情報を集め、誰へ何を決めてもらい、どんな答えを現地へ返したかまで具体化しましょう。
日本語の資料を読める人というだけでなく、本社のどの部門が何を判断するかを知り、担当者が変わっても質問を届けられる役割を担っている場合があります。その働きがなくなったとき、現地の幹部にメールアドレスの一覧を渡すだけで足りるかを考えてください。
一方で、これまで駐在員が担っていたからという理由だけで、その仕事を全部残す必要もありません。現地で完結できる内容を毎回本社へ上げていたなら、体制変更を機に、判断の場所を変えられるかもしれません。引き継ぐ仕事と、そもそも減らす仕事を分けることが重要です。
人を選ぶ前に、三種類の機能へ分けてみる
人数の議論をいったん置き、仕事を次の三つへ分けてみましょう。一つの案件に複数の機能が含まれていても構いません。
現地で事業を進める機能。 顧客の条件を確かめる、日々の仕事を割り当てる、現地の計画を立てるなどです。何をどこまで現地側が決め、どの情報を報告するかを明らかにします。現地へ任せると言いながら、事実上すべてを本社が決め直す運用にしないでください。
本社との判断をつなぐ機能。 投資や商品変更など、現地だけでは完結しない内容を、判断できる形で本社へ届ける仕事です。現地側が資料を作れるかだけでなく、本社側に受け取り、返答する担当者がいるかを確かめます。
必要な専門性を補う機能。 財務、品質、人事、情報管理など、現地の事業責任者一人に集めるべきでない確認です。本社の専門部門が支えるのか、認められた範囲で外部へ依頼するのかを整理します。本社の専門部門には、助言する事項と承認を要する事項を分けてもらいましょう。海外統括は、今回の役割分担が社内の権限規程や現地法人の決裁手続と一致するかを、担当部門と確認してください。実務の受け渡しと正式な権限の変更をそろえてから、本人へ任せる範囲を伝えます。
分けてみると、現地の幹部一人を「駐在員の後任」にするだけでは足りないと分かる場合があります。現地の事業運営はその人へ、本社との調整は別の担当者へ、専門的な確認は本社部門へと、組み合わせを変える選択もできます。
反対に、これらを一人で担える人がいても、休暇や退職で止まらないかという問題は残ります。現地化を一人の優秀さの証明にせず、必要な仕事が続くかを見てください。
仮想例で、営業部長への登用と本社連携を分ける
以下はGCIが作成した仮想例です。
海外の販売子会社で、現地採用の営業部長が主要顧客の対応と営業担当者の育成を担っています。日本からの駐在責任者は、顧客対応の一部に加え、本社への価格例外の申請、商品の供給見通しの確認、月次の予算説明を行っています。
本社は、現地の営業部長を責任者に登用し、駐在責任者の帰任を進めたいと考えています。営業部長は顧客と現場をよく知り、現地の日々の運営を引き受ける意向もあります。ただ、本社の承認手順に沿って価格例外を提案した経験はなく、供給に関する問い合わせは駐在責任者を通していました。
最初の移行案は、次の内容でした。
営業部長を拠点責任者へ登用し、駐在員の業務を引き継ぎます。引き継ぎ資料を作成し、本社への報告を毎月行ってもらいます。
役職と予定は決まっていますが、どの仕事をどこまで引き継げたら移行できるかが分かりません。本社報告を増やしても、価格例外への答えが戻らなければ、顧客との商談は進まないままです。
同じ体制変更を、仕事の受け渡しで書き直す
海外統括は、営業部長へ引き継ぐ仕事を、実際の案件から確認しました。通常の顧客提案と営業担当者への割当ては現地で担えています。価格例外は、顧客の条件と採算への影響を整理し、本社へ承認を求める仕事が残ります。供給見通しは、本社の供給担当者へ確認し、回答を顧客へ返す連携が必要です。
そこで、移行案を次の形へ直しました。
営業部長には、合意した権限の範囲で、現地の顧客提案と営業運営を任せます。価格例外は、現地が理由と必要な条件を整理し、本社の事業責任者が判断します。本社側の受け取り担当者と、通常の回答時期を決めます。供給見通しは、現地の担当者が本社の供給担当者へ直接確認する流れを作り、駐在責任者を経由せずに回答を返せるかを試します。
帰任前には、実際に発生した案件を使い、価格例外の申請から回答、供給の確認から顧客への説明までを追います。資料の引き継ぎだけで移行完了とは扱わず、現地と本社の双方が仕事を担えた範囲を確認してから、残す支援を決めます。
営業部長に、経験していない本社調整まで突然一人で任せていません。かといって、できている顧客対応まで駐在責任者へ戻す案でもありません。どの判断を現地へ移し、どの連携を本社側も作り直すかを分けています。
試して止まった箇所を、本人の力量だけで評価しない
価格例外の申請で、本社が返答できなかったとします。現地の資料に必要な採算情報がないのか。本社の判断者が決まっていないのか。担当者はいるが回答する時間を取れていないのか。この違いを確認してください。
必要情報が分からないなら、現地への説明や申請の見本を整える必要があります。本社の判断者が不明なら、本社側の設計が課題です。どちらも確認せず、現地幹部にはまだ任せられないと評価しないでいただきたいと思います。
一方、条件と支援がそろっても、本人が今回求められる判断を担えない場合には、育成や担当の組み替えが必要です。本社側の問題を見つけることを、現地の不足を確かめない理由にもしてはいけません。事実に応じて、どこを補うかを考えていきましょう。
引き継ぎの記録には、完了した仕事と残る支援を書く
体制変更の確認には、研修の受講や資料の受領だけでなく、実際の案件を使ってください。たとえば、次のような短い記録を残す方法があります。
対象の仕事：通常範囲を超える価格条件の承認依頼。
現地が行ったこと：顧客条件と、標準条件から変更したい点を整理して提出。
本社が行ったこと：不足する費用情報を具体化し、現地と確認後に回答。
残る支援：次回は現地が同じ費用項目を確認できるよう、参照資料と担当者を共有。
次に確かめること：別の案件で、駐在責任者の口頭補足なしに依頼と返答を完了できるか。
この記録なら、通常の顧客提案と営業運営は現地へ任せ、価格例外の費用確認には支援を残す判断ができます。海外統括は、現地営業部長と本社の事業責任者が次の申請を追う日を決め、帰任を決める権限を持つ責任者へ、確認結果と残す支援を提出する日も合わせてください。駐在責任者が補足した箇所は、その情報を誰が用意すればよいかまで記録します。
次の案件で現地が費用項目をそろえ、本社の承認回答を顧客への説明に使えれば、その申請準備は現地へ移せます。本社の価格承認は、決めた権限に従って残します。供給の連携も確認したうえで、帰任後に必要な支援を担当部門が引き受けられるなら、帰任へ進める案を出せます。仕事が止まった場合は、足りない情報、判断者、作業時間のどれを補うかを決め直しましょう。試す予定と、実際に完了した仕事を分けて残すことで、この判断を後から確かめられます。
正常な案件だけでなく、予定と違う依頼が来たときの扱いも確かめましょう。何を現地で決め、どこから本社へ戻すか。不在の担当者がいる場合、誰が受け取るか。例外時の連携まで試すと、日常の報告だけでは見えない不足を捉えられます。
ただし、全部の例外を経験するまで移行できない、という条件にはしないでください。事業への影響が大きいもの、実際に発生しやすいものから確認し、未経験の状況では誰へ相談するかを決めます。移行後にも確認と見直しを続けられる体制が必要です。
駐在員を減らす日と、支援を終える日を一緒にしない
帰任日が決まっていても、すべての支援を同日に終える必要があるとは限りません。現地へ移せた仕事は任せ、本社に残る確認は別の担当者が引き受ける。一定の期間、決めた範囲だけ支援を残すことも考えられます。
その場合も、元の駐在責任者へ質問が集まり続けるだけの状態には注意してください。新しい担当者へ仕事が移らず、帰任後の通常業務と海外対応が重なれば、負担の場所が変わっただけになりかねません。
残す支援には、対象となる仕事、相談する条件、使う記録、見直す時点を置きましょう。「困ったらいつでも連絡する」だけでは、どこから新しい体制が責任を持つかが曖昧になります。
現地の幹部にも、どの仕事を自分で進めてよく、どの条件では本社へ確認するかを説明してもらってください。本社の担当者が同じ理解をしているかも確かめます。権限表を配布しただけで、双方の実務がそろったと扱わないことが重要です。
人数計画には、現地へ移す仕事と本社に残す支援を添えてください。現地の幹部が自分で進められた仕事は、その成果を本人に伝え、任せる範囲を確定していきましょう。残る不安は、必要な確認と担当者に置き換えます。育ててきた人へ新たな役割を渡すために、会社として何を用意するか。そこまで引き受けて、移管を前へ進めていただきたいと思います。
帰任後の仕事を、体制会議で説明できるようにする
次の体制検討では、冒頭で残した同じ一仕事を、帰任後の受け渡しとして書き直してください。実際の案件記録から、現地で進める部分、本社へ判断をつなぐ部分、専門部門に残す確認を分け、帰任後も続けられる経路と、引き受け手を決め直す箇所を示します。
最初の案と並べ、駐在責任者から誰へ何を移したのか、なぜその分担に変えたのか、どの支援はまだ残すのかを確認してください。現地の担当者へ新しい能力を求める前に、本社の資料や受け取り方を変えれば進む部分も見ます。実際の案件でまだ試していない連携は、帰任できる根拠に変えず、確認日と支援担当を残しましょう。
できることが増えたなら、本人の努力をきちんと認め、次に任せる範囲を具体化します。止まったなら、どこが不足したかを確認し、育成、権限、支援体制のどこを変えるかを決めます。国籍や所属ではなく、実際の仕事を見て判断を進めていきましょう。
登用する人は見えているのに、移行条件が決まらないときは
現地の幹部へ期待はある。しかし本社との連携が、その人に引き継げるか分からない。その状態を、本人の育成だけの問題として抱え込む必要はありません。
登用案の中で、現地へ渡したい判断と、本社側でまだ引き受け手が決まらない仕事をお聞かせください。GCIは経営・組織コンサルティングを通じて、役割と支援体制の整理を支援します。登用する本人に期待することと、会社が用意することをそろえ、移行の判断へつなげていきましょう。