採用計画を事業計画につなぐには？人数より先に担う仕事を決める

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

各部門から増員希望を集め、予算に収まる人数へ調整した。ところが、事業を始めたい時期に、必要な仕事を担える人がいない。採用計画を承認していても、こうしたずれは起こり得ます。

各部門は、目の前の負荷や今後の機会を見て要望を出しています。人事がその事情を聞き取り、限られた枠へ収めようとするほど、どこを優先しても別の部門に無理を頼む難しさが残るでしょう。だからこそ、人数の譲り合いだけで決着させないことが重要です。

経営者と人事責任者は、事業計画のどの仕事が、いつまでにできる必要があるかを、部門長と揃えましょう。現在の担当では何が足りず、採用すればいつから任せられるのか。その間に別の手段で補えるかまで比べて、採用枠を配分してください。

この判断には、採用しない部門の計画をどう変えるかも含まれます。増員を見送りながら、元の事業目標と仕事量をそのまま残せば、不足分を既存社員が引き受ける計画になってしまいます。採用計画を決める経営側には、進める仕事と、範囲や時期を改める仕事を一緒に決めていただきたいと思います。

部門の人数を比べる前に、事業で守る仕事を揃える

「売上を増やすために営業を2人」という要望には、まだ確認したいことがあります。誰への何の提案を増やすのか。受注した後、提供を担う人は足りるのか。既存社員では接点をつくれないのか、それとも提案に使える時間が不足しているのか。人事責任者は、事業責任者に仕事と不足を説明してもらいましょう。

一方、売上と直接つながりにくい仕事も、後回しにしてよいとは限りません。納品の品質確認ができなければ、制作したものを顧客へ渡せないかもしれません。営業、制作、品質管理を別々の人数表で見ると、一つの仕事が次の仕事に渡らない関係を見落とします。

英国の人材開発専門機関Chartered Institute of Personnel and Development〈CIPD〉の人員計画に関する解説も、事業計画から現有の能力と将来の必要性を照合し、必要になる時期を考えることを示しています。採用だけでなく、育成や外部活用を含めて不足への対応を検討する考え方です。

私たち株式会社Global Career Incubator〈GCI〉は、複数部門の採用要望を比較する経営者・人事責任者に、仕事と期限から比べる採用計画表を提案します。事業上の仕事、必要時期、現有の対応力、不足、代替案、採用の着手期限を同じ表で照合するための道具です。事業計画と採用枠を部門横断で決める場で使ってください。

最初に経営が示すのは、守る顧客との約束、優先する投資、変更できる計画です。契約済みの仕事、顧客と協議中の計画、これから需要を確かめる案を分けましょう。確定している仕事だけを選ぶという意味ではありません。未確定の需要へ先に投資するなら、その理由と負担を経営が引き受ける必要があります。

仮想例へ進む前に、いま使っている採用計画から、限られた採用枠の配分を一件選び、現在の説明をそのまま残してください。どの役割を先に採るのか、その人に何の仕事をいつから担わせる想定か、採らない部門の事業計画をどう変えるのかを、今ある事業計画と採用資料だけで書きます。次に、上の採用計画表へ同じ役割を置き、仕事の必要時期、現有の対応力、採用から担当可能になるまでの期間を照合して、同じ配分計画を書き直してください。二つを並べ、人数の配分理由が、必要な仕事と着手期限、採らない側で変える計画までつながったかを確認してから、以下の仮想例と、その後の需要減・募集遅延の分岐へ進みます。まだ起きていない需要変化や採用遅延を、最初の比較の根拠に使わないでください。

二つの採用枠で、四人分の要望に答える

以下はGCIが作成した仮想例です。

法人向けの販促資料をつくる制作会社で、営業部が2人、制作進行部が1人、編集部が品質確認担当1人の採用を求めています。追加の正社員採用は2人までで、職種別の提示条件に沿えば、いずれの2人の組合せも採用費・人件費の予算内に収まる前提です。これは雇用を増やせる人数の制約であり、同時に選考できる職種数ではありません。

経営は既存顧客向けの受託拡大を優先する方針です。2枠の配分に加え、顧客の数量が第12週に決まる前に採用へ進むかを、経営が決める必要があります。第24週に仕事を任せるために、募集・入社・立ち上がりをいつから始めるかが問題になります。

今回の判断時点を第0週とします。「第24週」は起点から24週間後の時点を指し、期間はすべて暦週で数えます。事業と人員の前提は次のとおりです。

• 第24週から、追加で4週間当たり12件を受託する計画がある。顧客とは拡大方針を共有しているが、初回の件数と納期は第12週に確定する。数量確定前に採用を決めるかは、経営の判断事項として残っている。
• 対象は同じ規模・確認量の制作案件で、1件当たりの制作進行に15時間、品質確認に10時間を見込む。他の制作工程には12件分の対応力があり、工程間の受け渡しも4週間内に収められる計画である。
• 現在の社員が拡大分に使える時間は、4週間当たり制作進行60時間、品質確認40時間である。既存顧客の仕事、管理業務、新人指導、外部担当者との調整を除いた後の時間として、部門長が確認している。
• 新たな採用者が立ち上がった後に拡大分へ使える時間は、4週間当たり制作進行120時間、品質確認80時間を見込む。付随業務を除いた追加案件への正味時間であり、入社日から計上するわけではない。
• 品質確認の外部担当者へは、第24週から第28週の直前までの4週間に限り、品質確認の実作業40時間を依頼できる。対応範囲・品質水準・時間を合意し、費用を別枠で承認済みである。作業の受け入れと顧客へ渡す最終確認は編集部長が担う。恒常的な支援は確保していない。
• 営業部は第36週から新しい業種への販売を広げたいが、受注の見通しは未確認である。既存の営業担当者は、優先度の低い販促活動を止めれば、第12週までに提案先3社の需要と提供条件を確認できる。増員なしで本格拡販まで担える見積もりはない。

品質確認の1件10時間には、社内の受け入れ・最終確認も含めています。外部を使う場合も、社内に残す作業が既存の40時間に収まるよう、担当と日程を確認した前提です。連絡や管理の時間は、先の対応可能時間から既に控除しています。

この事実を、仕事と不足に置き換えた計画表は次のとおりです。

制作進行と品質確認は、同じ12件を完成させるために両方が必要です。営業と制作進行へ1枠ずつ配れば、品質確認の不足は残ります。反対に、制作進行だけを増やしても、その先の確認ができなければ、受託件数を計画どおり増やせません。

人数の根拠は、単に不足時間を割ったことだけではありません。この例では、必要な経験を持つ人を迎え、社内の仕事を覚える支援を用意できる見通しがあり、その後に使える時間まで見積もっています。自社で表をつくるときも、空いている時間だけを集めず、その仕事を任せられる能力があるかを部門長に確かめてもらいましょう。

第24週に必要なのは、入社ではなく担当できる状態

採用の優先順位を決めたら、人事は募集開始日まで戻ってください。内定を出す日、承諾を得る日、入社する日、一定範囲の仕事を任せられる日は、それぞれ違います。過去の採用記録を使う場合も、「採用までの期間」がどの日からどの日までかを先に揃えましょう。

CIPDの入社支援ガイドの公開部分では、新しい役割や組織を理解するために、関係者、職責、期待する成果、仕事の進め方などを伝えることを挙げています。経験者の採用でも、自社の判断基準や顧客との関係を把握する時間を予定に入れてください。

各部門長には、入社後の立ち上がりを「何週間たったか」だけで見積もらず、どの仕事をどの支援の下で経験すれば任せられるかを示してもらいましょう。人事は、募集条件と選考日程、候補者の入社可能時期を確かめ、部門長の見積もりとつないでください。

募集開始の目安＝仕事が必要な時点−募集開始から承諾まで−承諾から入社まで−入社後の立ち上がり−計画上の余裕

三つの期間を順に足す計画なら、この式で逆算できます。募集から承諾までには候補者の検討期間も含め、別に重ねて足さないようにしましょう。募集要件や処遇の承認がまだなら、募集準備の期間もその前に必要です。

この制作会社では、要件と提示条件を募集前に揃えられる前提で、人事と部門長が次の暫定見積もりを置いたとします。2週間の余裕は、この計画で遅れを吸収するために確保する期間です。

品質確認は第10週に承諾、第16週に入社、第22週に担当可能となる見積もりです。制作進行は第6週開始なら、第14週に承諾、第18週に入社、第22週に担当可能となります。入社時期は異なっても、事業が必要とする第24週には両方の仕事を担えるようにする案です。

各部門長は、顧客ごとの基準や進行手順を引き継ぎ、実案件で必要な品質と時間で処理できるかを確認する役割を引き受けます。任せられると確かめるまでは、新任者の120時間・80時間を供給力に足さず、既存体制で扱える範囲に留めてください。立ち上がりの支援時間は、先ほどの現有時間から既に除いています。

ここで経営が避けて通れないのが、品質確認担当の承諾予定が第10週で、顧客と数量を確定する第12週より前になることです。需要が最終確定するまで採用の判断を待つなら、第24週から12件を受ける前提も見直す必要があります。人事に日程短縮を求めるだけで、この順序は解消できません。

第0週に、配分と先行採用の負担を決める

人事責任者が、経営へ採用枠の配分を提案します。事業計画、2人の採用枠、対応力、期間の見積もりはそろいましたが、部門間の配分と数量確定前の先行採用は、まだ承認されていません。

人数の配分だけを決めようとすると

要望は合計4人ですが、採用枠が2人なので、売上をつくる営業と、業務量が増える制作進行へ1人ずつ配分したいと考えます。品質確認は外部も使えます。第24週の受託拡大に向け、できるだけ早く採用を進めます。

これでは、外部担当者がいつまで何件分を補えるのかが抜けています。「できるだけ早く」という依頼からは、募集を始める期限も分かりません。現場が忙しいことを理解していても、どの仕事の不足を残す判断なのかを経営へ伝えられていない点は、直す必要があります。

仕事と着手時期をそろえて決裁を求める

優先方針である第24週からの受託拡大には、制作進行120時間と品質確認80時間が、4週間ごとに不足します。両方がそろって12件を扱えるため、2枠は制作進行と品質確認へ1人ずつ使う案を提案します。外部40時間は最初の4週間だけで、品質確認の恒常的な代替にはなりません。

品質確認は募集から立ち上がりと余裕まで24週間を見込み、第0週に着手する必要があります。制作進行は18週間なので、遅くとも第6週に着手します。品質確認の承諾予定は顧客の数量確定より2週間早いため、経営には需要が未確定な段階で採用費と人件費を引き受けるかを決めていただきたいと考えています。

営業2人の採用は保留します。営業責任者には第12週までの3社への確認を担っていただき、第36週の本格拡販は、現在の人員で実行できる範囲と分けて再提案してもらいます。営業増員を見送ったまま、拡販規模だけを維持する案にはしません。

先行採用を決める前に、財務担当は、追加受託が12件に届かない場合にも発生する採用費と人件費を示してください。制作進行と編集の部門長は、その場合に新任者へ任せられる既存業務、その仕事へ移るための支援、引き継ぐ時間を確認します。経営は、受託の売上が少なくても、その仕事と費用を引き受けられるかを判断する必要があります。数量が減ったら、迎える人への約束も自動的になくなるという計画にはできません。

ここでは、経営が顧客との拡大協議に加え、受託が計画を下回った場合の仕事と費用を確認し、先行採用と2枠の配分を認めたとします。人事は募集開始時期を確定し、部門長は受け入れと立ち上がりの予定を押さえました。営業責任者も、止める販促活動と3社への確認内容を事業計画へ反映しました。

先行採用を認めない判断もあり得ます。その場合は、経営が顧客と確約する件数や開始時期を変える番です。また、新業種への投資を優先するなら、既存顧客の受託拡大をどこまで絞るかと一緒に配分を決め直してください。営業より制作を常に優先するという答えではなく、選んだ事業を実行できる組合せを選ぶことが重要です。

第12週に数量が減ったら、迎える人へ渡す仕事を組み直す

第12週の顧客との合意で、追加受託が4週間当たり12件から8件へ下がった場合を考えてみましょう。品質確認担当は予定どおり第10週に承諾済みで、制作進行担当への条件提示はまだ行っていません。採用に必要な期間も変わっていないものとします。

8件に必要な時間は、制作進行が8×15＝120時間、品質確認が8×10＝80時間です。既存の60時間・40時間を充てると、新任者へ渡す拡大分の仕事は制作進行60時間、品質確認40時間になります。当初見込んだ新任者の正味時間120時間・80時間には、それぞれ60時間・40時間の余地が生まれます。この余地を、受注していない追加案件で埋めたことにしてはいけません。

部門長が、予定していた支援を維持しながら、既存案件から制作進行60時間・品質確認40時間を新任者へ移せると確認したとします。移管元の社員には、空く同じ時間で進行手順と品質確認基準の整備を担ってもらう案を作り、その仕事量も確認しました。財務担当は、受託売上の減少と、こうした売上へ直結しない仕事への時間配分を織り込んだうえで、2人分の採用費と人件費を負担できる見通しを確認しました。この場合、経営は2人の採用を維持し、新任者が担う仕事を、拡大分と既存案件の組合せへ変更します。

人事は制作進行の候補者へ、条件提示の前に変更後の担当範囲を説明します。品質確認担当にも、承諾済みの役割や条件との違いがあるかを確かめ、変更が必要なら本人と協議します。部門長は、誰からどの既存業務を移すかを担当表へ反映し、営業責任者は受託計画を8件へ、財務担当は売上と費用の見通しを更新します。経営は、整備の仕事が終わる時点も次の見直し日に置き、その先の仕事量を部門長へ再確認します。単に採用人数を維持するという決裁で終わらせず、新任者と既存社員の両方へ渡す仕事まで決め直すことが大切です。

反対に、移せる仕事や費用の裏付けが得られなければ、まだ条件を提示していない制作進行の採用はいったん保留します。ただし、現有の制作進行60時間だけでは、60÷15＝4件にしか対応できません。採用を止めたまま、合意済みの8件を実行できると扱うことはできません。

経営は部門長と、既存業務への影響と費用を確かめ、第24週から別の担当者で正味60時間／4週間を継続して確保できれば、8件の受託を維持する案を選びます。確保できなければ、営業責任者が顧客と、4件を上限とする件数の変更、または必要な担当者を確保できる時期への開始変更を協議します。顧客と合意した内容に合わせて、部門長は実行予定、人事は採用予定、財務担当は売上と費用の見通しを修正してください。承諾済みの品質確認担当への約束を、社内の受注予測だけで一方的に書き換える進め方にはしません。人事へ採用の帳尻合わせを求めず、経営が仕事と費用を引き受ける計画へ戻る必要があります。

募集開始が4週間遅れたら、受託の約束も見直す

今度は、追加受託12件という当初計画を維持したまま、品質確認担当の募集開始が第4週へ遅れた場合です。制作進行は予定どおり進み、その他の期間の見積もりも変わらないものとします。

品質確認の担当可能時点は、4＋10＋6＋6＝第26週へずれます。余裕の2週間を含めれば第28週です。必要な第24週に対して、担当可能の見積もりは2週間遅く、余裕を保った計画は4週間遅くなります。二つを混ぜて「少し遅れるだけ」と報告しないでください。

この会社は、余裕を保つ第28週までは、新任者の対応力を受託計画へ入れない方針に変えたとします。最初の4週間に確保できる品質確認は、既存40時間＋外部40時間＝80時間です。1件10時間なら、扱えるのは8件となります。

制作進行は12件に対応できても、品質確認が8件分なら、初回の受託は8件を上限として計画し直す必要があります。第28週に新任者が担当可能と確認できれば、最初の8週間では8＋12＝20件となり、元の12×2＝24件との差は4件です。

営業責任者は第12週の数量確定までに、初回を8件へ絞る案を顧客と協議します。この例では顧客が合意したとし、経営は4件分を当初の売上見込みからいったん外しました。残る4件を自動的に次の期間へ移してはいけません。次の期間も12件の枠が埋まっており、そこへ加えると16件を前提にすることになるからです。

後で引き受けるなら、既に予定した仕事との入れ替えや、別の時期を顧客と合意してください。顧客が初回8件に合意できなければ、この縮小案は使えません。経営と部門長は、品質を保てる追加の外部対応を確保できるか、開始時期を変更できるかを協議する必要があります。社員の残業や新任者の立ち上がり短縮を、確認なしに不足分へ充てないでください。

代替手段が変われば、採用枠の配分も変わり得ます。品質確認担当の採用を確約する前に、同じ品質を満たす外部体制で、第24週から実作業80時間／4週間を継続して確保できた場合です。増える管理負荷を除いても社内の40時間を維持でき、受け入れ・最終確認もその枠で担え、費用も許容できるなら、合わせて12件分になります。

この場合は、品質確認の採用枠を営業へ回す案も比較できます。発注と最終確認の責任者は社内に残してください。そのうえで営業責任者には、3社への検証結果を踏まえ、営業1人で増やせる仕事を示してもらいましょう。第36週に本格拡販を始められるかは、営業についても採用から立ち上がりまでの期間を見積もって判断する必要があります。

人事の採用表と、部門の実行予定を同じ日に直す

自社で着手する際は、人事責任者は各部門長に、部門ごとの希望人数に加えて、必要な仕事と時期、今の担当で担える範囲、代替案を記入してもらいましょう。財務担当には、人件費だけでなく採用費や立ち上がり中の費用も含め、配分案を予算内で実行できるか確認してもらってください。

部門間で意見が割れたら、それぞれの事情を受け止めたうえで、どの事業を優先するかを経営に確かめましょう。顧客への約束が変われば、採用順序も変わり得ます。現有の対応力や外部支援が未確認なら、担当者と確認期限を置き、その条件が満たされるまで採用枠の決定を保留する選択もできます。

採用に着手した後も、人事は承諾・入社の見通し、部門長は担当可能になる時点を更新してください。更新日は、顧客へ件数や納期を約束する日、外部支援の確保期限、予算を決める日から逆算して設けましょう。期限を越えてから遅延を報告しても、事業側が選べる対応は狭くなります。

結果を見るときは、何人採れたかに加え、必要な時点に、予定した品質と範囲で仕事を担えたかを確認することが重要です。見込みと違ったなら、募集、入社時期、立ち上がり、そもそもの仕事量のどこが違ったかを記録してください。候補者の事情や新入社員の努力だけに理由を寄せず、会社が用意した支援と予定も見直しましょう。

配分を決めた日に、人事は募集予定を、部門長は実行予定を、経営は残した仕事と変更した事業目標を更新してください。採用を保留した部門にも、何をいつ確かめれば再検討するかを返しましょう。そこまでそろって初めて、人数の一覧が、会社として実行する採用計画になります。

事業の優先順位を、採用の着手順まで具体化する

GCIの採用コンサルティング・採用代行〈RPO：Recruitment Process Outsourcing〉は、事業計画からの人員計画、人材要件と事業側の合意、選考や受け入れ条件の設計を扱います。採用実務の支援が必要な場合には、合意した範囲で実行も支援します。

採用の順番を決めきれない場合は、各部門の希望人数、仕事が必要になる時期、採用しない場合に困る仕事を、分かる範囲でお知らせください。完成した計画表はなくても構いません。採用計画と着手の優先順位についてのご相談では、どの役割を先に採り、どの事業計画を変えるかを、経営が判断できる形へ一緒に整理していきます。調査・分析・報告を伴う診断は、対象・成果物・費用の合意後に開始します。

参考資料

資料確認日：2026年10月28日。

• Chartered Institute of Personnel and Development〈CIPD〉：Workforce planning。ページ表示日：2025年7月29日。事業計画、現有能力、将来の必要性と時期、採用・育成・外部活用を含む対応策を参照しました。
• CIPD：Employee induction。ページ表示日：2025年4月4日。公開部分にある、組織・関係者・役割・期待成果の説明を参照しました。
• 株式会社Global Career Incubator：採用コンサルティング・採用代行（RPO）。現行の支援範囲を確認しました。公表・更新日の表示は確認できませんでした。