人が足りないと感じたとき、採用・配置・外部協働・業務変更を比べる

執筆者：株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

増員を求める現場に、もう一度効率化を考えてほしいと返すだけでは、今日の仕事は減りません。兼務を調整し、他部署へ応援を頼み、それでも締切に追われているなら、経営側も、減らす仕事と担い手を増やす仕事を決める必要があります。

一方、その忙しさをまとめて「一人足りない」とすると、採用する人に何を任せればよいかが曖昧になります。半年先も必要な専門判断と、数週間だけ集中する作業、使われなくなった資料の作成では、適した対応が違うからです。経営者と人事責任者の方は、増員要求を否定せず、必要な仕事の継続性・専門性・負荷・判断責任を揃えて、担い方を比べてみてください。

採用、配置、育成、外部協働、業務廃止、人工知能〈Artificial Intelligence：AI〉や自動化の活用は、会社全体で一つだけ選ぶものではありません。仕事ごとに組み合わせることもできます。その際に確かめたいのは、手段を変えた後も社内に残る仕事です。外へ任せれば確認が必要になり、人を育てれば指導の時間が要ります。その負担まで含めて成立する案を選んでいきましょう。

「一人分」の中身を、仕事と期間へ戻す

経営者の方には、増員申請を読むときに、人数の根拠だけでなく、その人が担う仕事をいつまで続けるのかを確認していただきたいと思います。既存の顧客に約束した業務なのか、新しい事業の準備なのか、社内向けの作業なのか。この違いが分からなければ、急いで埋める不足と、範囲や時期を変えられる仕事を分けられません。

英国の人事専門団体Chartered Institute of Personnel and Development〈CIPD〉の人材計画に関する解説も、事業の方針から必要な人数・技能・時点を考え、現在の人材との差を確認する進め方を示しています。技能の不足に対し、育成や外部活用も検討対象にしています［1］。人数を決める前に必要な仕事を明らかにすることは、人事だけの調査ではなく、事業をどう運営するかという経営判断につながります。

私は、経営者と人事責任者の方に、対象の仕事を一つずつ挙げてから手段を比較する「担い方比較表」を提案します。最初に揃えるのは、次の四条件です。職種名だけで一行を埋めず、担当者の記録と、事業責任者が決めた提供方針を使ってください。

たとえば、作業時間が長くても、顧客の回答を待っているだけの期間は、そのまま人手の不足にはできません。反対に、必要な資料が揃い、着手できる仕事が積み上がっているなら、担当者の工夫だけで吸収できる量かを確かめる必要があります。人事は、待っている期間と人が動いた時間を分け、部門長には、今の担当で守れる期限と守れない期限を示してもらいましょう。

この確認を、忙しい現場へ新しい集計作業として丸ごと追加しないでください。直近の一週間の予定、作成した資料、修正の履歴から分かる範囲で始められます。経営側が決めるために必要な情報へ絞り、分からない項目には、確認する人と時点を付けることが重要です。

六つの手段は、任せた後に残る仕事まで比べる

四条件が揃ったら、同じ成果物、対象期間、品質、期限の下で、担い方を比べてみましょう。安い案だけ品質を下げたり、外部案だけ社内の確認時間を除いたりすると、見かけの差で選ぶことになります。

育成と外部協働を組み合わせることもできます。専門家に一時的な調査を頼み、社内の担当者が確認の理由を学ぶなら、目先の成果物と、その後に残す技能を別々に定めましょう。ただし、仕事を頼んだだけで知識まで社内に移るとは限りません。説明や振り返りを誰が担い、その時間をどこから出すかが要ります。

費用も同じ期間で比較してください。採用は給与だけ、外部協働は見積額だけ、AIは利用料だけでは、実行するための負担が揃いません。経営側は、人事や財務の担当と、採用・立ち上がり・引継ぎ・指導・受入確認をどこまで含めたかを揃えましょう。社員の時間を金額へ換算した値と、実際に増減する支出は分けてください。時間が空いたことを、そのまま現金の支出削減と扱うことはできません。

また、費用の合計が小さくても、必要な日の締切を守れない案は採用できません。月末に空く時間で、月初の専門判断を補うことはできないからです。部門長には、合計時間に加えて、いつ、どの技能を使えるかまで示してもらってください。

仮想ケースへ進む前に、直近の増員申請を一件選び、申請文をそのまま保存してください。欄外に、その人へ任せたい成果物、必要な期間・品質・期限、採用しても社内に残る専門判断を、現在の予定、成果物、修正履歴など既存記録だけで書き足します。次に、上の四条件と六つの手段に照らして、同じ仕事を採用以外でも担える部分と、採用を選ぶならなお残る仕事を確かめ、同じ増員申請を書き直してください。原文と修正版を並べ、「一人必要」という主張が、どの仕事をどの手段で担うかという理由へ変わったかを確認してから、以下の例へ進みます。まだ確かめていない需要、開始日、技能や効果を補って比較を成立させないでください。

仮想ケース：週20時間の不足に、調査担当を一人採るか

以下はGCIが作成した仮想例です。

法人向けに業界動向レポートを提供する会社を想定します。既存顧客への分析を維持しながら、新分野のレポートを試作する方針です。試作は来週から6週間の社内計画で、顧客には完成日を約束していません。既存顧客との契約は、その後も6か月続きます。

事業責任者、調査リーダー、調査担当者2人、人事責任者が体制を検討しています。今後6週間、この四つの仕事に配分できる時間は、調査リーダーが週8時間、調査担当者2人の合計が週32時間です。合計40時間は、ほかの仕事の予定を確認し、既に約束した提供を崩さずに使える範囲とします。

別チームには、公開情報を整理した経験のある運営担当者がいます。本人と両部門の責任者は、元の仕事への影響も確認したうえで、次の6週間は火曜・水曜に各4時間を移せるとしています。ただし、今回の出典照合を同じ品質と時間で担えるか、説明と受入確認に何時間かかるかは未確認です。6週間後もその時間を使えるとは決まっていません。

採用できる時期、外部の専門家が受けられる範囲と費用、育成に要する期間、AIを使った場合の品質と時間も分かっていません。AIの試行は、会社が認めた環境で、利用条件を確認した公開資料か架空資料に限る前提です。顧客名、契約、顧客の非公開情報は試行へ入れません。

この前提を足すと、必要時間は週60時間、使える時間は週40時間で、来週から週20時間不足する見積もりになります。ただし、60時間のうち48時間は過去の実測を基にし、12時間は新分野の試作見積もりです。全てが今後も同じ量で続くと確認した数字ではありません。

改善前：一人の採用と、未検証の短縮を予定へ入れる

週20時間足りないので、調査担当を一人採用する。入社までは運営担当に応援を頼み、公開情報の整理はAIでも短縮する。新分野のレポートは、予定どおり6週間で試作する。

不足を放置せず、採用までの応援も考えています。現場を早く楽にしたいという判断には、理由があります。

ただ、この案では入社日が分からず、運営担当が代替できる量も、AIで減る時間も確かめられていません。さらに、20時間の中にある調査リーダーの判断を、新しい調査担当へそのまま移せるかも不明です。将来使えるかもしれない能力を、来週の供給力として数えてしまっています。

経営者の方は、採用方針を決めることと、来週の仕事を引き受けることを分けてください。採用が必要な場合でも、入社まで誰が何を担い、何を減らすかを会社が決める必要があります。

改善後：減らせる作業と、残る専門判断を分ける

この会社には、社内週報の作り直しを廃止し、公開情報整理への配置を検討したうえで、新分野の試作に必要な専門判断の時間を確保する順序を勧めます。何を決裁し、どの条件なら次の案へ進むかを、仕事ごとに見ていきましょう。

事業責任者は、利用者への案内と元の一覧への参照変更を確認し、別書式の作成を終える判断を引き受けます。対象は重複した作成作業です。元の情報と必要な保存は続けます。作成をやめても別の人が同じ資料をつくり始めるなら、週8時間の負担が消えたとは扱えません。

別書式の作成を廃止できれば、既存顧客向けの仕事として、計画上、調査担当32時間とリーダー8時間の合計40時間が残ります。現在配分できる40時間と一致します。ただし、直近の平均から置いた値なので、締切が重なる週もその範囲で足りるかは、別に確認する必要があります。

事業責任者には、運営担当の週8時間を、公開情報の整理へ充てる候補として検討することを勧めます。調査リーダーは、対象を一部に絞って実際の資料を確認し、抽出の抜け、出典の対応、質問と修正に使う時間を見てください。経験があることと、今回の仕事を同じ条件で担えることを分けて確かめるためです。人事責任者は、元の仕事へ負担が戻っていないかも両部門に確認しましょう。

説明と確認に使う時間は、事業責任者が仕事の分担や時期を調整して確保してください。廃止後の40時間は既存顧客向けで埋まるため、新分野の試作を延期するだけでは、この時間は生まれません。既に約束した提供を崩さずに確保できない間は、配置の試行を始めず、運営担当の8時間も処理能力に数えない判断が必要です。

仮に、週8時間分を同じ品質で代替でき、引継ぎの追加負担もないと置いても、新分野を含む需要52時間に対して、使える時間は48時間です。少なくとも週4時間が残ります。しかも、その4時間は調査リーダーが担う新分野の検討です。運営担当の時間をさらに増やせば、同じように埋まるとは言えません。配置変更や外部協働を選んでも、リーダーの週4時間を確保できないなら、事業責任者は試作の範囲か開始時期を変更してください。引継ぎや受入確認の負担が増えるなら、不足はさらに大きくなります。

ここで不足を小さく見せないことが重要です。担当者の時間と、専門判断を担う人の時間を一つの合計へ戻すと、せっかく分けた不足を見失います。

新分野の仕事を外へ頼んでも、社内の判断は残る

このケースの新分野調査は、6週間の試作であり、既存顧客への継続提供とは性質が違います。事業責任者は、外部の専門家へ任せる候補を、出典付きの調査結果と未確認事項の整理に絞って比較できます。新分野の内容を自社のサービスとしてどう扱うか、顧客へ何を勧めるかは、自社側に残す判断です。

外部の見積もりでは、成果物、対象範囲、開始日、修正対応、費用に加えて、社内が説明と受入確認に使う時間を確かめてください。社内見積もりで調査担当に置いた週8時間分を外部へ任せられても、リーダーの週4時間がそのまま消えるとは限りません。見積額が安いからという理由で、受け取った成果物を判断できる人の時間をゼロにしないようにしましょう。

事業責任者は、来週の着手判断に間に合うよう、今週末までに確認できた条件で試作範囲を決める案が考えられます。外部側の開始条件と、社内の受入確認時間を確保できるなら、その範囲で協働を選びます。必要な回答が揃わなければ、外部へ任せられると見込んで開始せず、試作の対象か開始時期を変えてください。販売へ向けた準備が遅れる影響も、事業責任者が引き受ける判断です。

既存顧客への提供を守りながら、社内の試作範囲を変える余地があるのが、このケースの条件です。既に顧客へ期限を約束した仕事であれば、同じように社内だけで延期は決められません。経営者は、守る約束と変更できる計画を分けたうえで、不足する時間と費用のどちらを引き受けるかを判断してください。

育成とAIは、取り組む時間を確保してから能力として数える

継続して社内に持ちたいのが、公開情報の整理だけでなく、情報の意味を読み取り、顧客への提案へつなぐ技能なら、育成も候補になります。この会社では、調査担当者が根拠と仮説を分けた一次考察をつくり、リーダーが確認する仕事へ、段階的に役割を広げる案が考えられます。

その場合、調査リーダーは、どの成果物なら一人で任せられると判断するかを先に示してください。事業責任者は、練習と指導に使う時間を確保し、その間の既存顧客への提供を誰が担うかを決める必要があります。育成の意欲があることは大切ですが、まだ確認していない能力を、来週の不足20時間に充てることはできません。

育成やAIの試行にも、配置変更と同じ時間の制約があります。運営担当の8時間を公開情報の整理へ使うなら、その時間を練習や検証へ重ねて計上しないでください。事業責任者は、学びや試行の対象を一つに絞り、そのために減らす仕事と、確認を担う人の予定を先に決めましょう。新しい能力を育てる時間も、会社が用意する仕事です。

育成後に任せる範囲も、確認した成果物から選びます。調査担当者が出典と仮説を分けて一次考察を示せるようになれば、リーダーはその部分の確認方法を定め、本人へ渡す役割を広げられます。根拠の読み取りでつまずくなら、担当範囲を急に広げず、一件の資料に戻って解釈の理由を確認する。育成に使った時間の長さだけで独り立ちを決めず、今回任せられる仕事を本人と合意してください。

AIの効果は、準備から確認・修正まで含めて測る

公開情報の抽出や整理は、この会社がAIを試す候補です。ただし、顧客別の非公開情報を含む分析まで、同じ試行へまとめる必要はありません。事業責任者は、入力してよい資料と、外へ出してよい結果を先に定め、調査リーダーには、出典と内容を確認できる範囲で試行を設計してもらいましょう。

米国国立標準技術研究所〈National Institute of Standards and Technology：NIST〉のAIリスク管理の枠組みは、人とAIの役割・監督責任を明らかにし、使用場面に近い条件で性能を確かめること、検証した条件を超える一般化の限界を記録することを示しています。AIを使わない代替方法や、管理に要る資源も検討対象です［2］。

この考え方を時間不足の比較に使うなら、調査リーダーは、同じ公開資料から同じ品質の出典付き一覧をつくる二つの方法を比べてください。従来の方法と、AIを補助に使う方法で、資料準備、作成、原文との照合、修正、例外への対応を含めて時間を記録する提案です。速く出力された文章でも、出典の確認や修正に長くかかれば、その仕事の負担は減っていないかもしれません。

見るべき結果には、必要な情報の抜け、根拠のない追加、出典との対応、納期に使える状態になったかを含めましょう。担当者の作業が減っても、リーダーの確認が増えれば、今回不足している専門判断の時間をさらに圧迫します。合計だけでなく、誰に負担が残るかも記録することが重要です。

定型的な並べ替えや転記なら、表計算の機能や決められた処理で足りる場合もあります。事業責任者は、AIを使う案に絞らず、同じ品質と期限を守れる方法を比較してください。公開資料で試せたことを、非公開情報を扱う顧客分析へそのまま広げないことも必要です。

試行前の体制計画には、AIによる削減率や空く時間を入れません。試した後は、品質を満たした一覧を納期までにつくれたか、準備から修正までを含めて誰の時間が変わったかで、使う範囲を選びます。

たとえば、公開情報の抽出・並べ替えでは必要な品質を保ち、調査担当とリーダーの双方の負担が減ったなら、調査リーダーは確認できた資料と作業の範囲を定め、事業責任者がその範囲での利用を決めます。次の提供でも、出典との対応と修正時間を記録してもらいましょう。一方、文章の作成は速くても出典の誤対応が増え、リーダーの確認を圧迫するなら、顧客向け分析への利用は広げません。従来の作成方法を続け、定型的な並べ替えだけを表計算で処理する案などへ比較を戻します。

このように、試行をしたという事実から利用を決めるのではなく、どの仕事の時間と品質が変わったかを採否へ結び付けてください。出典を確認できない部分は対象から外し、必要な品質を満たせる方法を残すのが、提供責任を持つ側の判断です。

採用を選ぶ根拠は、効率化後にも残る仕事だけではない

このケースで、直ちに調査担当一人の採用を確定する材料は揃っていません。期間を区切った試作と、継続する顧客業務が混ざり、専門判断と作業の不足も分かれているからです。

だからといって、全ての改善を試し終わるまで採用を待つという順序に固定しないでください。今後も必要な仕事と技能が既に分かり、配置や外部協働を使っても継続して足りないなら、採用準備を並行して進める理由があります。将来の顧客対応を担う判断力や、社内に蓄積したい専門性も、採用する役割に含めて考えられます。

人事責任者は、事業責任者と、6週間後にも残る仕事、契約で確認できる需要と社内の見込み、採用する人へ任せたい判断を整理しましょう。この会社なら、当初の6週間の計画における第4週末を一つの確認時点に置き、運営担当の応援が終わった後の負荷と、試作を始める条件、または続ける根拠を照合する案が考えられます。採用を選んでも当初計画の第6週までの入社を見込まず、必要な期間の外部協働、配置の再調整、仕事の範囲変更を別に決めてください。

採用を進める際は、「調査を手伝える人」より、どの業務をどの品質で継続して担い、どの判断まで社内で引き受けてほしいのかを示しましょう。その役割を誰が育て、入社後に何をもって任せる範囲を広げるかも、会社側の準備です。

反対に、必要なのが一度限りの専門調査なら、外部協働を続ける方が条件に合う場合があります。事業の見通しが変わり、その調査自体を続ける理由が弱くなれば、仕事を終える判断も候補です。採用人数を維持するために仕事を残すのではなく、事業に必要な仕事から体制を決めていきましょう。

この会社が今週、決裁すること

ここまでの材料を、一つの決裁案へまとめてみます。事業責任者には、まず重複週報の作成を終え、既存顧客向けの40時間を守る案を勧めます。利用者への案内と元の一覧への参照切替を行い、調査リーダーが、別の人による作り直しが発生していないかを確認します。廃止を決めた後も作成が続いていれば、リーダーは必要とする利用者と理由を事業責任者へ返し、元の一覧へ足す内容か、残す範囲を決め直します。

新分野の試作は、現時点の配分では開始しません。事業責任者が今週末までに、試作の検討に必要なリーダーの週4時間と、移管の説明・受入確認に使う時間を、どの仕事の変更で確保するかを示します。その案が成立しなければ、来週の開始を延期し、変更した試作範囲と次に開始を判断する日を、調査リーダーと人事責任者へ伝えます。週報を廃止しただけでは、既存提供40時間の外に試行の時間は生まれないためです。

時間を確保できた後は、既存顧客向けの提供を守りながら新分野の試作を進める二つの体制として、配置案と外部協働案を比べます。6週間で揃える成果物、品質、期限を同じにし、それぞれがどの仕事を代替し、誰の時間を残すかを並べてください。運営担当が対象の公開情報を同じ品質で整理でき、説明・確認を含む負担も確保枠に収まると分かったなら、両部門の責任者は移す範囲と終了日を合意し、人事責任者が元部署の割当てまで更新します。ただし、配置だけでリーダーの4時間を埋めたことにはしません。

運営担当に任せられる範囲が小さく、試作に必要な専門調査を外部の方が担えると分かったなら、外部側の成果物・開始条件・費用と、社内の受入時間が成立する範囲で協働を選びます。両案が成立するなら、試作後も社内へ残したい技能と、立ち上がりに使える時間を優先して比べてください。社内に技能を育てる理由があり、今回の期限に間に合うなら配置・育成へ、一度限りの調査や社内にない専門性が中心なら期間を区切った外部協働へ進む判断ができます。どちらの案も社内の専門判断を置けなければ、支出だけを増やして始めず、試作の対象を絞るか延期します。

当初の6週間の計画における第4週末には、人事責任者と事業責任者が、運営担当の応援が終わった後に残る仕事と、確保できる体制を照合します。試作が未開始なら、応援期間の終了までに残る枠で担える仕事から、開始条件と範囲を判断し直します。試作を始めていれば、続ける根拠と、応援終了後も必要な技能・時間を確保できるかを照らし合わせ、継続するかを判断します。新分野の継続が決まり、配置や外部協働を使っても必要な技能・時間を継続して確保できないと分かったなら、その役割の採用準備へ進みます。試作で区切る仕事なら、恒常的な増員へ置き換えず、終了までの体制を選びます。新分野への追加支出、移す社内時間、確かめたい需要と収益の仮説も同じ期間で並べ、経営側が投資上限と続行・縮小・終了を決めてください。

次の増員申請には、同じ仕事を担う二つの案を添える

読者の皆さんが自社で次の判断へ進むなら、冒頭で保存した増員要望を開いてください。人事が全業務を一度に整理する必要はありません。申請した部門長と、何をいつまでに、どの品質で提供するための要望かを揃え、修正した申請を、採用を含む案と別の手段を組み合わせる案へ具体化してみましょう。

二つの案には、同じ対象期間と成果物を置きます。そのうえで、消える仕事、別の人へ移る仕事、社内に残る仕事、新たに増える仕事を書いてください。外部へ渡す時間だけを消して受入確認を空欄にしていないか。配置先だけを見て元部署の負担を落としていないか。この確認は、部門長と人事が一緒に行うことを勧めます。

次に、実行を決める経営者が、各案の開始条件と、条件が揃わなかったときの対応を選びます。採用日、外部の開始日、独り立ち、AIの効果を未確認のまま約束しないことが必要です。その日に使える能力が確保できないなら、どの仕事の量・範囲・時期を変えるかまで、判断を残してください。

試す案を選んだ後は、最初の提供と確認が一巡した時点で、実際に使った時間、品質、期限、別の人へ移った負担を見ましょう。毎週の仕事なら最初の一週間で確認を始められますが、季節的な繁忙や長期の習得まで確かめたとは扱えません。部門長は残る不明点を記録し、経営側は次に体制を見直す時点を決めてください。

比較のために集めた材料が、現場へもう少し頑張ってもらう理由だけになっていないかも、確かめていただきたいと思います。必要な仕事を減らせず、任せられる相手も時間も足りないなら、それは経営が人員や費用の確保を引き受ける場面です。次の増員申請では、部門長と人事が二案を持ち寄り、経営者は、必要な提供を守るために会社が何を増やし、何を変えるかを答えてください。現場が重ねてきた工夫を、その先の体制を選ぶ判断へつなげていきましょう。

増員と代替案を、同じ条件で比べたいときは

増員要望は出ているものの、外部へ頼んだ後の確認負担や、配置を変えた後の元の仕事まで比べ切れていない。その場合は、人数の結論を急ぐ前に、判断に必要な仕事の条件から相談を始められます。

私たちGCIの経営・組織コンサルティングでは、事業の方針と、役割・権限・人材・業務運営を照らし合わせ、必要な設計と、合意した範囲での実行・改善を支援します。AIの利用についても、人の確認や手戻りを含めて時間と品質を確かめる考え方です［3］。初回相談では課題と進め方を伺い、調査・分析・報告を伴う診断は、対象・成果物・費用の合意後に開始します。

ご相談では、増員を求めている仕事、その量と集中する時期、現在の担当と確認方法をお知らせください。採用を選ぶ場合も、別の手段を組み合わせる場合も、必要な提供を続けられる条件から一緒に考えていきましょう。

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参考資料

［1］Chartered Institute of Personnel and Development〈CIPD〉 Workforce planning、2025年7月29日。対象表示はAll locations。

［2］National Institute of Standards and Technology〈NIST〉 AI Risk Management Framework 1.0：AI RMF Core、2023年。GOVERN 3.2、MEASURE 2.3・2.5、MANAGE 2.1・2.4を参照。

［3］株式会社Global Career Incubator FY31中期経営戦略、公開ページの「Quality & Operating Model」を参照。