専門職か管理職か、本人の強みと会社の必要を両立する登用の考え方

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

専門的な仕事で成果を出している社員がいる。次の機会を用意したいが、会社で見える昇進先は管理職だけ。本人も、評価されることはうれしい一方、今の専門業務を手放すことには迷っている。

この場面で、「優秀だから管理職に」「本人が嫌がるから現状のまま」と、すぐに決めていないでしょうか。

会社が必要とする仕事と、本人が力を発揮できる仕事を、まず比べましょう。管理職という肩書きを報酬のように渡す前に、任せる責任、本人の意向、これまで確認できた行動、必要な支援を具体化することが重要です。評価や処遇の条件も、本人が選んだ後で明かすのではなく、判断材料として先に示してください。

二つの役割を、上下のイメージだけで比べない

専門職を続けることは、同じ作業を繰り返すこととは限りません。より難しい課題を解く、複数チームの判断を支える、専門知識を共有し、周囲が使えるようにする仕事も考えられます。

GitLabのEngineering IC Leadershipの説明では、エンジニアリング管理職とは別のキャリアの道として、専門性を使い、周囲の仕事にも影響を広げる役割を示しています。

ここから借りたいのは、専門性を通じて責任を広げる視点です。一社が公開する役割の説明を、貴社の職位や処遇へそのまま置き換えることはできません。貴社で必要な専門職の責任と、管理職の責任を書いて比べるところから始めましょう。

技術相談を任せられる人に、どの責任を広げるか

以下はGCIが作成した仮想例です。

ある設計担当者は、業務システムの難しい設計を担い、他チームからの相談にも応じていました。複数の担当が同じ判断に迷った際には、条件の違いと設計の考え方を整理し、担当者が選べる案を作っていました。

会社は、開発チームの管理職が不足するため、この設計担当者の登用を検討しました。上司は「周囲から頼られているので、人をまとめる役割もできるはずだ」と考えました。

本人へ聞くと、専門的な課題を解き、他者が判断できるよう支援する仕事には関心があります。一方、人事評価や、複数人の仕事の配分を正式に担当した経験はありません。管理職になるなら、何を手放し、何を担うのかを知りたいと話しました。

相談に乗れる事実はあります。しかし、それだけで、管理職に必要な責任をすべて担えるとは確認できていません。未経験だというだけで、不向きと決めることもできません。上司が次に行うのは、本人の性格を推測することではなく、確認できた仕事と、これから担う責任を並べることです。

会社が埋めたい不足を、本人への期待と分けて書く

上司と人事は「管理職が足りない」を、仕事へ分けてください。部下の目標設定と評価を担う人がいないのか、案件の優先順位を整理できないのか、難しい技術判断が一人へ集中しているのかで、必要な対応は変わります。

この会社には、人事評価と仕事の配分を担う管理職の不足がありました。同時に、本人へ集まる技術相談を、複数の担当が判断できる形へ変える仕事も必要でした。

両方を本人へ任せれば解決すると考えず、それぞれに必要な時間と支援を確認しましょう。本人の専門業務を減らさず、管理職の仕事だけを加える案では、どちらの責任も十分に担えなくなるおそれがあります。欠員を早く埋めたい事情があっても、その負担を本人の意欲で埋める約束にはしないでください。

選ぶ前に、評価・処遇・支援の条件を示す

人事は、任せたい責任と併せて、何を評価するのか、職位と処遇をどう扱うのか、どの支援を用意できるのかを本人へ説明してください。専門職の正式な役割や処遇が現行制度にない場合は、いま約束できることと、会社で検討することを分けて伝えます。

まだ決まっていない条件があるなら、人事が誰に確認し、いつ本人へ回答するかを置きましょう。「専門性を高める道もある」と励ましながら、その仕事を評価する方法がないまま選択を求めると、本人には判断材料が足りません。外部企業に二つの道があっても、貴社で同じ給与や昇進を約束できるとは限らないためです。

この例で比較する内容は、次のようになります。処遇の金額や正式な登用は、ここでは決まっていません。

上司と人事は、この表を本人の希望に丸を付けるだけの資料にしないでください。用意できない条件があるなら、それがどの案を止めるのかまで話します。制度の変更が必要な事項は、本人との面談だけで結論を出さず、会社の決定へ戻しましょう。

本人が選ぶ理由を聞き、最初に試す仕事を決める

「管理職を引き受ける気はある？」とだけ尋ねると、本人は、断れば評価が下がるのではないかと迷う場合があります。上司は、会社が必要とする仕事と選択条件を示してから、関心のある責任、不安が残る責任、経験して確かめたいことを聞いてください。

本人の考えを掘り下げる対話では、たとえば次の答えを扱えます。

私は、技術の判断を他の担当者も使える形にする仕事から広げたいと考えています。個別の相談に答えたときも、どの条件で案が変わるかを整理する仕事には手応えがありました。ただ、資料を作る時間を確保できるかは気になります。人事評価を担う経験はないので、管理職の責任も、内容を知ったうえで考えたいです。

本人がこのように答え、会社も共通課題に取り組む時間を用意できるなら、まず専門性を広げる案から具体化する理由があります。既に確認できた行動と本人の関心を、次の仕事へつなげられるためです。管理職の不足を誰が担うかは、経営と人事が別に決めます。

一方、本人が選んだのが「管理職にならないと評価されないと思ったから」だけなら、意向の確認を終えたことにはしないでください。人事が評価・処遇の説明へ戻り、選べる条件を明らかにした後に、もう一度本人の考えを聞く必要があります。希望を聞くことは、会社の不足を引き受ける同意を取ることとは違います。

設計の判断を広げる案を、資料の作成で終わらせない

専門性を広げる仕事を試すなら、繰り返し相談される設計上の問題を一つ選びます。本人には、比較した案、案を選ぶ条件、判断理由、追加確認が必要な条件を短くまとめてもらいましょう。上司は、その時間を確保するために、どの既存業務を減らすかを先に決めます。

次に同種の仕事を担当する社員がその資料を使い、どこを自分で判断でき、どこで支援が要ったかを本人と振り返ります。「分かりやすかった」という感想だけで終えず、選んだ案と理由を説明してもらうことが重要です。

担当者から「標準の条件では案を選べましたが、例外条件では二つの案のどちらを選ぶか判断できず、あなたに聞きました」と返ってきた場合、本人はどう答えるでしょうか。「もっと詳しい資料を作ります」だけでは、必要な変更がまだ見えません。

標準の条件は使えたのですね。例外の場面で、どの条件が足りなかったかを一緒に見せてください。判断に必要な条件が抜けていたなら、比較の観点を足します。個別の専門判断が必要なら、無理に一律の答えへせず、担当者が判断できる範囲と、相談してほしい範囲を書き分けます。

この返答なら、資料を厚くすることから、担当者が判断できる範囲を明らかにすることへ、修正の目的が変わります。確認後に、どの条件を資料へ加え、どこを本人への相談として残すかを決め、次の同種の仕事でもう一度使ってもらいます。

資料を作った段階では、知識が周囲へ広がったとは判断できません。担当者が資料を使って選んだ理由、本人の支援が要った箇所、修正後に残った相談を見て、役割をどこまで広げるかを考えます。相談件数が減っても、担当者が聞くのを諦めただけではないかという点も、使った仕事の内容から確かめてください。

管理職の責任を知りたいときは、提案と決定を分けて経験する

本人が、管理職として仕事を配分する責任も経験してから考えたいと答えた場合は、現任管理職と一緒に、配分案を作る機会を検討できます。専門職の試行と同時に積み上げるのではなく、本人の業務を調整し、目的を決めて行います。

たとえば、同じ週に重なる二つの案件について、期限、担当者の技能、既存の負担をもとに、本人が配分案と理由を作ります。現任管理職は、「この担当者には、表にない別の仕事がある」と条件を返します。本人には、担当を替えるだけで足りるのか、案件の優先順位や期限を変える判断が要るのかを説明し、案を出し直してもらいましょう。

本人が「期限はそのままで、別の担当者へ移します」と答えたら、現任管理職は、その人が必要な技能と時間を持つかを聞きます。本人が確認後に「移せる人がいないので、二件の優先順位を決める必要があります。顧客との約束への影響を整理して、責任者へ相談します」と答え直せれば、人数のやり繰りの先にある判断を扱えます。

正式な配分の承認や人事評価・処遇の決定責任は、任命された管理職・責任者が持ちます。本人が作った案を、承認や実行の記録へ置き換えないでください。上司は、本人が比較した条件、追加情報で変えた案、次に経験したい責任を記録し、試行の範囲を見直します。

記録を受けて、本人と会社が選び直す

専門性を広げる案を試した後も、技術相談がすべて本人へ戻り、共通課題に取り組む時間を会社が用意できないなら、当初の案はそのままでは成立しません。上司と人事は、相談の受け方や担当範囲、業務配分を変えられるかを確認してください。時間を用意できなかったことを、本人の専門職としての不適性に読み替えるべきではありません。

反対に、他の担当者が判断理由を説明できる仕事が増え、本人もその責任を広げたいと考えるなら、会社は任せる範囲と評価条件を具体化する材料を得られます。管理職の仕事への関心が強まったなら、配分や育成の経験を段階的に増やす案を比較できます。一度の練習で、人事評価まで含む管理職の適性が確定するわけではありません。

登用を考える読者の皆さんも、最初に勧める案と、その理由を一度書いてみてください。その後、「本人は専門性を広げたいが、会社は共通課題に使う時間を確保できない」という条件を置き、本人へどう説明するかを答え直します。管理職へ変えるだけで解ける問題なのか。それとも、どちらの案を選ぶにも、会社側の仕事の配分を変える必要があるのか。そこまで考えてみましょう。

書いた回答では、本人の関心と、既に確認できた経験を混ぜていないかを点検してください。選ばなかった案にも利点を説明できるか、どの情報が得られれば推奨を変えるか、誰が評価・処遇・時間を用意するかも確認します。答えが曖昧なら、面談の質問を増やす前に、会社として示すべき条件を一つ補ってください。

次の面談では、本人に、増やしたい責任と、支援を受けながら経験したい責任を一つずつ挙げてもらいましょう。上司と人事は、その責任に必要な時間、権限、評価条件を用意できるかを持ち寄ります。本人の希望だけ、会社の欠員だけの話にせず、実際に担える案を一緒に作るためです。

次の役割に向けて、何を経験するかを相談する

GCAP ENTERPRISEでは、管理職候補・次世代リーダーへの期待を整理し、仕事の場面に沿った対話と実践、振り返りを扱います。専門職と管理職の選択でも、会社が検討する役割と、本人がまだ経験していない責任を整理し、育成として何を試すかを相談できます。

企業向け相談フォームには、検討中の役割と、選択を止めている点をお知らせください。最初から個人の評価・処遇資料を送る必要はありません。資料を扱う場合は、必要性と共有範囲を確認します。課題と目的を伺って支援範囲を相談し、貴社が決める役割や条件に沿って、対話と実践の機会を考えていきます。