新任管理職の立ち上がりを、引継ぎと研修だけで終わらせない方法

執筆者：株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

新任管理職の就任を支える人事・直属上司の方は、研修の日程や引継ぎ表を整えるとき、前の実務が誰へ移るかまで決められているでしょうか。顔合わせを終えても、本人が以前の仕事を抱えたままなら、学んだことを実際のマネジメントへ使う時間も、部下が判断を相談できる余白も残りません。

以前の顧客への約束を守ろうとして、旧案件も部下の相談も自分で引き受けている新任管理職もいるでしょう。その努力を見守るだけでは、役割の移行は進みません。人事と直属上司は、本人がまだ担っている仕事を一緒に確かめ、どこから責任を移すかを決めてください。

新任管理職の立ち上がりを考えるときは、本人に「もっと任せる」「管理職らしく振る舞う」と求める前に、前の仕事を誰へどの条件で移すのか、部下が新任管理職へ何を期待してよいのか、直属上司と何を合意するのか、最初に変える行動は何か、会社が何を支えるのかを一つの計画にしてください。

管理職になることは、仕事を一つ追加することではありません。本人の時間と判断の使い方を組み替え、チームの成果に責任を持つ役割へ移ることです。移管できない条件が残るなら、それを本人の努力不足として処理せず、会社側の判断へ戻す必要があります。

新任管理職の役割移行では、「何を学ぶか」より先に「何を手放せるか」を見る

Chartered Institute of Personnel and Development〈CIPD〉は、ラインマネジャーが日々の業務を率いるだけでなく、人を管理し、組織方針を実行し、チームを育てる役割を担うと整理しています［1］。同時に、管理職が人のマネジメントを担うには、合理的な業務量、裁量、支援が必要だとも示しています［2］。

新任管理職へ新しい責任を渡すなら、直属上司は、その責任を果たせる時間、権限、支援も一緒に整えてください。役割の説明を、実際の仕事の割当てへ移すところまでが就任支援です。

「管理職になったのだから、以前の仕事もうまく整理してほしい」という期待だけでは足りません。後任がいない、引継ぎ相手に必要な経験がない、顧客との節目が目前にある、旧業務の品質確認者が本人しかいない。こうした条件は、新任管理職本人だけでは解消できない場合があります。

本人には、旧業務を可視化し、引継ぎに必要な材料を渡し、後任が担当できるかを確かめる責任があります。本人に与えられた権限の範囲で、分担や進め方も調整しましょう。その先に、人員を置く、優先順位を変える、期限を動かす、別の専門家を支援につける、旧業務の一部を止めるという判断が必要なら、上司や部門責任者が引き受けてください。

本人が担う移行責任と、組織が決めなければ動かない条件を分け、それぞれに担当と期限を置きましょう。

就任初期の五つの材料を、責任が移る条件へつなぐ

人事は、前の実務、部下の期待、上司との合意、最初に変える行動、会社の支援を、本人と直属上司が一緒に確かめられるよう準備してください。本人には、残る仕事と判断理由、引継ぎ材料を出してもらいます。上司は、移す相手、与える権限、優先順位、支援者を決める役割です。

研修計画だけでは、旧業務が誰へ移ったかや、本人がどこまで決めてよいかを確かめられません。そこで私は、五つの材料をまとめ、仕事ごとの移管条件と、それを決める担当・期限を残す「役割移行ボード」を提案します。全業務を細かく列挙するより、責任が曖昧な項目を優先しましょう。

「引継ぎ資料を作成済み」だけでは、その責任を外す根拠になりません。受け手が何を実行でき、どの例外を誰へ上げられれば移管できるかを書いてください。反対に、その条件を満たし、上司も分担を確定した後まで、本人をすべての確認に残す必要があるかも見直します。

新しい管理責任には、チームの成果、配分、判断支援、品質、人材育成のうち何を担うかを書きます。その責任と、部下へ約束する支援、上司へ判断を求める条件を対応させましょう。最初にやめる・始める行動を一つ決め、会社が解く条件と次に見直す日も同じボードへ置けば、どこから着手するかを話し合えます。

専門実務を抱えたまま、導入支援チームの管理職になった

以下はGCIが作成した仮想例です。

法人向け業務システムの導入支援部門で、Aさんが新たにチーム責任者へ昇格したとします。Aさんはこれまで、難易度の高い導入案件を自ら担当し、顧客との作業計画の調整と、導入前の品質確認を担ってきました。

就任時点では、Aさん自身が担当する二つの案件が継続しています。一件は3週間後に利用開始を予定し、もう一件は顧客側の仕様変更を受けて作業計画を組み直している途中です。チーム内にはBさんがいますが、Bさんは通常案件を単独で進めた経験はある一方、今回の二件と同じ変更判断を担った記録はありません。

Aさんが新たに見るチームでは、旧案件二件とは別に、四つの案件が同時に進んでいます。誰にどの案件を任せるか、相談が上がったときにどこまで本人へ考えてもらうか、品質確認をどの節目で入れるかを決める必要があります。

会社はAさんを管理職へ昇格させました。しかし、Aさんの旧案件を誰が引き継ぐかは、「AさんとBさんで調整してください」とだけ伝えられています。

この状態を、二つの進め方で比べてみましょう。

改善前：本人が「全部きれいにしてから管理職になる」

Aさんが責任感から、次のように考えたとします。

まず自分の二案件を予定どおり終わらせます。Bさんには資料を渡していますが、難しい変更が出たら私が判断します。

新しいチームの案件も把握したいので、全案件の打ち合わせに参加します。最初は私が細かく見て、慣れてきたらメンバーに任せます。

上司には、問題があれば相談します。まずは自分で回せるところまでやってみます。

一見すると、責任感のある対応です。顧客を放置せず、チームも理解しようとしています。就任直後に不安がある中で、まず自分が動こうとするのは自然な反応でしょう。

ただ、この進め方では三つの問題が残ります。

第一に、旧案件がいつAさんの責任から外れるかが決まっていません。 「難しい変更が出たらAさんが判断する」なら、Bさんへ仕事を移したように見えても、判断責任は残ったままです。

第二に、新しい管理責任の優先順位が決まっていません。 四案件すべての打ち合わせへ参加すると、チームの判断を支える時間より、情報を集める時間が増える可能性があります。

第三に、上司が何を支援するかが空白です。 「問題があれば相談する」では、どの状態を問題と呼ぶのかをAさんが一人で判断し続けます。Aさんが抱え込めば、上司は支援が必要なこと自体に気づけないかもしれません。

ここで「もっと部下に任せましょう」とAさんだけに助言しても、解決しません。旧案件の代替判断者がいないという条件は、Aさんの意識だけでは変えられないからです。

改善後：旧業務、新しい責任、会社の判断を同じ計画へ置く

Aさんと上司は、通常の進行と難しい判断を分けて移す案を検討します。品質確認の候補は経験者のCさんですが、まだ引受けは得ていません。一般的なボード項目を、このケースで使うなら、次のように具体化できます。

日程を決めるのを、全条件が揃うまで待たないでください。上司は会議の前日までにBさん・Cさんの回答を集め、Aさんは二件の残作業と自分に残す判断を整理します。人員、旧案件の期限、新チーム側の責任を変える判断が上司の権限を超えるなら、部門責任者にも初回から加わってもらいましょう。

引受け条件が揃えば、通常の顧客連絡を移す日と、Aさんが確認から外れる条件を決められます。揃わなければ、その会議で代替確認者を探す範囲と期限、Aさんへ暫定的に残す仕事、新チーム側で減らす負担を決めてください。顧客の利用開始日や提供範囲の変更が必要になるなら、部門責任者が協議の方針を決め、顧客へ確認する担当と回答期限を置きます。社内で変更案を選んだだけで、顧客との約束まで変わったことにはなりません。

1. 旧案件を「資料を渡したか」ではなく「誰が判断できるか」で分ける

Aさんと上司は、二案件を次のように分ける案を検討できます。

一件目は、利用開始まで3週間です。まず上司がBさんの現在の担当業務と、日々の進行を引き受けられる時間・範囲を確認します。引受け可能なら、次回の計画確認まではAさんとBさんが共同で顧客対応を行う案です。次回の計画確認で、Bさんが残作業、顧客側の依存事項、変更時の相談先を説明できるか確認し、移管する範囲を決めましょう。

確認できれば、その後の日程調整と通常の顧客連絡はBさんへ移します。ただし、品質判断のうちBさんがまだ単独で行った記録のない部分については、上司が別の経験者へ打診し、対応できる範囲と時間を確保する必要があります。上司はCさんの返答を、初回判断会議へ持ち寄ります。

二件目は、顧客の仕様変更に伴い作業計画を組み直している途中です。変更範囲の判断は、Aさんが担う案です。その判断理由と未確定事項をBさんへ渡し、Bさんが実行管理を担える時間、経験、顧客との連絡権限を上司が確認します。条件が整えば実行管理を移し、難しければ代替担当や支援を会社側で検討してください。

ここで重要なのは、Aさんが「最後まで面倒を見る」と約束しないことです。Aさんが残る期間と判断を限定し、代替の確認者を会社が確保する計画にしています。確保できなければ、その部分の移管は進められません。

2. 部下には「何でも相談して」ではなく、判断を持ってきてもらう条件を伝える

Aさんは就任後のチームへ、次のように伝えます。

私が全部の案件を一から確認する運用にはしません。担当者がまず、目的、今分かっている事実、選べる案、自分の推奨を整理してください。

顧客への約束を変える、他案件の人員を動かす、品質条件を下げる可能性がある場合は、実行前に私へ上げてください。通常の進行調整は担当者が決めて構いません。

相談が必要か迷う場合は、判断を止めてよいので、何が未確認かを持ってきてください。

部下には、次に担当する案件を挙げてもらい、どの判断は自分で進め、何が起きたらAさんへ上げるかを説明してもらいましょう。説明を聞いたことと、自分の仕事へ使えることを分けて確かめられます。

「相談は歓迎する」とだけ言うより、本人が考える範囲と、管理職が引き取る範囲を示した方が、部下も相談を準備しやすくなります。Aさん自身にとっても、全案件へ常時入る必要があるかを見直せます。

3. 上司とは「困ったら相談」ではなく、優先順位が衝突する条件を合意する

Aさんは直属上司へ、次のように伝えます。

新しい管理責任として、今月は案件配分と、変更判断の相談ルールを整えることを優先したいです。

旧案件は二件あります。一件目は、Bさんの担当業務と引き受けられる時間・範囲を確認できれば、日々の進行を移す案です。品質確認についても、Cさんが対応できる時間と範囲を確かめ、引受けを依頼できるか判断していただきたいです。

二件目は変更範囲の判断まで私が担う案です。その後の進行は、Bさんが担える時間、経験、顧客との連絡権限を確認してから移したいと考えています。もし顧客の追加変更で私の作業が増える場合は、新しいチームの四案件すべてを同じ深さで見ることはできません。その場合、旧案件の支援を増やすか、新チームで私が直接見る案件を絞るかを相談させてください。

この伝え方なら、Aさんは負荷を訴えるだけでなく、何が衝突し、会社に何を決めてほしいかを示せます。

上司側も「管理職なのだから自分で整理して」で返さないでください。Cさんを確認者にするか、別の担当を置くか、旧案件の期限や範囲を変えるかは、組織として決める論点です。

最初の行動は、管理職らしいことを増やすより「本人がやらない仕事」を一つ決める

新任管理職向けの行動計画は、「1on1を始める」「会議を改善する」「フィードバックを増やす」と、追加する行動が中心になりがちです。それらが必要な場合もあります。

ただ、旧業務を抱えたままなら、最初の一歩は本人がやらない仕事を決めることから始めた方がよい場合があります。

Aさんなら、Bさんの担当範囲と時間を確認できた後に、「通常の顧客日程調整を自分で行わない」へ進めます。翌週から始める案にする場合も、必要な確認が間に合うことが条件です。Bさんが行い、例外条件に当たったときだけAさんへ相談します。

これには二つの意味があります。

一つは、Aさんの時間を空けることです。もう一つは、Bさんが判断する場面を実際に作ることです。管理職が手放さなければ、部下が経験を積む機会も生まれません。

ただし、手放した直後に失敗があったからといって、すぐ元へ戻さないでください。期待する判断を共有していなかったのか、Bさんに必要な情報がなかったのか、経験が不足していたのか、Aさんが介入すべきリスクだったのかを分けて確認します。

一度の失敗を「まだ任せられない」で終えると、管理職が抱え直す循環へ戻ります。反対に、必要な支援がないまま任せ切るのも育成ではありません。どこまでを任せ、どこで確認するかを更新していきましょう。

部下の期待は、管理職本人だけで決めない

新任管理職がどのようにチームを率いるかは、本人のスタイルだけで決まりません。会社が何を管理職へ期待し、どこまで権限を渡すかにも左右されます。

CIPDの管理職支援資料でも、管理職自身とチームメンバーの役割を理解し、期待を明確にすることが、管理上の重要な行動として挙げられています［3］。

新任管理職の就任時には、直属上司からチームへ、少なくとも次の三点を伝えてください。

• 新任管理職が責任を持つ成果と判断範囲を伝える。
• 部下が本人の判断で進めてよい仕事と、管理職へ上げる条件を伝える。
• 新任管理職自身が旧業務の移行中なら、その期間と支援体制を伝える。

ここを曖昧にすると、部下は以前の上司へ判断を求め続けたり、新任管理職が権限を持っているのか確信できなかったりします。本人に「リーダーシップを発揮して」と言うだけでは、組織上の権限の空白は埋まりません。

「本人が頑張れば移管できる」と考えない方がよい条件

旧業務の引継ぎが遅れているとき、本人の準備不足が原因の場合もあります。資料を残していない、後任へ説明していない、判断理由を言語化していない。その場合は本人へ改善を求めるべきです。

一方で、次の状態なら、会社側の判断が必要です。

後任そのものが決まっていない

引継ぎ資料を作っても、受け取る人がいなければ責任は移りません。上司は、採用を待つのか、既存社員へ分けるのか、仕事を止めるのか、外部支援を使うのかを決める必要があります。

受け手に必要な経験がなく、確認者もいない

本人が教えればすべて解決するとは限りません。高リスクの判断を初めて担う人へ移すなら、誰が確認するかを会社が用意してください。新任管理職が永続的な確認者になれば、旧責任は残ります。

旧業務と新しい管理責任の期限が同時に動かせない

顧客への節目と、チームの重要な配分判断が同じ週に重なることもあります。本人へ「優先順位をつけて」で終わらせず、どちらを優先するかを上司が判断してください。両方を同じ品質で求めるなら、追加の人員や支援が必要です。

役割を移しても、権限が移っていない

後任へ担当を変えても、承認権限や必要な情報へのアクセスが旧担当者に残っていれば、仕事は戻ってきます。権限と情報の変更も、引継ぎ条件として扱いましょう。

「本人しかできない」が長く続いている

本当に高度な専門性が必要なのか、単に判断基準が共有されていないのかを調べてください。専門性が必要なら、管理職就任後も一定の専門実務を担う役割設計もあり得ます。ただし、その場合は「管理職になったのに手放せない」のではなく、会社が専門責任と管理責任を併せ持つ役割として意図的に設計したと明確にする必要があります。

管理職研修は、役割移行を代わりにやってくれない

研修で委任、1on1、フィードバック、目標設定を学んでも、旧業務が一日中残っていれば実践できる場面は限られます。

CIPDは、管理職支援に合理的な業務量や必要な資源を含めています［2］。また、同団体の人材育成資格シラバスは、学習内容を職場へ移すための管理職の関与として、目標設定、フォロー、コーチング、資源提供などを検討項目に挙げています［4］。

だからこそ、人事は「研修を受けたから立ち上がった」と扱わないでください。研修の受講記録と、役割移行の進捗は別に見ます。

たとえば、次の状態を分けて確認します。

• 委任の考え方を理解した。
• 実務で一つの仕事を部下へ任せた。
• 部下が必要な判断を行い、管理職は決めた節目だけで確認できた。
• 旧業務の代替担当が実際に仕事を進め、管理職へ戻さず完了できた。
• 管理職が空いた時間を、新しいチームの配分・判断支援・育成へ使えた。

一つ目は学習です。二つ目以降は、職場条件を含む実践です。同じ「できた」にまとめないでください。

役割移行の確認は、本人の忙しさではなく責任の移動を見る

新任管理職が毎日遅くまで働いていると、立ち上がりが大変なのだと理解しやすいでしょう。ただ、忙しさだけでは、どの責任が移ったのかは分かりません。

確認するなら、次のような記録を使ってください。

ここでも、一定期間で「管理職として完成した」と判定する必要はありません。役割移行は、チーム、仕事、本人の経験によって進み方が違います。

大切なのは、前の実務を減らしたこと自体ではなく、新しい管理責任へ時間と判断を移せているかです。

支援の不実行と、本人が抱え直す行動では、次の対応を変える

会社が「Cさんを品質確認者にする」と決めたものの、Cさんが別案件で対応できず、結局Aさんが確認を続けたとします。その状態で「Aさんはまだ委任できない」と評価するのは早すぎます。

確認すべきなのは、次の順序です。

まず、AさんがBさんへ任せる範囲を実際に示したかを見ます。次に、Bさんが必要な準備を行ったかを見ます。そのうえで、会社が約束した確認者を用意できたかを見ます。

会社側の支援が実行されていなければ、上司はCさんが対応できなかった理由を確かめ、代わりの確認者か、当面の責任分担を決め直します。本人がその穴を埋めた記録を、委任能力だけの評価へ使わないでください。

反対に、Cさんが支援に入り、Bさんも必要な判断材料を持っているのに、Aさんが毎回自分でやり直すなら、今度は介入した箇所を本人と振り返ります。顧客との約束や品質基準に触れる修正か、Aさんの書き方の好みかを比べましょう。好みの修正なら、次の一件はBさんの判断理由を聞き、合意した品質を満たす限り任せる練習へ変えます。基準自体が伝わっていなければ、依頼の説明を直すところが先です。

本人の問題と組織条件を分けることは、評価を甘くするためではありません。変えるべき場所を間違えないためです。

就任30日、60日、90日の数字を先に置かない

新任管理職の立ち上げでは、「30・60・90日プラン」のように期間で区切る方法もあります。ただ、日数だけで移行状態を決めないでください。

顧客案件の節目、四半期の繁忙、後任の配置時期によって、役割移行に必要な時間は変わります。日付は確認の節目として使い、次に進めるかは仕事の状態で判断します。

Aさんが扱う仕事なら、次のように区切れます。

• Bさんが通常の顧客連絡を単独で進められたら、Aさんはその参加を終了する。
• Cさんが必要な品質確認を担い、通常と例外の判断範囲を引き受けられると上司が確認したら、Aさんは合意した範囲の定例確認から外れる。
• Aさんが新チームの案件配分を一度行い、その結果と理由を上司へ説明できたら、次の配分判断を本人へ任せる。
• 旧案件の例外対応が週内に繰り返し発生するなら、上司が移管計画を再設計する。

ここでは回数や期間を普遍的な合格基準として置いていません。その会社の仕事で、次の責任へ進める条件を決めています。

旧業務を移した後も、本人には、判断理由を後任へ渡すこと、決めた相談条件を使うこと、役割が衝突したら早めに上司へ上げることを求めてください。上司が支援を用意したことを理由に、本人の行動を確かめなくてよいわけではありません。

自分で処理すれば早く済む仕事を手放すとき、不安を覚える方もいるでしょう。その気持ちを否定せず、次に見る品質と、介入する条件を一緒に決めることが大切です。本人が何を変えるかを明確にするほど、上司が用意する支援も具体化できます。

引受けが難しいという返答を、決裁へつなぐ

就任面談の「困っていることはありますか」を、責任の移し方を選ぶ会話へ進めてください。直属上司は、本人の希望だけでなく、BさんやCさんの返答を持って話し合う必要があります。

初回判断会議の練習では、Bさんから「一件目の通常進行は引き受けられるが、二件同時の実行管理は難しい」、Cさんから「利用開始前の品質確認を引き受ける時間がない」と返答があった場合を考えます。Aさんの説明と、上司の決定をどこまで変えるべきでしょうか。

上司： Bさんが二件とも引き受ける案と、Cさんに品質を確認してもらう案は、そのままでは進められません。あなたは、どの責任から移すのがよいと考えますか。

Aさん： まず一件目の通常連絡と日程調整をBさんへ移す案を選びます。通常案件の経験があり、引き受けられる範囲も示してもらえたからです。ただ、品質確認は別です。Cさんが入れない以上、私が外れた前提にはできません。

上司： 品質確認をあなたに残す場合、新チームの四案件では何を変える必要がありますか。

Aさん： 四案件すべての打ち合わせに参加する案は取り下げたいです。通常進行は各担当者へ任せ、私は配分と例外判断に時間を使います。一件目の品質確認と二件目の仕様変更判断に必要な時間を、今日の残作業表で照らしてください。それでも配分や部下の相談を担う時間が残らなければ、私への追加だけでは成り立ちません。

上司： まず、その範囲の通常進行をBさんへ移す準備を進めましょう。次の計画確認で、Bさん自身に残作業と相談先を説明してもらい、引き受ける日を確定します。品質確認の代替候補は私が部門責任者と調整します。あなたに品質確認を暫定的に残すなら、新チーム側で減らす仕事と終了条件も同時に決めます。

Aさん： 二件目は、変更範囲の判断理由と未確定事項を渡せる形にします。Bさんが二件とも引き受けられる前提では日程を組みません。新チーム側の負担を減らせないと分かったら、代替支援か、旧案件の範囲・期限の協議へ案を変えたいです。

上司： 部門責任者にはこの会議で、代替支援に使える人員や費用を判断してもらいます。即答できない部分は、この会議の二営業日後までに返答を集め、その日にあなたと部門責任者を交えて決め直します。代替の確認者を確保できず、あなたの必要時間と新チーム側の負担を照らして両立するなら、一件目の利用開始前の品質確認までをあなたへ残す案にします。その間、四案件の通常進行は各担当者へ任せ、あなたが担う配分と例外相談の時間を確保します。それでも両立しなければ、部門責任者に追加支援か旧案件の条件変更を選んでもらいます。利用開始までに必要な品質確認を担う体制ができないなら、私が顧客へ期限・範囲を協議する担当を決めます。顧客の返答前に日程を変えた扱いにはしません。

Aさんが選んだのは、二案件を一括でBさんへ渡す案から、引き受けられる通常業務を先に移し、品質判断と二件目を分けて扱う案です。その理由をBさんの経験と返答に結び付けたことで、上司も何を追加で決めるかを絞れます。通常連絡の引受けが見えても、品質確認の移管は残っている。ボードには、この違いを一行ずつ記録してください。

上司は「代替を探す」と答えて終わらず、この会議の二営業日後に、支援を確保する案と、Aさんの担当負担を減らす案のどちらを採るかを決めます。どちらも成立しないなら、部門責任者が旧案件の条件を見直す協議へ進めるかを判断する番です。本人への期待を維持したいときほど、会社が何を変えるかを言葉にしましょう。

読者の会社では、誰が何を変えると答えるか

人事と直属上司は、Aさんの二案件と新チームの四案件を使い、初回判断会議へ持ち込む案をそれぞれ書いてみてください。上の対話を写す前に、旧責任を外す条件、会社が決めること、決裁まで残す暫定責任を、自分の言葉で説明しましょう。

次に「新チーム側でAさんの担当を減らすことも難しい」と、条件を一つ変えます。同じ分担を続けるなら、どこに使える時間があるのかを示さなければなりません。示せない場合は、上司が代替支援や旧案件の条件変更を部門責任者へ上げる回答に変えてください。顧客への協議を選ぶなら、誰が何をいつまでに確認し、返答までは誰が責任を持つかまで答えます。

最初の回答と再回答を並べて、次を点検してください。

• 旧案件二件と、新チームの四案件を混ぜずに、本人へ残る仕事を説明できたか。
• Bさんの通常案件経験を、難しい変更を単独で判断できる証拠へ広げていないか。
• Cさんへの依頼と引受けを分け、断られたときに会社が変える条件を示したか。
• 本人が案を選んだ理由と、別の案へ変える条件が答えにあるか。
• 確認の担当・期限、決裁する人、移管後に確かめる仕事まで決めたか。

空欄が残ったら、本人へもっと頑張るよう求める前に、その欄を埋める人を決めましょう。次の面談では、研修の感想に加え、「前の仕事のうち、今も本人へ戻るのはどの判断か」を取り上げてください。一つずつ責任が移る条件を確かめれば、本人に求める努力と、会社が果たす支援を同じ計画にできます。

新任管理職の次の一歩を会社として支える

役割移行ボードを作っても、本人の準備を支えるべきか、上司が人員や権限を調整すべきかで判断が分かれることもあるでしょう。ご相談では、就任後に期待する役割と、まだ戻ってくる旧業務を一件ずつお聞かせください。会社の調整事項と、本人が練習する管理行動を具体化するところから考えられます。

GCIのGCAP ENTERPRISEは、管理職・次世代リーダーを含む人材育成について、研修、個別面談、現場実践を組み合わせ、企業ごとの課題に合わせて設計する方針を示しています［5］。FY31中期経営戦略でも、共同実行と段階的な移管を経て、顧客自身の運営・改善へつなぐ方針を公開しています［6］。

直属上司が決めきれていない点や、本人にどの判断を任せたいかが分かれば、支援の対象を絞れます。本人へ新しい責任を期待する気持ちを、実行できる条件と練習の機会へつなげていきましょう。

新任管理職の役割移行と育成について相談する

参考資料

以下は2026年10月28日に採用箇所を確認した資料です。役割移行ボードと判断会議の日程は、本稿で提案する進め方です。

1. Chartered Institute of Personnel and Development〈CIPD〉, “Line managers’ role in supporting the people profession”, 2025年1月17日表示。公開冒頭の役割要約を参照。会員向け本文は未確認。
2. CIPD, “Devolving HR management to people managers”, 2024年11月20日, UK/Irelandを含む調査・分析.
3. CIPD, “CIPD support for people managers: Introduction for managers”, 2020年11月25日表示。「役割・期待・フィードバックの明確化」の項目を参照。
4. CIPD, “CIPD Associate Diploma in Organisational Learning and Development”, Version 2.1、2022年5月。5LD03の3.3（PDF42頁）を参照。資格シラバスの検討項目であり、移管効果の実証資料ではありません。
5. 株式会社Global Career Incubator, 「GCAP ENTERPRISE｜法人向け人材育成」, 2026年10月28日確認, 日本.
6. 株式会社Global Career Incubator, 「FY31中期経営戦略」, 2026年10月28日確認, 日本.