海外立ち上げを誰に任せるか｜駐在・現地採用・本社支援を組み合わせる

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

海外拠点を立ち上げるので、日本から一人送るべきか、現地で責任者を採るべきか。採用や赴任の準備を始める前に、どちらがよいかを決めようとしていないでしょうか。必要な仕事が分かれていなければ、誰を置いても、本人が判断できない依頼を抱えることになりかねません。

最初に決めたいのは、立ち上げる事業で、誰が、どこで、どの頻度で判断する必要があるかです。顧客の現場で確かめる仕事、本社の専門家が支える仕事、経営として決める仕事を分けましょう。そのうえで、駐在、現地採用、本社支援、外部協働を組み合わせます。

最初の一人に多くを託したいほど、配置を決める難しさもあると思います。まず、任せる仕事と戻せる判断を明らかにしましょう。候補者が力を発揮できる支援まで含めて考えれば、本人への期待を、会社として用意する条件へ変えていけます。

採用区分を、能力の証明として扱わない

「現地のことは現地の人」「本社を動かすなら日本から」という分け方では、個人の経験や能力が見えません。現地採用者でも本社との調整に強い人はいるでしょう。駐在候補者でも、顧客の使い方を聞き取る経験が不足しているかもしれません。採用区分を、能力の証明として扱わないでください。

候補者の経験を確かめる際は、「海外経験がある」「現地の人脈がある」で止めないようにしましょう。どの商品を、どの顧客へ、どの支援がある状態で提供してきたかを聞いてください。販売会社との関係を作った経験と、利用者の現場で導入条件を確認した経験は、別の仕事です。どちらも必要なら、それぞれの根拠を確かめる必要があります。

社内の赴任候補者についても同じです。社内で仕事ぶりを知っているからこそ、確認を省いていないでしょうか。本社の専門家がすぐ隣にいる状態で担った仕事を、離れた場所でも同じように進められるか。今回初めて加わる顧客対応や人の管理は何か。実績への信頼を持ちつつ、条件が変わる部分を具体的に話しましょう。

それぞれについて、現地にいなければできないのか、離れた場所からでも進められるのか、判断までどのくらい待てるのかを確かめてください。国や商品の性質によって必要な条件は違います。「海外の立ち上げだから常駐が必要」とも、「オンラインで話せるから常駐は不要」とも、一括りにはしないことが重要です。

また、配置できるかどうかには、雇用、就労、契約、税務などの確認も関わります。具体的な国と業務が決まったら、適切な担当者や専門家と条件を確かめてください。業務上必要な配置案を作ることと、その形で実施できることは、分けて検討しましょう。

仕事の場所と、判断の頻度を並べる

最初の一覧では、職名を置く前に、次のように仕事を記してください。事業責任者は、現地の営業担当者と本社の専門担当者に、同じ案件の記録を持ち寄ってもらいましょう。

件数を比べる期間はそろえてください。一週間の記録だけでは通常の負荷を捉えにくい仕事なら、期間を延ばします。「随時」「必要に応じて」で済ませず、現地で情報を取るために使った時間と、本社の回答を待った時間を分けることが重要です。まだ顧客がいない段階では、想定する件数と応答条件を置き、どの顧客との対話で確かめるかを決めましょう。

本社側の仕事も省かないでください。現地に営業担当者を置いても、仕様の例外を承認する人が本社にしかいなければ、その判断を待つ時間は残ります。誰を常駐させるかだけでなく、どこに決定権が残るか、その人が期限内に答える時間を確保できるかまで見る必要があります。

顧客へ会える人を採ったが、次の提案を出せない

以下はGCIが作成した仮想例です。

業務用機器の企業が、初めて海外で販売と導入支援を始めます。初期の顧客とは、現場を訪問して利用条件を確かめる必要があります。一方、商品に変更が必要かの判断と、通常条件から外れる価格の承認は、本社に残っています。

経営者は、顧客との関係を作れる現地の担当者を採用しました。しかし、本社の技術確認を誰が受けるかは決まっていません。担当者が訪問で情報を集めても、本社の複数の部署へ転送するところで止まります。顧客から次の提案を求められ、「この人には事業を任せられない」という評価が出始めました。

ここで確認したいのは、本人が情報を取れていないのか、取った情報を本社が受けられていないのかです。担当者が用途や設備条件を聞けていないなら、その能力や支援を点検する必要があります。必要情報はそろっているのに、技術側の引受先が決まっていないなら、現地担当者を替えるだけでは解決しません。

この企業では、顧客の利用条件は記録されていました。本社の専門確認と例外承認の経路がないことが、次の提案を止めています。経営者は、現地採用を失敗と結論づける前に、本社が依頼を受ける担当と承認の経路を整えることにしました。そのうえで、社内の経験者を赴任させる案と、現地担当者を継続して本社から支える案を比べます。

比較に使える人材の情報も整理しました。赴任候補の社内社員は、国内の導入支援と本社の技術部門との調整を経験しています。ただし、今回の市場で顧客を開拓した経験はなく、現在は国内案件の責任者でもあります。赴任させるなら、その担当を移す仕事が必要です。

現地の担当者は、販売会社との関係構築と、利用者への訪問を経験しています。今回の商品に関する専門判断は、本社から支援を受ける前提で入社しました。その条件を忘れ、専門家と同じ可否判断まで突然求めることはできません。

外部の技術支援先も候補にありますが、過去に扱ったのは別の商品です。今回の商品の対応範囲や教育の条件は未確認で、契約すればすぐ使える能力には数えられません。配置案には、こうした「使えそうだが、まだ確かめていない力」も区別して置きます。

ここで二つの配置案を読む前に、経営者として一度だけ自分の組合せを決めてください。使ってよい情報は、顧客現場で利用条件を取る仕事があること、技術判断と例外価格承認は本社に残ること、現地担当者は販売会社との関係構築と顧客訪問を経験していること、赴任候補者は国内の導入支援と本社調整を経験している一方で今回市場の顧客開拓経験はなく国内案件の責任者でもあること、外部技術支援は今回商品の対応範囲が未確認であることです。駐在・現地採用・本社支援をどう組み合わせるかを一案にし、どの仕事をどこへ置くかを初稿として保存してください。

赴任と本社支援を、成立する条件で比べる

一つ目は、本社で商品と社内調整に詳しい人を、現地責任者として赴任させる案です。その人が実際に担える仕事なら、商品説明と本社との調整を現地へ近づけられます。ただし、技術上の最終判断や経営の承認が引き続き本社にあるなら、赴任しただけで完結するわけではありません。赴任者の国内での仕事を誰が引き継ぐかも残ります。

二つ目は、現在の現地担当者を継続し、本社に技術確認を受ける担当者と承認の経路を置く案です。現地担当者が顧客の利用条件を調べ、本社の専門家が判断する分担を明確にします。必要な案件では、専門家が現場確認へ参加することも検討します。

どちらの案にも、本社が回答する責任と時間は必要です。経営者は、技術確認を受ける担当者と例外承認の経路を先に定めてください。配置を選んだ後も「本社の誰かが受ける」のままでは、同じ場所で仕事が止まるからです。

例えば、現場を見ながら商品上の判断をする仕事が繰り返し発生し、本社から人を送るのでは顧客への返答に間に合わないなら、その判断を現地へ近づける理由があります。ただし、今回の赴任候補者が必要な専門判断を担えなければ、赴任だけでは不足を埋められません。育成や別の専門人材の確保も比較してください。

現地担当者が必要な情報を取得でき、本社が記録を使って期限内に回答できるなら、現地担当者を継続する案を試せます。外部の技術支援先は、今回の商品を扱える範囲と教育の条件を確かめてから、同じ比較へ加えましょう。

費用を比べる際は、給与だけでなく、移動、引継ぎ、立ち上がりの支援、専門家の関与、採用や契約に伴う負担を含めて確認してください。「現地採用だから安い」「赴任なら早い」と、確かめていない前提で優劣を決めないようにしましょう。

赴任案を選ぶなら、国内案件を引き継ぐ人と、引継ぎが終わる時点を先に決める必要があります。後任を置かずに赴任させ、国内の判断を毎日その人へ戻せば、現地にいる時間は増えても、現地の仕事へ集中できません。

現地中心の案を選ぶなら、本社が支援する時間を通常の計画へ組み込む必要があります。現地担当者の給与だけで案を評価せず、本社社員が引き受ける仕事と、他の業務から確保する枠まで含めて比較しましょう。配置の違いを、費用が見える場所の違いだけにしないことが重要です。

先ほど保存した配置案へ戻ります。新しい顧客結果はまだありません。仕事を行う場所、その仕事が起きる頻度、顧客が判断を待てる時間、本社が期限内に返せる支援という四点で、同じ人材情報だけを使って理由を吟味してください。そのうえで同じ配置案を書き直し、駐在へ寄せた仕事、本社へ残した判断、現地担当へ任せた仕事のうち、初稿から動かしたものと動かさなかったものを並べます。人の属性ではなく、仕事の位置と返答時間を理由に説明できるかを比べてください。

同じ条件での配置比較を終えてから、次の一件を実際に動かした場合の観察へ進みます。

組合せ案が動くかは、次の一件で試す

この企業は、現地担当者を継続し、本社の技術担当者を置く案で一件の提案を進めることにしました。今ある記録では、現地で情報を取得できないことより、本社の引受先がないことが問題だったためです。経営者は技術部門の責任者に担当者と確認時間を確保してもらい、価格の例外は従来の承認者が判断する分担を決めました。

本社の技術担当者は、訪問前に必要な用途・設備条件を現地担当者へ伝えます。現地担当者は顧客と訪問日を調整し、顧客への返答までに本社の検討時間を取れるかを確認してから、次の訪問へ進みます。

水曜日の訪問先で、顧客は「次の月曜日に試したい」と伝えました。現地担当者は、その場で実施を約束せず、なぜその日なのか、試した後に何を決めたいか、別の日程や範囲でも検討を進められるかを聞きます。そのうえで、訪問から二営業日後までに試行の可否と条件を返すことを顧客と合意しました。返答の日時は本社にも現地時刻と日本時刻の両方で伝え、技術上の回答は訪問の翌営業日までに返してもらう段取りにします。

この訪問では必要な利用条件を記録でき、現地担当者は当日中に本社へ送りました。本社の技術担当者は追加の現地訪問をせずに、標準の商品で対応できる範囲を翌営業日の木曜日までに返しました。本社の事業責任者は、機器と当日の対応者を確保できることも確かめ、通常条件内の試行を承認しました。現地担当者は、その条件を顧客の希望と照合し、合意した二営業日後の金曜日までに試行案を返しました。

仕事の区切りで、現地担当者と本社の技術担当者は記録を並べます。その週の顧客訪問と技術確認はこの一件で、必要情報を渡してから技術回答を得るまでが一営業日、顧客へ試行案を返すまでが二営業日でした。技術担当者の追加訪問はありません。経営者は、現地の担当者が情報を取り、本社が判断を返す分担を、この一件では予定どおり使えたと確認できます。

ここから直ちに、今後も本社支援だけで足りると決める必要はありません。次の案件でも同じ項目を記録し、技術確認が増えたときに回答が間に合うか、現場でしか判断できない依頼が出るかを見てください。顧客へ試行案を渡した後は、現地担当者がその条件で試す意向と残る質問を受け取り、本社の担当者と次の対応を決めます。

経営者には、現地担当者をただの連絡役にせず、顧客が何を決めたいかをつかむ仕事を任せていただきたいと思います。同時に、本社にも、受け取った情報から期限内に判断を返す役割があります。本人の努力だけで二つの仕事をつなごうとせず、双方の記録から分担を育てていきましょう。

常駐者を増やす条件と、本社支援を直す条件を分ける

顧客の現場へ頻繁に行く必要があり、移動では対応できない仕事が続いている。その場合は、現地で担える人を増やす案を検討できます。一方、現場情報は取れているのに、本社の例外承認が毎回止まるなら、現地の人数を増やす前に、その判断を直す必要があります。

事業責任者は、定例で同じ期間の訪問件数、技術確認件数、追加の現場確認が必要だった件数を並べ、返答期限を守れなかった理由を確かめてください。本社に情報が届いた後の滞留が増えたなら、まず担当時間や判断経路を見直します。技術的な説明のたびに本社専門家の訪問が必要になり、訪問日を待つことが顧客の判断を止めているなら、現地でその仕事を担う能力を育てるか、採用するか、適切な外部支援を使うかを比べましょう。件数だけでなく、内容、頻度、求められる専門性、顧客へ約束する対応条件を合わせて見ることが重要です。

外部へ委ねる場合も、誰が顧客へ返答し、どこから自社が責任を持つかを確かめる必要があります。契約した相手がいることと、必要な支援が実施できることは別です。相手が担える仕事と、自社の判断が必要な場面を、実際の対応へ落としていきましょう。

配置を変える時点では、移管する仕事だけでなく、その後も本社へ戻る例外を残してください。現地責任者を採った瞬間に、すべての専門判断を移す必要はありません。任せる範囲を広げる根拠を、対応した仕事から確かめていくことが重要です。

初期の支援者が離れるとき、何が残れば続けられるか

専門家が立ち上げを助ける案では、その人が帰任した後の仕事も考えてください。初期の商談が進んだとしても、毎回その人が説明し、現地担当者は同席しただけなら、次の商談を誰が進めるかが残ります。

例えば、最初は本社社員が商品説明をし、現地担当者が顧客の用途を確かめる。その後の案件では、現地担当者が説明案を作り、本社社員が確認する。さらに、合意した標準条件内の説明は現地担当者が行い、専門判断だけを戻す。このように、実際の仕事を誰が担うかを変えながら、移せる範囲を確かめましょう。

予定した日数が過ぎたことだけで移管を終えないでください。担当者が、標準条件で説明できるか。条件から外れた点に気づき、必要情報をそろえて専門家へ戻せるか。専門家がいない一件でも、その動きができるかを見ます。分からない内容を自信を持って話せることを、立ち上がりの証拠にしてはいけません。

本人が担える仕事まで支援者が答え続けると、本人の判断を確かめる機会が残りません。最初からすべてを任せる必要はありません。経営者は、標準条件内の説明を一つ本人に任せ、支援者には判断理由を確認してもらいましょう。その記録を見ながら任せる範囲を広げ、短期の支援を終える条件と、その後に残る相談先を決めてください。

求人と赴任の打診には、支援の約束も書く

必要な仕事が整理できたら、候補者へ示す役割も具体化しましょう。「海外立ち上げ全般」と書くだけでは、顧客開拓、商品説明、採用、管理、例外承認まで一人へ集まって見えます。その全てを任せるつもりがないなら、実態と違う期待を作ってしまいます。

任せる顧客対応、本人が決められる範囲、本社へ戻す判断、本社側の担当と支援を合わせて伝えてください。赴任を打診する社内人材にも、同じ説明が必要です。商品をよく知っていることを理由に、現地で何でも担えると期待しないようにしましょう。

候補者との対話では、似た役割をどの条件で担ったかを確かめます。本社の支援が厚い中で成果を出した経験なのか、専門家がいない中で提供体制を作った経験なのかで、今回必要な支援は変わります。経験を評価することと、その経験が成立した条件を見ることを、両立させてください。

海外の最初の一人には、多くの期待が集まります。それでも、一人の熱意や能力で、会社の未決定をすべて埋めることはできません。経営者として、本人が進める仕事と、組織が支える仕事を明らかにしましょう。そのうえで適切な人を迎えることが、任せる責任を果たす第一歩になります。

海外立ち上げの担い手と支援体制を整理したいときは

配置案が決め切れない場合は、先ほどの初稿と修正版で動かした仕事を残したまま、現在の候補者に任せたい仕事と、本社側でまだ引受人が決まらない仕事をお聞かせください。既に商談があるなら、顧客への返答が止まった一件の記録も、配置を考える手掛かりになります。新しい案件結果が出た後の再配置は、同じ情報で行った最初の比較とは分けて記録してください。

GCIの経営・組織コンサルティングで扱える課題と支援範囲を確認し、人を置く案と、その人が仕事を進めるために必要な本社支援を具体化します。選ぶ人の能力を確かめることと、会社として任せる条件を整えることを、一緒に進めていきましょう。

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