欲しい人が見つからないとき、一人に集めた任務を分けて考える

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

求人票では一人の募集でも、その中には、現場の改善、専門技術の実装、関係者の調整、最終判断という異なる任務が同居していることがあります。長く採用が決まらないときは、経験の条件だけでなく、その任務を一人に集めた理由まで戻って考えてみましょう。

現場の期待を聞き、紹介会社への説明を重ねてきた採用責任者にとって、職務そのものを見直すのは簡単ではありません。条件を変えれば、誰かに負担を移すことになるのではないか。その懸念は、分担案を考える際にも残しておくべきものです。

任務を分ける案には、専門性を別々の担い手で確保できる可能性があります。その一方で、情報を渡す仕事、意見が食い違ったときに決める仕事、完成物同士の整合を確かめる仕事が生まれます。何を誰へ移すかと、全体を誰が引き受けるかを、一緒に決めてください。 求人票から条件を削っても、その仕事を引き受ける体制がなければ、入社後に同じ要求が戻ってしまいます。

また、募集が長引いたことだけで、採用市場に適任者がいないとは言い切れません。接触した範囲、提示した処遇、確認できた経験、不一致の理由を見て、分かる範囲を絞りましょう。ここでは、その記録を踏まえても一人に集めた任務が障害になっている可能性があり、仕事の組み方を比較する場面を扱います。

経験の名前を、任せる仕事へ戻してみる

「事業を理解し、専門実務もでき、周囲を動かせる人」という条件には、それぞれ必要になった事情があるはずです。まず採用責任者は、現場責任者に、各経験を使って何を完成させてほしいのかを聞いてください。過去の提案書、業務手順、判断記録を並べると、経験の名前より仕事の境目が見えやすくなります。

同じ人が担う理由にも違いがあります。顧客との対話をその場で判断へ反映する必要があるのか。前後の作業が頻繁に行き来するのか。それとも、これまで一人が詳しかったためにまとめていただけなのか。採用を急ぐときほど、この違いを確かめましょう。

カナダ労働安全衛生センター〈Canadian Centre for Occupational Health and Safety：CCOHS〉の職務設計の解説も、任務は独立して行われるものばかりではなく、集団の仕事も設計対象になると説明しています。働き方や負荷を扱う資料ですが、一人の担当表だけで仕事を考えないという視点を参考にできます。

株式会社Global Career Incubator〈GCI〉は、採用責任者と現場責任者が任務の組み方を比較するために、任務と受け渡しの比較表を提案します。完成させたい仕事、担当を移せる範囲、次の人へ渡すもの、引受条件を並べる道具です。同じ成果を目指しながら、どこを一人に残し、どこを別の人へ任せられるかを考える場で使ってください。

作業を細かく分けること自体を目標にする必要はありません。前後の判断を何度も説明し直すなら、同じ担当に残した方がよいまとまりもあります。反対に、成果物と確認方法を定められる専門作業なら、別の担い手へ渡す案をつくれます。表には分けられそうな箇所だけでなく、分けると何が難しくなるかも書き込みましょう。

ここで、自社の現在の求人から任務を一つだけ選びます。いま手元にある情報だけで、その任務を一人の採用者に残すのか、別の担い手へ移すのか、移すなら誰へ、なぜそう考えるかを二文で書いて保存してください。

次に、新しい回答を集める前に、同じ提案書・業務手順・判断記録だけを使い、移す場合に渡す成果物や情報、全体責任を持つ人、候補先が引き受けるためにすでに分かっている条件を点検します。未確認は未確認のまま残し、同じ二文を書き直してください。初稿と並べ、一人に残す／移すという結論だけでなく、受け渡しと全体責任の根拠が具体化したかを比較します。その比較を閉じてから、以下の仮想例でA・B・Cの組み方を見ます。

営業の業務改革とシステム実装を、一つの求人に載せた会社

以下はGCIが作成した仮想例です。

国内の業務用機器メーカーが、「営業業務改革責任者」を5か月募集しているとします。任せたいのは、営業案件の管理方法を揃え、現場が継続して使えるようにする仕事です。業務の設計から既存システムの設定、データ移行、集計、利用定着までを一人へ求めています。

実施した探索と面談では、営業の業務改革とシステム実装の両方について、必要な経験を確認できる候補者に出会えていません。探索経路や処遇を変えた比較はしていないため、この記録から市場全体の人材の少なさまでは判断できない状態です。

営業企画部長には、営業の運用ルールを承認する権限があります。ただし、システムと運用を通じた全体責任者は、まだ正式に定めていません。営業事務の主任は現在の集計に詳しく、技術支援の候補先もありますが、次の条件は未確認です。

• 主任が新しいデータ確認を引き受ける時間と、代わりに減らす通常業務は決まっていません。
• 外部候補先からは設定や移行を扱う一般的な案内を受けただけで、今回の成果物、費用、稼働時期、回答期限は合意していません。
• 現在承認されているのは一人の採用です。二人を採る費用も、外部を併用する費用も、まだ承認されていません。

業務改革そのものは未着手で、日々の営業と集計は現行手順で続いています。採用責任者と部長は、元の求人に含めた任務を、次のように分けて検討します。右欄は、後述する分担案の候補であり、担当確保の記録ではありません。

この表では、技術経験という条件だけを消してはいません。設定と移行の実作業を、別の役割へ移す案をつくっています。その代わり、新たに採る業務推進担当には、業務上の希望を専門担当へ伝え、返ってきた制約を現場と調整する仕事が残ります。技術との接点までなくなるわけではありません。

一人、二人、社内と外部の組合せを比べる

同じ任務一覧から、三つの案を比べてみましょう。一人案を残しておくのは、分割案の利点だけで決めないためです。人数や外注費の比較より先に、任務が最後までつながるかを確かめてください。

日々の業務判断と技術判断を離すと仕事が止まり、両方の仕事量を一人で担えるなら、A案には残す理由があります。必要な経験を確認できる人へ届くよう、処遇と探索範囲も合わせて見直します。導入後も技術の仕事が続き、二人の役割と費用を説明できるなら、B案を選ぶ根拠になります。

C案を選べるのは、主任と部長の時間を確保し、全体責任・権限と外部の成果物・回答条件・予算を合意できる場合です。現段階では、いずれも揃っていません。採用責任者が今求めるのは、C案への即時切替えではなく、引受条件を確かめるための協議です。

英国政府の公共サービス調達向け指針「The Sourcing Playbook, June 2023」も、内製・外部調達・両者の組合せについて、能力だけでなく移行、管理体制、導入から運営までの費用を比べる考え方を示しています。日本企業での採用効果を示す資料ではありませんが、外部へ支払う金額だけで案を選ばないための参考になります。

この会社でも、C案の費用を採用者一人の人件費と外注費だけで見積もるのは不十分です。主任と部長の時間、外部へ説明する準備、確認や差し戻し、導入後の変更対応まで含めて比較しましょう。二人採用するより安いとは、まだ言えません。

部長が全体を引き受ける場合も、専門作業をすべてできることを求め直さないでください。部長が決めるのは、営業上の優先順位、業務ルール、切替えの可否です。技術担当には、設定や移行の妥当性を検証し、その根拠と残る制約を示してもらいます。部長には、その説明から業務への影響を理解し、不明点を確かめられることが必要です。

技術担当の報告を受け取っても、何を満たしたのか社内で判断できないなら、評価を補う担当を用意してください。役職名を表へ入れるだけでは、全体責任を引き受けたことになりません。

「技術は外へ出せる」を、決定できる説明へ直す

この会社で、部長は導入期間に週2時間なら確保できると確認しています。一方、C案には、部長の判断に週2時間、受入確認に1時間、関係者調整に1時間、合計週4時間を追加で使う暫定見積もりを置いています。主任にも週2時間の確認枠が必要と見積もりましたが、こちらは未確保です。いずれも通常業務とは別に必要と考えた時間で、実測値ではありません。

新たに採る業務推進担当や外部の作業時間は、まだ見積もれていません。分割した結果、総工数が減るとは説明できない状態です。この同じ事実を使って、人事責任者が経営と部長へ伝える二つの回答を比べてみてください。

改善前の回答

一人に求める条件が多く、採用が進んでいません。技術面は外部へ依頼し、集計は現在の主任に任せれば、業務改革に強い人を探せます。全体は部長に見ていただき、技術経験を必須から外して募集を切り替えたいと考えます。

専門性を分ける方向には理由があります。ただ、この説明では、外部へ何をどの条件で依頼できるかを確かめないまま、実行できる前提にしています。主任の通常業務もそのまま残ります。部長に依頼する仕事は、確保できる週2時間を超える見積もりです。人事が現場の協力を期待するだけでは埋まらない部分を、経営が判断できる形に直す必要があります。

改善後の回答

C案として、業務設計と利用定着を担う人を採り、設定・移行を外部、集計確認を主任へ分ける案を比較したいと考えます。採用者には、現場の希望と技術上の制約をつなぎ、変更の影響をまとめる仕事を残します。設定の実作業を担当から外すには、外部の成果物と対応範囲の合意が先に必要です。

全体責任者には部長を提案します。部長には業務上の優先順位と切替えを判断していただき、技術検証は専門担当が根拠を示す分担です。ただし部長の見積もりは週4時間で、確保可能な2時間では足りません。経営には残り2時間分の業務調整と、主任の週2時間の確保を判断していただく必要があります。

次の募集方針会議までに、部長には主任と業務を減らす案の検討をお願いします。私は部長と依頼内容を揃え、外部候補先へ成果物・費用・回答期限の確認を依頼します。会議には、回答を得た事項と未回答の事項を持ち寄ります。部長の引受、時間、外部条件、予算が揃うまでは、技術作業を外した職務で募集すると確定しません。成立しなければ、二人で社内に持つB案か、一体で残す任務と事業の実施範囲を再検討します。

会議には、部長と主任の業務配分案、外部候補先の回答、費用見積もりを、同じ分担表に添えて持ち寄ります。採用責任者は、未回答の箇所と回答予定日も示してください。回答待ちなら切替えの決定を保留し、条件が合わないと分かった場合は、合わない任務をA案・B案のどちらへ戻すかを比較します。未回答と不成立では、次に頼む仕事が違います。

担当を分けた境目を、一件の案件で確かめる

C案を検討するときは、通常の案件だけでなく、判断が分かれそうな一件を使って受け渡しを点検しましょう。担当候補の参加時間と、外部に依頼する確認範囲・費用を合意できれば、求人を切り替える前に、過去記録やダミー情報で机上確認を行う案が考えられます。その参加合意は、導入期間を通じた稼働の確保とは分けて扱ってください。

例えば、顧客が導入時期を再検討している案件を「失注」にせず「保留」とし、翌月も営業が見直せるようにする場面です。まだ新担当はいないので、机上確認では部長が業務推進担当の役割を仮に担って業務案を説明し、次の受け渡しをたどる設計にします。この設計で部長に切替えの可否を判断してもらうには、経営がその責任と権限を正式に定めることが前提です。

1. 業務の定義を渡す。 保留にする条件、再確認する担当、次の確認日を記した案をつくり、部長が営業上の扱いを決める。技術担当には、区分名だけでなく、一覧に残す条件まで渡す。
2. 設定案と制約を返してもらう。 技術担当は、状態の変更、次の確認日の記録、一覧への表示をどう実現するかを示す。できない箇所や追加作業が必要な箇所は、未解決のまま明記する。
3. 一覧と手順を照合する。 主任は、保留の案件が翌月の確認対象に残るかを確かめる。部長は業務推進担当の役割を仮に担い、営業がその一覧を見て次の連絡を選べるか、操作手順と照合する。
4. 全体で使えるかを判断する。 部長は、区分の定義、設定案、一覧、営業の手順が同じ扱いになっているかを確認する。不一致が残れば、切替えを認めず、直す担当と再確認の順序を決める。

もし「保留」は入力できても、翌月の一覧が従来の「提案中」だけを抽出していたら、案件は見直しの対象から消えてしまいます。個別の設定が終わったという報告だけでは、営業の仕事を支えられません。この結果なら、部長は業務の定義を起点に、抽出条件と操作手順をそろえ直すよう依頼する必要があります。

逆に、必要な情報が渡り、主任が結果を確認でき、部長が未解決事項を見て判断できるなら、その境目で分ける案には検討を進める根拠ができます。ただし、机上確認だけで実装や移行の品質まで確かめたことにはなりません。実環境での検証、業務量が増えた場合の対応、継続する担当の確保は別に必要です。

この確認では、打合せの長さだけでなく、準備、説明のやり直し、差し戻しに使った時間も残してください。部長が仮に担った業務推進担当の作業は、部長本来の判断・確認と分けて記録しましょう。部長と主任は、その記録から導入期間の見積もりを改めます。部長に必要な週4時間のうち残る2時間と、主任の週2時間を、一度の参加だけで継続して確保できたことにしないことが重要です。

分けない方がよい仕事と、分割を決められない状態

営業ルールとシステム設定を毎日行き来して直す必要があり、その日の判断を翌週までまとめて待つと業務が止まる場合は、選ぶ案が変わります。外部候補先からの回答は週1回に限られ、代わりに判断できる社内担当もいないとします。この条件では、設定作業だけを切り出しても、判断の往復が止まります。外部の担当者の能力ではなく、必要な応答と依頼できる条件が合っていないのです。

経営と部長は、業務設計と技術判断を同じ担当に残すか、日々協働できる二人の体制を用意するかを比べてください。後者なら二人分の継続する仕事と費用の確認が要ります。どちらも用意できなければ、変更対象を絞る、実施時期を変えるといった事業側の判断が必要になります。

また、部長の追加時間を確保できず、代わって全体を引き受ける人もいないなら、C案は決められません。この場合は、新しい運用への切替えを保留し、現行手順を維持する範囲と、準備として進められる仕事を部長と経営で定めましょう。未完了の調整を、新たに採る人が何とかしてくれる前提へ戻さないでください。

情報を共有できず専門担当が判断できない場合や、部門ごとの希望が変わるたびに全案を作り直す場合も、分け方を見直す理由になります。すべてを一人へ戻す前に、密接につながる任務を同じ担当へ残せないかを検討しましょう。仕事のまとまりを守ることと、あらゆる専門性を一人に求めることは、分けて考えられます。

外部を使う案では、導入後に誰が設定変更を依頼し、記録や手順を保ち、支援終了後の変更に対応するかまで決めてください。最初の設定だけを切り出しても、その後の変更が誰にも引き継がれなければ、新しい空白が生まれます。

採用責任者は、次の募集更新を決める前に、一つの任務について、移す相手と受け渡す内容を現場と書き出してみてください。引受が決まった任務、候補先を確認している任務、一体で残す任務を、その根拠とともに経営へ示しましょう。分担が成立したら、求人票と選考で確認する経験も同じ職務に合わせ、既に選考中の人にも変更内容を説明してください。

C案の引受条件が揃えば、求人には、例えば「営業の運用ルール案をまとめ、専門担当から返る技術上の制約を踏まえて、現場の手順と導入範囲を調整する」と書けます。選考で確かめるのは、本人が業務の要望を整理し、他の専門担当と実行範囲を決めた経験です。設定や移行の実作業を外しても、技術担当と話をつなぐ役割は求人と評価の両方に残します。

長く探しても決まらない状況で、職務の組み方まで見直すのは負担の大きい仕事です。これまで候補者と確かめた経験や、現場が任せたいと話した仕事は、その検討に使えます。まず一つの任務について、移す先と引受条件を書いてください。採用責任者だけで分担を決めようとせず、現場と経営に、それぞれが担う仕事への返答を求めましょう。入社する人へ任せる役割は、その返答を受けて確定します。

分担案を、採用する役割として合意したいときは

一人にまとめる案と分ける案のどちらにも懸念が残るときは、現在の求人票に、移したい任務と引受条件を書き添えて、GCIへ採用する役割の見直しをご相談ください。担当先が未確定の箇所も、そのままお聞かせください。採用方針を変えるために必要な引受条件から検討します。

GCIの採用コンサルティング・採用代行〈RPO：Recruitment Process Outsourcing〉では、事業側と人事の認識を揃え、人材要件、役割、評価や受け入れ条件を設計し、合意した範囲の採用実務を支援します。調査・分析・報告を伴う診断は、対象・成果物・費用を合意した後に開始します。

参考資料

• Canadian Centre for Occupational Health and Safety：Job Design。集団の職務設計と実施・見直しの節を参照。本文最終改訂：2018年8月31日、内容の現行性確認表示：2025年3月12日、ページ更新表示：2026年10月20日。確認日：2026年10月28日。
• 英国政府：The Sourcing Playbook, June 2023。公共サービス調達向け。本文p.22・24〜26の実施方法・費用比較、p.68の管理体制を参照。2023年6月版。確認日：2026年10月28日。
• 株式会社Global Career Incubator：採用コンサルティング・採用代行（RPO）／法人向けお問い合わせ。支援範囲と診断開始条件を参照。公表・更新日：表示を確認できず。確認日：2026年10月28日。