希少な専門人材が見つからないとき、隣接経験から候補者を広げる

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

製品や業界の経験条件を広げたい採用担当者と、入社後の教育を引き受ける現場では、心配していることが違います。採用担当者は、候補者に会えないまま時間が過ぎることを懸念している。現場は、知識の足りない人を迎えた後、誰が教え、その間の仕事を誰が支えるのかを考えている。どちらも、欠員を埋めて仕事を進めたいからこその心配でしょう。

この状況では、製品名や業界名を募集条件から外すだけでは、話はまとまりません。別の製品・業界でも経験している可能性がある判断を特定し、不足する知識と、会社が補える条件を組にして、探索先を広げましょう。 探す人を増やす提案には、何を根拠にその経験を評価するかまで必要です。

現場の慎重さを、採用への非協力と受け取らないでください。一方、同じ製品を扱った人でなければできない仕事なのかも、配属部門には説明していただきたいと思います。製品経験を求める理由を一段掘り下げれば、守るべき条件を残しながら、今まで対象外にしていた経験を調べられます。

同じ製品の経験がないと、何を判断できないのか

採用担当者は、配属部門へ「業界経験を外せますか」と聞く前に、「その経験がないと、入社後のどの判断に困りますか」と尋ねてみてください。経験年数や製品名から、実際の仕事へ戻るための問いです。

機器の修理職なら、指示された部品を交換する仕事と、症状から原因の候補を絞り、確認する順序を選ぶ仕事では、探す経験が変わります。同じ機器を長く使った人でも、原因の調査はメーカーへ任せていたかもしれません。反対に、別の機器を扱っていても、記録と図面を読み、複数の原因を比較し、点検案をつくってきた人は、探索候補になります。

ただし、「問題解決力があれば製品は問わない」と言い換えるだけでは、まだ広すぎます。何を観察し、どの可能性を残し、何を理由に次の確認を選び、結果を誰に判断してもらったのか。配属部門は、必要な専門判断をそこまで具体化してください。候補者の職務経歴書にも、その手掛かりを探せるようになります。

厚生労働省の職業能力評価基準は、知識、技術・技能に加え、成果につながる職務行動を整理しています。また、業界の標準を各企業に合わせて調整して使うことを示しています。製品や業界の名称だけで経験を判定せず、自社で必要な知識と行動へ分ける手掛かりになります。

ここで、製品固有の知識を軽く扱わないことも重要です。原因を調べる筋道が似ていても、何を正常と判定するか、どの誤りが顧客の仕事へ影響するかは、製品や用途によって変わります。判断に欠かせない知識を持たないまま、単独で結論を出させることはできません。その知識が必要になる仕事を、いつから、どの支援のもとで任せるかまで照合しましょう。

公開求人で、入社前の経験と入社後の教育を分けて読む

2026年10月28日に公開ページで確認した日本電子の理科学計測機器フィールドサービスエンジニア求人は、業界未経験を歓迎する一方、機械・装置の保守メンテナンス経験と電気系の基礎知識を必須にしています。製品の基礎研修、先輩との同行、社内資格への合格を経て、一人で顧客対応を任せる予定を示しています。任せる業務は習熟度によって異なるという説明もあります。

堀場テクノサービスの故障解析・修理・校正の求人では、技術系の背景を持つ高卒以上の人を対象に、機械・装置・設備のメンテナンス、修理、保全などを目安5年程度経験していることを求めています。対象は京都本社へ返送された装置を扱う職務で、製品の構造や測定原理を学ぶ教育も記されています。最初から顧客先で単独対応する職務として読むことはできません。

これらは、それぞれの会社が示す募集条件と育成の進め方です。自社でも同じ支援ができることや、異業界の経験があれば誰でも適応できることの根拠にはなりません。それでも、製品・業界の一致、入社前に求める基礎、入社後に扱う知識を分けて求人を読むと、探索対象を広げる条件が具体的に見えてきます。

採用担当者は、他社求人の「未経験歓迎」だけを持ち帰らないようにしましょう。その前に必要としている経験と、入社後に用意している仕事の環境も、配属部門へ一緒に示してください。自社で採用できる範囲を考えるうえで、比較したいのはその組合せです。

仮想ケース：探索依頼のどこを書き換えるか

以下はGCIが作成した仮想例です。

ある計測装置メーカーが、国内のサービス拠点で、返送された装置の故障解析・修理を担う専門職を募集しているとします。仕事は、受付記録と症状から確認すべき点を整理し、点検案を立て、必要に応じて開発部門へ照会し、修理後の確認結果を報告することです。顧客へ返却してよいかの最終判断は、技術責任者が行います。

現行の探索条件は「同種の計測装置を扱い、同じ顧客業界を経験した人」です。しかし、その条件に合う応募者と会えていません。会社には製品教材と練習用の装置があり、教育担当に予定している社員もいます。ただし、その社員が指導へ使える時間と、不在時の代替者は未確保です。現在の案件を処理する中で、教育をどこまで引き受けられるかも確認できていません。

入社時に必要な機械・電気の基礎、原因の切り分けを担った経験、安全上の作業条件は維持します。会社が作業ごとに定めている資格・教育の条件も、今回の探索変更では動かしません。製品固有の知識をどこまで入社後に扱えるかが、検討する対象です。

採用担当者の手元には、探索先を考える材料として、二つの職務経歴の要旨があります。いずれも本人の説明を整理した段階です。

別の産業機械の修理を担当した人は、運転条件ごとの症状を比べ、図面と記録から原因の候補を整理していました。点検案を上司へ提案し、修理後の確認結果を報告しています。最終的な完了判断は上司が行いました。製品は違いますが、今回必要な原因の切り分けにつながる行動が見えます。

もう一人は、同種の計測装置を使う業務を担当していました。所定の点検、異常の記録、メーカーへの修理依頼を担い、原因の解析と修理はメーカーが行っていました。本人が解析を担った別の経験は、まだ質問していません。同じ装置を知ることと、その装置の故障原因を調べたことを、分けて確かめたい経歴です。

どちらの記録にも、この会社の装置に関する測定原理、性能の判定基準、顧客業界固有の知識を確認した材料はありません。別の産業機械を修理した人が、新しい製品を学んだ過去の経緯も未確認です。同種の装置を使った人についても、使用経験があることだけで、修理や性能判定の知識が十分だとは扱いません。

「製造業の技術経験」まで広げるだけでは、仕事の差が残る

この材料から、採用担当者が次の探索依頼を作ったとします。

同じ製品・業界の経験者に出会えないため、製造業で保守や点検を経験した人まで対象を広げてください。機械を扱った基礎があれば、製品知識は教材と社内の教育で補えると考えています。

募集を止めず、既にある教材を使おうとする提案です。採用担当者が前へ進めたい気持ちは理解できます。ただ、これでは、点検結果を記録する仕事と、原因を切り分ける仕事が同じ条件に入っています。教育担当の候補がいることも、必要な指導を引き受けられる確認へ変わっています。

不足しているのは、意欲のある候補者を探す姿勢ではありません。どの仕事を経験した人を加え、その人の何を確かめ、会社側に何が残るかという説明です。紹介会社や社内の探索担当へ対象拡大を依頼するなら、そこまで渡してください。

探索先ごとに、評価する経験と残る条件を結びつける

採用担当者と配属部門は、製品名を一つ外す代わりに、追加する層で探したい判断経験をそろえましょう。私は、まず別の産業機械で原因の切り分けを担った層を加えることを勧めます。同種装置の使用経験だけでは、今回任せる点検案の選択を確かめられないからです。探索担当へ渡す区分は、次のように整理できます。

二つの経歴要旨から、職種全体の能力差を決めているわけではありません。今回必要な判断経験を探すには、どの層を優先して調べる理由があるかを整理しています。別の産業機械の修理という職名だけで、そこにいる全員を対象へ入れないようにしてください。

探索依頼は、次のように書き換えられます。

同種の計測装置を同じ顧客業界向けに解析・修理した人の探索を続けてください。そのうえで、別の産業機械でも、症状と図面・記録を基に原因の候補を整理し、点検案と修理後の結果を説明した経験者を追加してください。追加する層では、顧客業界の一致を条件にしません。定型点検や修理依頼だけでなく、本人が判断した箇所を確認したいと考えています。

自社装置の測定原理、性能判定、顧客業界の知識は未確認事項として残します。会社には教材と練習装置がありますが、指導時間と代替者は未確保です。まず経験を確認するための探索を進め、候補者には指導条件が未確定であることを伝えます。入社後に用意できる支援範囲は、技術責任者が確認してから具体的に説明します。探索対象を広げても、入社時に必要な機械・電気の基礎と、原因の切り分けを担った経験は確認します。作業に必要な資格と安全教育も、対象作業ごとの条件を維持し、満たす前にその作業を任せない前提で探索を進めてください。

この依頼なら、探す人の範囲と、確認する経験を同時に変えられます。採用担当者は、既存の製品名だけに依存しない探索を始められます。一方で、教材があるから知識不足を補えるという約束は残りません。候補者に話を聞く段階と、採用して仕事を任せる判断の間に、必要な確認を置いています。

会社の支援は、担当者名だけでは足りない

技術責任者は、教育担当に予定している社員と現在の案件を見比べ、次の採用会議までに、教える内容、確保できる時間、不在時に確認する人、単独で任せる前の確認方法を採用担当者へ返してください。その会議は、候補者へ条件提示の可否を返す日より前に置きます。教材と練習装置があっても、その時間に指導する人がいなければ、入社後の支援を約束できないからです。

今の条件なら、技術責任者からの返答は、例えば次のように書けます。

製品教材と練習装置はあります。教育担当に予定する社員もいますが、指導時間と不在時の確認先は未確保です。現時点で、製品知識を入社後に補える範囲は確定していません。次の採用会議までに、担当案件の配分、練習装置を使う時間、安全条件、理解と実技の確認方法を調べ、引き受けられる内容を返します。

採用担当者は、この返答を探索依頼へ戻します。「教育制度あり」と一語にせず、候補者へ説明できるものと、まだ約束できない支援を分けてください。面談中の候補者にも、決まった条件と次に案内する日を伝えます。応募者が入社後の学び方を考えられる情報にするためです。

技術責任者が教材を見るときは、用語や構造を説明できるだけでなく、判断に迷う不具合や顧客用途ごとの確認条件まで扱えるかを確かめましょう。教材にない部分を社員が教えるなら、その人の仕事が増えます。既存案件の予定を調整し、その時間に指導を続けられると確認して初めて、候補者へ約束する支援に含められます。

候補者にも、新しい製品を学んだ過去の経験を尋ねてください。何が分からず、誰の説明やどの資料を使い、できるようになったことを何で確かめたのか。学習意欲があるという発言より、どこで理解を修正したかの説明が参考になります。ただし、前職で学べたことから、自社の製品も同じ期間で習得できるとは判断できません。

選考で自社製品の資料を使う場合は、必要な説明を渡し、分かることと不足する情報をどう分けるかを確かめる方法もあります。そこで筋の通った答えが出ても、実機を安全に扱い、必要な品質で仕事を終えた実績にはなりません。選考中の確認で残った不足は、受け入れ時の指導と担当範囲の検討へ引き継いでください。

独力で任せる時点も、研修を受けた日数だけでは決めないことが重要です。製品ごとの手順と安全条件を守り、判断に必要な記録を揃え、基準に照らした説明ができるか。技術責任者が確認する仕事と結果を定め、その確認が終わるまで誰が判断を引き受けるかを明確にしましょう。

教育を担う社員の善意だけで、採用条件を決めないでください。採用担当者が現場へ求めるのは、今回の不足のどこを、今の仕事との配分を変えて引き受けられるかという返答です。引き受けられない範囲が分かることも、候補者に無理な期待を伝えないための前進になります。

製品経験を広げても、動かせない条件がある

入社後に教えられるかを考える前に、採用担当者は技術・安全管理の責任者と、入社時に満たす必要がある条件を確認してください。会社がすぐに任せたい判断に不可欠な基礎知識、安全上守るべき行動、職務に必要な資格を、製品名と同じ理由で一括して外してはいけません。

資格の扱いは、実際に任せる作業から確かめます。例えば、電気技術者試験センターの資格概要は、一定の範囲・規模の電気工作物に関する電気工事について、従事する人の資格が定められていることを説明しています。「機械を扱う職種だから一律に必要」「誰かが隣で教えるなら不要」と、職種名や指導体制だけで決める話ではありません。

入社する時点と、その作業に従事する時点も区別しましょう。採用後に必要な教育等を行う設計が可能な仕事でも、必要条件を満たす前に対象作業を任せてよいことにはなりません。入社直後からその作業を担うことが不可欠なら、必要条件を満たす人を探す必要があります。人事だけで判断せず、対象設備・作業・資格区分を責任者と確認してください。

顧客業界の知識も、常に後から補えるとは限りません。誤った判断が顧客の品質や安全へ直接影響し、入社直後から本人が判断しなければならない仕事なら、その領域の知識と判断経験を最初から求める理由があります。反対に、専門家が判断を引き受け、本人が確認を受けながら担当を広げられるなら、隣接経験を検討できる余地が生まれます。その余地をつくる人と時間が、会社にあるかが条件です。

支援を用意できなかったときは、探索の結論も変える

仮想ケースで指導時間と代替者を確保でき、本人の知識不足を扱う内容も具体化できたなら、別の産業機械の修理経験者を、個別の選考へ進める材料が増えます。それでも採用を決める前には、必要な判断経験と基礎知識、製品固有の不足、本人がこの仕事を選ぶ意向を確認してください。支援条件が整ったことと、その人が任務を果たせることは、同じ確認ではありません。

一方、次の採用会議でも指導を引き受ける時間と不在時の対応が決まらなければ、採用担当者は「製品知識を入社後に補う前提で、このまま条件を提示する」という進め方を止めてください。技術責任者が当面の案件分担を変えて支援を用意するのか、すぐに任せる仕事を狭めるのか、必要な製品経験を持つ人の探索へ戻すのかを、その会議で決めます。会社の判断待ちを、候補者に何度も面接を受けてもらうことで埋めないことが重要です。

指導を担う余力がなく、入社直後から製品固有の判断を単独で求めるなら、必要な領域の経験者を探し続ける判断になります。面談中の候補者には、本人の経験を否定する説明へ置き換えず、「製品固有の不足を扱う当社の指導条件を用意できていない」と伝え、今回の職務での進行可否と次の連絡を明らかにしてください。対象拡大を再開するのは、会社が指導と当面の業務を引き受ける条件を整えた後です。

隣接経験を確認した結果、共通すると考えていた判断そのものが違うと分かる場合もあります。部品交換を担当した人でも、故障箇所の特定は別部門が行っていたなら、その経歴だけでは今回必要な解析経験を確認できません。その人を低く評価する必要はありませんが、今回の探索で優先する経験とは分けましょう。

一方、面談への返答がないだけなら、経験が転用できないと決める根拠にはなりません。経験の適合を確認できなかったことと、確認した結果が合わなかったことを分けて記録してください。探索先を変えるのか、候補者へ伝える仕事や条件を見直すのかを、同じ理由で判断しないためです。

次の紹介を受けたら、見送る理由を仕事の言葉で残す

次に候補者の紹介や応募を受けたときは、採用担当者と配属部門で、対象に残す理由と見送る理由を一件ずつ書いてみましょう。「業界が違う」「製品を知らない」で終わらせず、必要な判断経験が確認できないのか、製品知識の不足を会社が扱えないのか、入社時の必須条件を満たさないのかまで書き分けます。

その記録を書いたら、会社側の条件を一つだけ変えて答え直してみてください。上の例なら、指導時間だけを「未確保」から「確保できた」へ変えます。教材、練習装置、候補者の経歴、不在時の対応が未確定という条件はそのままです。探索依頼のどこを変えられ、採用や単独配置の判断には何が残るでしょうか。

指導時間を確保できたことは、候補者に伝える支援条件へ加えられます。ただ、それだけで担当者不在時の確認や、製品ごとの習熟確認まで済んだとは書けません。「支援は用意できた」と一括していたなら、その文を直してください。同じ結論を維持する場合も、どの条件が残っているためかを書ければ、次に技術責任者へ求める返答が絞れます。

実際の応募から共通する判断経験が見つかったら、どの職務で積んだ経験かを探索担当へ返しましょう。特定の知識不足を会社が補えないなら、その知識を対象拡大の条件へ戻します。面談の材料と会社の受け入れ条件の両方を使い、次の探索依頼を更新してください。

候補者数だけで、対象を広げた成否を決めないことが大切です。人数が増えても、配属部門が確かめたい経験が見えないままなら、探索依頼はまだ粗いでしょう。会えた人数に加え、どの経験を確認でき、どの不足が繰り返し残ったかを見てください。実際に読んだ経歴と面談の材料から、探索先を少しずつ修正していきましょう。

採用担当者が候補者に会える範囲を広げ、現場は引き受ける指導を具体化する。その両方がそろえば、別の業界で積み重ねた経験を、自社の仕事へつなげて検討できます。次の紹介依頼には、外した製品名だけでなく、探したい判断経験と会社が引き受ける範囲を添えてください。

次に探す経験を、具体的な探索依頼へ変える

紹介を受けても製品・業界の違いで見送りが続く場合は、現行求人と、対象外にした理由、会社が用意できる支援を、共有可能な範囲でお聞かせください。どの隣接職務へ探索を広げるかを考える材料になります。

GCIのTalent Search｜人材紹介では、市場と候補者の経験を調べ、探索する範囲や優先順位、経験と役割の適合、選考で確かめる事項の整理を支援します。企業が必要とする仕事と、ご本人が望む役割の双方から、次に探す経験を具体化していきましょう。

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参考資料

採用した公式ページの関連箇所は2026年10月28日に確認しました。求人の教育説明は、各社が公開している予定・職務例として参照しています。各ページの公表・更新日は、今回の実読範囲では未確認です。

• 厚生労働省：職業能力評価基準
• 日本電子：理科学計測機器フィールドサービスエンジニアの募集要項
• 堀場テクノサービス：故障解析・修理・校正／技術スペシャリスト・次世代リーダー候補の募集要項
• 電気技術者試験センター：電気工事士の資格概要
• GCI：Talent Search｜人材紹介、FY31中期経営戦略