株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
製品に詳しく、説明も分かりやすい。技術的な質問にもすぐ答えられる。それでも、商談でどこまで任せられるかとなると、人事と現場の評価がそろわない。専門の面接官を確保し、候補者の日程も調整してきた採用担当者にとって、もう一度面接を頼む理由を決めるのは、簡単ではないと思います。
次に確かめたいのは、顧客の条件が分かったとき、その候補者が説明や検証の案をどう変えるかです。製品知識は、判断の土台になります。ただ、機能を説明できたことだけでは、顧客が選ぶために何を確かめるべきかまで分かりません。
採用責任者と現場の面接官は、既に聞いた回答から一場面を選んでください。その知識をどの判断へ使ったのか、条件が違えば何を選び直すのかを掘り下げる。そこまで聞くことで、説明の印象を、仕事を任せる理由へ変えていけます。
まず、貴社の商談で何を担う人かを決める
プリセールス、セールスエンジニア、ソリューションアーキテクトなど、呼び方が同じでも、担当範囲は会社によって異なります。
営業が整理した要件に対して製品を説明するのか。顧客への聞き取りから入り、検証する条件を決めるのか。導入後の設計や実装まで責任を持つのか。ここが違えば、入社時に必要な経験も変わります。
2026年10月28日に確認したGitLabのSolutions Architectの公開職務資料は、技術要件と事業上の目的をつなぎ、商談での技術評価・検証を担う役割を示しています。一社の職務例として、知識を何へ使うのかを考える材料になります。同社のJob Description Libraryには古い記述や欠落の可能性があるとの注意があり、現行募集の責任や日本の必須条件は、該当求人と採用担当者への確認が必要です。
貴社で製品説明を中心に任せるなら、与えられた要件に対する機能・制約の説明をまず確かめます。顧客の課題発見から任せるなら、何を検証すれば導入を判断できるかまで、入社時の確認対象にしてください。後から必要になる能力を思いつくたび、同じ求人へ足していくと、面接官の評価はそろいません。
営業責任者には商条件を決める範囲、技術責任者には製品上の判断、導入責任者には引き受ける作業を示してもらいましょう。採用担当者が、この分担を代わりに決裁する必要はありません。
接続のデモを、顧客が選べる検証へ変えられるか
以下はGCIが作成した仮想例です。
ある会社が、業務サービスを提案するプリセールスを採ろうとしています。今回任せたいのは、顧客への聞き取りから検証計画までです。商条件は営業、導入後の実装は導入担当が持ちます。顧客は既存の仕組みから情報を取り込み、毎朝の確認作業を減らしたいと考えています。
選考では、接続できることと、複数の情報取込方法があることを候補者へ伝えました。顧客が必要とする更新の時点、エラー時の対応者、導入を判断する条件は、まだ渡していません。「顧客に必要なことを尋ね、検証案を提案してください」と依頼し、二人へ同じ資料と準備時間を用意します。
一人は、機能と接続方法を詳しく説明し、デモを行う案を出しました。もう一人は、顧客が毎朝何を確認し、どの状態なら作業を減らせたと判断するかを尋ねる案を出しました。
ここで面接を終えると、前者は説明、後者は質問をしたところまでしか比べられません。採用側が必要としているのは、その先の検証計画です。面接官は二人に、次の追加条件を渡します。
顧客が必要としているのは前日分の情報です。毎朝、担当者が取込漏れを調べています。取込方法は選べますが、失敗したときの確認方法はまだ決まっていません。この条件なら、何を検証しますか。
最初に機能を説明した候補者が、次のように答えたとします。
接続のデモだけでは、毎朝の確認作業を減らせるかを判断できません。前日分がそろったと分かる方法と、漏れがあったときに対象を特定できるかを、検証案に加えます。顧客には、どの時点までの情報が必要か、漏れがあった日に誰が対応できるかを伺います。その条件を製品で満たせるかは、技術担当と確かめます。
この回答なら、採用記録は「機能を詳しく説明した」から、「追加された顧客条件を受け、接続確認に加えて取込の完了と漏れの扱いを検証対象へ入れた」へ更新できます。最初に顧客への質問が少なかったことだけを、最後まで評価として固定する必要はありません。
一方、最初に顧客条件を尋ねた候補者が「更新時点と担当者を確認します」とだけ答えたなら、面接官は「前日分でよいと分かった今、接続デモへ何を加えますか」と一段だけ踏み込んでください。そこで、完了の確認と失敗時の扱いを検証案へつなげられれば、その行動を評価します。つなげられないなら、質問する姿勢は認めても、検証計画を主担当として組み立てる要件は、この課題では示せていません。
質問を始めた順番ではなく、答えを受けて仕事を進めたかを見る。 採用責任者が比較したいのは、この違いです。前者は、顧客条件を検証へ移す観点を示した候補として、製品上の実現性を確かめる技術面接へ進められます。後者も同じ行動を示せたなら、第一声の違いを理由に順位を付けず、技術と過去の経験を同じ深さで確かめます。
技術面接官へ、何を判断してほしいかまで渡す
人事が「顧客理解がある」と書いて渡しても、技術面接官はどの提案を評価すればよいか分かりません。上の回答なら、引継ぎは次のように具体化できます。
課題で観察したこと：前日分の完了確認と取込漏れの扱いを、候補者が検証案へ追加した。顧客条件を検証目的へつなぐ説明はできた。
技術面接で確かめること：候補者が選ぶ取込方法で、必要な情報の範囲・完了・失敗をどう把握するか。製品にない機能を前提にしていないか。別の方法を選ばなかった理由は何か。
まだ別に聞くこと：この課題では検証を提案したところまで。過去に本人が実行した検証、顧客へ伝えた結果、営業・導入へ渡した条件を一件聞く。
技術評価者は、与えられた製品資料と条件に照らし、方式の選択理由と制約を確かめます。別製品での経験も、名称の違いだけで低く扱わず、どの制約を捉え、どう判断したかを聞いてください。人事は、顧客側の担当者と事業責任者へ、同じ事実をどう伝え分けるかを確かめます。用語が正しいことと、相手が次の判断に使える説明になっていることの両方が必要です。
候補者が技術的な制約を見つけた場合も、その発見を減点へ直結させないでください。営業へ約束の変更を求め、顧客へ代案や確認に必要な時間を説明できるなら、仕事を任せるうえで大切な行動です。反対に、制約を知りながら「導入できます」と言い切るなら、説明の滑らかさとは分けて評価する必要があります。
「デモは好評でした」の後に、何が決まったか
過去の案件で、候補者が「デモが好評で、商談を進めました」と話したら、本人が関わった判断を一つ選んでもらいましょう。
画面が動いたこと、技術条件を満たしたこと、顧客が運用を引き受けられると分かったこと、契約したことは、異なる段階です。「顧客は何を条件に導入を検討していましたか。本人が実行した検証と、その結果から変えた提案を教えてください」と聞くと、経験の範囲をたどれます。
たとえば、候補者が検証案を作り、上司が承認し、別の技術担当が試験したなら、その分担を残してください。候補者が評価すべき結果を選び、顧客へ制約を伝えたことは本人の仕事です。試験を実行した担当者の仕事や、営業がまとめた契約まで、本人の実績へ足す必要はありません。
また、受注したことだけから、技術判断が適切だったとは結論づけられません。導入担当が条件を引き受けたのか、運用で問題が起きなかったのかは、確認した記録に沿って説明してもらいます。結果まで追えていない場合は、その案件の経験を消すのではなく、確認できた工程までを評価しましょう。
選考の前に、評価者も一度答えてみる
製品説明を求めておき、後から「顧客へ質問しなかった」と減点しては、課題の目的が候補者に伝わりません。採用担当者は、今回のように聞き取りと検証案まで求めること、使ってよい資料・道具、準備時間を先に示してください。顧客情報は、共有可能な題材へ置き換えて用意します。
次の面接までに、人事、営業責任者、技術面接官で、上の「前日分がそろえばよい」という条件に対する回答を一度作ってみてください。まずは「接続を試す」に、何を確認できれば顧客が選べるかを書き足します。製品で可能かを判断する担当と、顧客が引き受ける作業も添えます。
その後、必要な情報の時点だけを、「業務開始直前の変更も反映したい」へ変えて、答え直してください。前日分の完了を確かめる案を、そのまま使えるでしょうか。取込の遅れをどこまで認めるか、締切後の変更をどう扱うかが、検証の焦点へ加わります。候補者の説明も、最初の案を守るかどうかではなく、この変化へ理由を付けられるかで見ます。
二つの回答を並べ、変えた検証項目に理由がないなら、顧客条件とのつながりが不足しています。理由は説明できても、製品でどう確かめるかを言えないなら、技術面接官が補うべき確認です。追加の質問表を増やす前に、評価が割れた一箇所を、このどちらかまで具体化しておきましょう。独自の課題を使う際は、職務との関係と候補者の負担も含め、実際の回答を見ながら見直してください。
導入へ渡す情報も、面接前に決めておくと役立ちます。営業は合意した商条件を、プリセールスは検証結果・未検証部分・顧客の運用条件を渡し、導入責任者が不足の有無と引受範囲を返す。受け手が次の作業を決められたところを、引継ぎの区切りにしてください。「調整力のある人」を探すだけでは埋まらない、会社側の仕事です。
技術面接と営業側の評価が割れたときは
「技術は分かるが、商談を任せてよいか決められない」という場合は、任せたい商談と、判断が分かれた発言をお聞かせください。GCIのTalent Search｜人材紹介では、事業課題と役割から必要な経験や選考の判断材料を整理します。製品名、顧客が決めること、技術評価を担う人が決まっているかを、企業向け相談フォームへ共有可能な範囲で記してください。
採用を急ぐ場面でも、次に何を確かめれば判断できるかを、一件から具体化していきましょう。
参考資料
確認日は2026年10月28日です。
- GitLab「Solutions Architect」：役割導入の技術要件・事業目的・商談での技術評価と検証の説明。ページ最終更新表示は2026年5月8日。
- GitLab「Job Description Library」：古い記述や欠落の可能性に関する注意。ページ最終更新表示は2026年3月4日。
- GCI「Talent Search｜人材紹介」「企業向け相談フォーム」：人材紹介の支援範囲と相談入口。公表・更新日は確認できていません。