採用できない原因はどこにある？応募・選考・承諾の詰まりを診断する

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

採用人数が計画に届かない。その報告を受けて、全職種の募集を強める前に、確かめていただきたいことがあります。応募者に出会えていないのか、選考の判断を会社が返せていないのか、提示した仕事や条件が選ばれていないのか。同じ「採用できない」でも、経営者と人事責任者が手を打つ場所は変わります。

求人票を直し、紹介会社へ説明し、忙しい現場に面接枠を頼む。そこまで取り組んでも採用が進まなければ、何を追加すればよいのか迷うのは当然です。ただ、その努力を次の成果へつなぐためにも、活動を増やす判断には根拠が必要です。職種ごとに、同じ応募者群の進み方と止まっている理由を並べ、要件・魅力・評価・会社の意思決定のどこを直すかを選んでいきましょう。

選考を終えた人が会社の回答を待っているなら、新しい応募を集める前に、採否を決める人と、新たに約束できる採用枠を確かめる必要があります。人事が数字を集め、経営が不足を指摘するだけでは、この待ち時間は解消しません。人事は記録から確認先を絞り、現場責任者は評価や仕事内容の説明を引き受け、経営者は条件と決裁の問題に答える。それぞれの役割まで決めることが、診断を改善につなげる出発点です。

応募月と面接月を混ぜると、詰まりを見誤る

「9月の応募は30人、9月の面接は12人だから、面接に進んだ割合は40％」。9月応募者の進行を測るには、その12人が同じ30人に含まれるかを確かめ、いつまでの結果かを明記する必要があります。8月応募の人の面接を含めたり、10月まで追ったとしながら9月応募者の10月の面接を外したりすれば、集計の対象がずれます。面接の実施件数は担当者の仕事量を知る材料になりますが、そのまま応募者の通過率にはできません。

採用管理サービスGreenhouseの公式資料も、応募日などで集団を固定して追う集計と、一定期間に行われた活動を数える集計を区別し、異なる集団を混ぜることへの注意を示しています。応募者群と活動件数の違いを押さえると、数字の食い違いを確かめやすくなります。

人事責任者は、集計担当者と「いつ応募した、どの職種の人を、いつまで追うか」を先に合わせてください。同じ人が同じ職種へ複数経路で応募した場合は、一つの応募として扱います。別職種にも応募した人は職種別に記録できますが、合計を会社全体の実人数と呼ぶときは重複を除く必要があります。

数える出来事もそろえましょう。面接への案内を送った人数と、実際に面接した人数は違います。内定の社内承認と、本人への条件提示も別です。複数回の面接を受けた一人を、複数人として数えないことも重要です。

そして、締めた日までに結論が出ていない人を残してください。進行中を不採用や辞退へ押し込めると、対応を必要としている相手が報告から消えてしまいます。月末近くの応募者ほど観察できた期間が短いため、率を見る際は、応募日や各工程へ進んだ日にも戻りましょう。

3職種を同じ応募期間で追ってみる

以下はGCIが作成した仮想例です。

国内企業向けに業務ソフトウエアを提供する会社が、2027年1月からの事業計画に向け、法人営業、エンジニア、導入支援を各2人採用する予定だとします。営業は新規顧客の開拓、エンジニアは機能開発、導入支援は契約済み顧客の利用開始を担います。3職種とも2026年9月1日から30日まで、各職種の募集内容を変えずに募集を続け、その期間の応募者を10月20日まで追いました。

受付記録は営業10件、エンジニア36件、導入支援24件です。同一人・同一職種の重複記録をそれぞれ2件、6件、4件除き、職種別には8人、30人、20人になりました。営業と導入支援の両方へ応募した人が2人いるため、職種別の応募は計58件、会社全体の実人数は56人です。8月以前と10月以降の応募者は加えず、9月応募者の10月中の進行は含めています。

表1は、初回面接を実施し、内定条件を本人へ提示し、承諾を得た人数を累積で数えています。この例には工程の飛び越し、再応募による選考の再開、内定の撤回はありません。

表1　9月応募者の10月20日時点の到達状況を比べる（単位：各職種の人数）

表の数字だけなら、営業は応募の確保、エンジニアは面接後、導入支援は内定後を調べる候補にできます。ただし、職種ごとに必要な経験も選考内容も異なります。応募数や割合を横並びにして、どの担当者の採用活動が優れているかを決める表ではありません。各職種の採用予定と残る候補者の状況に照らし、確認する場所を選んでください。

進んでいない人の内訳を付けると、見え方は変わります。表2の「不採用」は会社が見送った人、「辞退」は本人の意思を確認できた人、「継続」はその区間に残っている人です。各人は集計日時点の一つの区間に置き、同じ人を複数区間の継続人数へ重ねません。

表2　工程ごとの終了・継続と、提示後の回答を分ける（同じ応募者群・同じ集計日、単位：人）

エンジニアは、面接を実施した12人のうち3人へ内定を提示しているため、この時点の提示到達率は25％です。しかし、残る9人全員が不適合だったわけではありません。不採用2人、辞退1人、選考継続6人に分かれます。通過していないという一点から、紹介された人材の質へ原因を求めるのは早すぎます。

導入支援の承諾割合は、提示した6人を分母にすると約16.7％です。辞退は4人で、1人は継続しています。承諾と辞退が確定した5人だけなら1÷5で20％になりますが、これは分母の違う数字です。どちらを使う場合も、誰を含むかと継続人数を添えましょう。6人の記録は、全社共通の適正な承諾率を決める材料にはなりません。

待っている理由は、件数表の外にある

選考継続6人と分かっても、それだけでは会社の問題か、相手と調整中なのかは決まりません。人事責任者が、面接記録、承認依頼、連絡履歴を担当者と照合したところ、エンジニアの6人中5人は最終面接を終え、会社からの採否回答を7〜12暦日待っていました。残る1人は次回面接の日程が確定しています。

5人のうち3人は判断材料がそろっていますが、承認依頼の決裁者欄が空欄です。別の2人は、評価の根拠となる記録がそろっていません。前者は決裁の経路を確かめる対象、後者は面接で何を確認できたかを調べる対象になります。空欄だけで「誰にも決裁権がない」「面接官が評価していない」とまでは断定しないでください。

導入支援の内定辞退4人については、想定していた仕事と提示された仕事内容との違いを挙げた本人の連絡が1件、働き方の条件を挙げた連絡が1件あり、残る2件は理由を確認できていません。継続中の1人からは担当する顧客の範囲について質問が届き、会社が回答を準備しています。この人を「応募者が返事をしない」と報告すれば、次に動くべき会社の仕事が見えなくなります。

Greenhouseにも、会社側の見送り、応募者側の辞退、理由未指定などを分ける終了理由の分類があります。ただし、分類欄を埋めただけで真の原因が確定するわけではありません。本人の申告、担当者の推測、未確認を分け、申告された理由も複数の事情の一部かもしれないと考えることが重要です。

辞退理由を聞く際は、採用担当者から、今後の説明や選考を改善したいという目的を伝え、差し支えない範囲で尋ねましょう。返答がなければ、未確認のまま残してください。「他社に決めた」だけで、給与負けだったとは言えません。相手に理由を言い切ってもらうことより、会社が確認できた範囲を正確に扱うことを大切にしていただきたいと思います。

要件・魅力・評価・決裁へ、確認先を振り分ける

営業については、採用計画に初年度の国内営業を任せると書かれている一方、求人票には海外の新規開拓経験も必須と記載されていました。求人を届けた対象人数は記録から確認できません。要件が応募を狭めた可能性はありますが、必要な人へ求人が届いていない可能性も残ります。

表3は、GCIが原因の仮説と次の確認をそろえるために提案する診断表です。営業の要件、導入支援の説明、エンジニアの評価と決裁を、確認する相手と、その答えで変える行動へ結び付けています。

表3　3職種の記録から、見直す場所と確認先を選ぶ

どの欄も、書けた時点で原因を確定していません。それでも、誰に何を聞き、答えによって何を変えるかは決められます。人事だけで要件や報酬を修正できなくても、経営と現場へ渡す問いを具体化することはできます。

応募が少ない場合は、要件とともに到達状況を確認してください。求める経験のある人へ十分に届いていないなら、募集経路や接触方法を見直す理由になります。届いているのに検討へ進まないなら、仕事内容、条件、説明のどこが選択を妨げているかを確かめましょう。どちらも分からない段階で、媒体追加を最優先と決める根拠はまだ足りません。

内定後も同じです。仕事内容を早く説明すれば解ける誤解と、説明しても本人の望む仕事とは合わない状態を分けてください。後者なら、会社が役割や働き方を変えられるか、それを変えてまで採用する必要があるかを判断します。提供できない裁量を約束したり、相手の希望を下げさせたりして、承諾だけを取る方向へ進めないことが重要です。

同じ事実から、経営会議への答えを変える

経営者から「採用が遅れている。何を変えるべきか」と問われ、人事責任者が答える場面です。使う材料は、10月20日の表と、その後に照合した記録のままです。

改善前：少ない数字に、そのまま対策を当てる

営業は応募が8人なので、募集媒体の追加が必要だと考えます。エンジニアは面接12人に対して内定3人で、通過率が25％にとどまっています。紹介会社へ要件を再説明し、より合う人を集めたいと思います。導入支援は6人へ提示して承諾が1人なので、競合に負けないよう報酬条件を見直します。各部門の負担を減らすためにも、採用予算の追加をお願いします。

募集の手段、現場の負担、予算まで考えており、方向を示そうとする意図は伝わります。ただ、この報告では、会社が採否を返していない人まで人材の適合の問題に含め、理由未確認の辞退を報酬の問題へ寄せています。記録にある会社側の仕事を飛ばしたままでは、予算を増やしても同じところに候補者が滞留するおそれがあります。

改善後：会社が直せる条件と、保留する判断を示す

全職種で一律に予算を増やす前に、職種別に対応を分けることを提案します。営業は、初年度の国内営業と海外開拓経験の必須条件が合っているかを事業責任者に確認します。求人の到達状況も未確認なので、要件変更と媒体追加の優先順位は、その回答を得て決めたいと考えます。

25％の分母となるエンジニアの面接実施12人には、選考継続6人が含まれ、そのうち5人は会社の採否回答を待っています。材料がそろう3人については、経営側で決裁経路を確かめ、判断者と回答日を決めてください。採用予定2人に対して承諾済み1人、提示済みで返答待ち1人がいるため、新たな提示の前に、既提示者との約束と残る採用枠も確認します。記録が不足する2人は技術責任者に確認を依頼します。採用基準を下げずに、まず会社から必要な回答を返せる状態へ直します。

導入支援は、辞退4人中2人の理由が未確認です。仕事内容と働き方を挙げた各1人についても、説明と実際の条件を照合します。報酬引き上げの必要性は、今の記録だけでは判断できません。継続中の1人には、会社が担当顧客の範囲を回答する必要があります。現場責任者と回答内容を固め、本人が検討できるように返します。

次の採用会議では、人数の変化に加え、会社が約束した回答を返せたか、未確認の理由がどこまで分かったかを報告します。入社時期の見通しも更新し、1月の事業計画への影響を部門ごとに相談させてください。

この報告を受けた経営者は、採用予算の増額だけでなく、誰が採否を決め、どこまで採用を約束できるかを引き受けます。人事はその合意を受け取ってから、候補者へ返す内容と予定を確定します。

採用枠を確かめてから、3人への回答を返す

先に取り組むのは、判断材料がそろっているエンジニア3人の採否回答です。人事責任者は、承認依頼が誰に届いているかと、採用予定2人に対する承諾済み1人・提示済みで返答待ち1人を、経営者と照合します。返答待ちの人を、辞退したものとして空き枠に数えてはいけません。本人と合意した検討期間を守り、その間に新たな内定を提示する必要があるなら、複数の承諾を受けても会社が引き受けられる増枠の承認を先に得る必要があります。

経営者は、採用基準と枠を踏まえて判断する人、採否を返す日を決め、採用担当者がその予定を本人へ伝えます。記録が足りない別の2人については、技術責任者が面接担当者への確認を並行して進めます。3人への回答のために、他の候補者の連絡を止める進め方にはしないでください。

結果を見る条件は、3人それぞれに約束した回答日までに、根拠のある採否を決め、本人へ連絡できたかです。社内の了承だけで止めず、連絡履歴まで追います。追加確認が必要になった人には、確認事項と次の連絡予定を伝え、その連絡を採否回答と区別して記録します。

10月20日の集計後、既に内定を提示していた返答待ちの1人から、合意した検討期間内に辞退の連絡が届いたとします。人事責任者と経営者は、承諾済み1人を除く残り1枠を確認しました。経営者が指定した判断者は、材料がそろう3人を合意済みの評価基準と残りの枠に照らして比較し、1人への提示と2人の見送りを決めます。採用担当者は、3人全員へ約束した日までに結果を連絡しました。既提示者に約束した検討期間を短くして、この1枠を作ったわけではありません。

10月20日の表1・表2は、その時点の記録として残します。次の集計では、同じ9月応募者群に、既提示者1人の辞退、新規提示1人、会社の見送り2人を反映してください。他の状態が変わらなければ、エンジニアの累計提示は4人で、提示後は承諾1人・辞退2人・返答待ち1人です。面接後・提示前は、不採用4人・辞退1人・継続3人となります。既提示者の動きまで反映してこそ、残りの採用枠と選考中の人数がつながります。

確認できた前進は、対象3人へ採否を返せたことです。新たに提示した1人の承諾と入社は、これから追います。決裁経路を明確にした後に回答できましたが、その変更だけが結果を生んだとは言い切れません。

既提示者が承諾した場合は、予定の2枠が埋まります。増枠を認めないなら、人事はその状態を判断者へ返し、他の候補者を採用する余地がないことを踏まえて採否を確定・連絡します。既提示者が検討中なら、合意した期間と3人への回答期限の関係を経営者へ示し、増枠、採否の確定、回答予定の再調整のどれを引き受けるかを決めてもらってください。決まっていない採用を約束したり、理由を知らせず待たせたりしないことが大切です。

期日を過ぎても回答できなければ、承認依頼が実際に渡ったかを人事責任者が確かめます。渡っていなければ運用を修正し、届いていたのに決められなければ、不足情報と判断時間を決裁者に確認しましょう。根拠を欠いたまま採否を急ぐことや、人事へ確認を集めて他職種の連絡を滞らせることは、改善にはなりません。

新しい応募者群で改善を見るときは、募集条件、応募経路、工程の定義と、応募から何日後に比べたかをそろえます。そろわない条件は違いとして残し、進行中も併記してください。複数の変更を同時に行った場合は、それぞれの効果を分けて確かめる材料があるかを見ます。

次の採用会議には、返答を待つ一件を持っていく

人事責任者は、事業への影響の大きい職種を一つ選び、応募期間と集計日を固定してください。応募日、職種、面接実施日、内定提示日、現在の状態を一人ずつたどり、人数がつながらない箇所は受付記録と連絡履歴へ戻ります。照合できない範囲の率を判断に使わず、古い記録の修復と目の前の候補者への連絡は並行して進めましょう。

次の会議には、会社の回答を待っている一件について、最後に進んだ日、次に返す内容、回答する人、約束した日を持ち寄ってください。内定提示が必要な案件なら、承諾済みと提示済みの人を含めて残る採用枠も添えます。人事が判断先を確かめられなければ、経営者が指定する番です。要件を変える権限、決裁に使う時間、候補者へ約束できる条件を、会社側の判断として引き受けていただきたいと思います。

結果を見る日は、採否回答なら本人へ約束した日、説明変更なら変更後の応募者との接点、内定条件なら合意した検討期間に合わせます。全職種を一律の日程へ押し込まず、現場の回答と本人の検討を区別してください。

採用の改善を待っても事業の開始に間に合わない見通しなら、事業責任者は当面の担当変更や提供日程の調整も経営へ提案します。承諾人数だけで着任を見込まず、入社予定日と、仕事を担えるまでの準備を確かめましょう。候補者への次の回答と、今いる顧客への約束。その両方が動くところまで、採用会議で決めてください。

会社の回答待ちを、改善の判断へつなげたいときは

職種別の人数は分かっても、誰が何を待っているのかを追い切れない場合は、対象職種、採用予定時期、現在の記録、判断できずにいる点をお聞かせください。集計が途中でも、その時点で分かることから着手できます。

GCIの採用コンサルティング・採用代行（Recruitment Process Outsourcing〈RPO〉）では、採用戦略、要件・評価・選考の設計と、合意した範囲の候補者対応・選考運営・改善を支援します。特定の役割を担う人材の探索・紹介が主な課題なら、人材紹介も含めて進め方を確認します。調査・分析・報告を伴う診断は、対象・成果物・費用の合意後に開始します。

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参考資料

資料確認日：2026年10月28日。

• Greenhouse Support：Comparing cohort, activity, and snapshot reports。2026年9月3日更新。応募日で対象者群を固定する集計と、活動日で件数を数える集計の違いを参照しました。
• Greenhouse Support：Rejection reasons overview。2026年5月4日更新。会社側の見送り、応募者側の辞退、理由未指定などの分類を参照しました。
• 株式会社Global Career Incubator：採用コンサルティング・採用代行（RPO）／人材紹介。現行の支援範囲を確認しました。公表・更新日の表示は確認できませんでした。