2025-01-24
幹部採用の途中で事業方針が変わったら、候補者の何を評価し直すべきか
幹部候補と何度も会い、経験を確かめ、経営陣の評価も揃ってきた。その途中で事業方針が変わると、採用責任者は難しい判断を迫られます。ここまで時間を使ってくださった候補者へ、どう説明すればよいか。もう一度選考するのか、それとも、これまでの評価を信じて内定へ進むのか。
記事を読む →BUSINESS JOURNAL / 企業向けコラム経営と組織を、
経営と組織を、
具体的な問いから考える。
経営、採用、人材の育成。次の判断につながる視点をお届けします。
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01 / JOURNAL
コラム一覧
2025-01-21
“定着しない中堅層”が抱えるジレンマと、企業が見落としている3つの誤解
企業の成長を支える人材ピラミッドの中でも、5〜10年目の中堅層は実務経験を積み重ね、組織の屋台骨を担う重要な存在です。しかし、近年「この層が離職しやすい」という課題を抱える企業が増えているのも事実。
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2024-12-27
海外拠点責任者の帰任が決まったとき、引継ぎ資料より先に整えること
海外拠点の責任者が帰任すると決まると、引継ぎ資料の作成が一気に増えます。顧客一覧、案件状況、本社への定例報告、現地社員の役割、予算、取引先、会議体。前任者も後任者も限られた時間の中で、漏れなく残そうと動くはずです。その努力は必要です。
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2024-12-16
国内顧客の海外進出に同行すべきか｜継続取引と現地市場への投資を分けて判断する
国内で長く支えてきた顧客から、海外工場でもサービスを提供してほしいと頼まれた。経営者として応えたい気持ちがあっても、現地の人員や拠点まで自社で用意すべきかとなると、判断は簡単ではありません。慎重な返答が、これまでの取引への消極姿勢と受け取られないか。
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2024-12-05
事前準備があれば英語で力を発揮する社員に、即興対応をどこまで求めるか
資料を読み込み、選択肢を整理すれば、英語でも自分の判断を説明できる。ところが、予定外の質問が来ると答えに詰まる。その社員に次の仕事を任せたい上司ほど、準備を減らして即興対応に慣れてもらうべきか、迷うのではないでしょうか。
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2024-11-19
欲しい人が見つからないとき、一人に集めた任務を分けて考える
求人票では一人の募集でも、その中には、現場の改善、専門技術の実装、関係者の調整、最終判断という異なる任務が同居していることがあります。長く採用が決まらないときは、経験の条件だけでなく、その任務を一人に集めた理由まで戻って考えてみましょう。
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2024-11-08
日本の大企業向け営業が進まないとき、本社と日本側で揃える判断材料
案件一覧の「先方で検討中」と、顧客から届いた質問票。この二つが手元にあるなら、まず質問票のどこまで回答できているかを見てください。利用部門が製品を評価していても、予算を使う人、導入条件を確認する人、利用後の管理を担う人には、別の判断が残っているかもしれません。
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2024-10-28
現地の優秀な社員が辞めるとき、報酬以外に本社が確認すべきこと
重要な社員の退職が続くと、次に辞めそうな人へ、早く条件を出さなければという焦りが生まれます。顧客を知る人が抜け、残った社員に引き継ぎが重なり、現地責任者も採用と日々の運営に追われる。経営者にとって、理由の整理に時間を使う余裕がないと感じる局面でしょう。
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2024-10-11
採用代行の成果を、送信数と面接数だけで評価しないために
送信数は目標に届いている。それでも、面接は期待したほど進んでいない。委託先の成果報告を前に、採用責任者が迷うのは、数字の読み方だけではないでしょう。この仕事を評価してよいのか、改善を求めるなら何を変えてもらうのか。
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2024-09-30
海外の初受注を一度きりで終わらせない、営業と運営の標準化の進め方
海外の初受注を納め、代金も受け取れた。事業責任者としては、ここから次の顧客へ広げたいところでしょう。営業が説明を重ね、運営が初めての要望に応え、何とか届けた一件には、会社として残したい工夫が詰まっています。
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