海外売上は増えたのに利益が残らないとき、営業と運営のどこを変えるか

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

受注が増え、現地の担当者も忙しく動いている。それでも、決算の数字を開くと利益が残っていない。顧客をつなぎ留めるための条件変更や、追加の支援、急ぎの納品が重なっていることもあるでしょう。現場の努力を認めながら、これ以上同じ売り方を続けてよいのか迷うときは、増えた売上と一緒に、引き受けた仕事を確かめてみてください。

そこで確認したいのは、売上を増やした取引で、どの仕事まで引き受け、その負担を価格と提供条件で回収できているかです。顧客・案件ごとに、値引き、追加支援、納期対応、現地と本社の作業を照らしてください。そのうえで、価格を変えるのか、受ける注文の条件を変えるのか、狙う顧客や仕事の分担へ戻るのかを比べましょう。

現場に節約を求めるだけでは、顧客に約束した仕事は減りません。事業責任者には、営業と運営を同じ記録の前へ集め、次に何をどこまで売るかを決める役割があります。

まず、売上が伸びた顧客の完了案件を一つ選び、その取引をもう一度受けるとしたら、今の時点で提示する価格と提供条件、その理由を書き留めてください。既存の見積書があれば複製し、どこまでを価格に含めるつもりかが分かる状態で残します。追加説明や急ぎ配送など、費用や時間をまだ確かめていない仕事は推測で埋めません。

顧客の売上順に並べても、残る仕事は見えない

大きな注文でも、納品先が分かれ、現場ごとに説明や調整が必要なら、受注額と同じ割合で効率が上がるとは限りません。数量をまとめた値引きに、個別支援と短納期対応が重なれば、売れた後の仕事が膨らみます。

最初から全顧客の精密な原価計算を完成させようとせず、売上が伸びた顧客の直近の完了案件を取り上げてください。見積書と注文書だけでなく、追加依頼、外注請求、配送記録、問い合わせと作業時間を、関係者と並べてみましょう。営業だけ、運営だけに原因を説明させず、誰が何を約束し、実際に誰が引き受けたかをたどってください。

経営者・事業責任者は、その見積書の余白に、見積り後に増えた仕事を書き足してみてください。追加説明、再配送、本社への問い合わせについて、誰が何時間を使い、どの費用に含まれているかを確かめます。

そのうえで、次回も価格に含める仕事、別の対価を求める仕事、提供方法を変える仕事を分けましょう。株式会社Global Career Incubator〈GCI〉では、この整理を次の受注条件を選ぶための出発点と考えています。顧客名の横に採算の良し悪しを書く前に、どの約束が負担を生んだのかまでたどってください。

国際的な会計専門団体Association of Chartered Certified Accountants（ACCA）の活動に基づく管理の教材も、顧客を支える活動と費用から採算を捉える考え方を示しています。営業と運営が照合した内容を、次に顧客と約束する条件へ戻していきましょう。

同じ顧客でも、定期注文と急ぎの小口注文では負担が違います。顧客別の合計だけで判断が割れるなら、注文の種類まで分けてください。「この顧客は儲からない」で止めず、どの受け方を続けると負担が増えるのかまで言葉にしていきましょう。

利益の範囲を先に揃える

営業が見ているのは、売上から商品原価を引いた金額かもしれません。現地責任者は拠点の人件費まで、本社は本社側の支援費まで含めているかもしれません。どれを指して「利益がない」と言っているのかが違えば、同じ数字を見ても打ち手は揃いません。

事業責任者は会計担当と、比較期間、売上を計上した案件、費用に含める範囲、通貨と換算方法を確かめてください。返品や追加請求、未着の外注請求が残っていれば、会計担当にその状態も分けて示してもらいましょう。為替換算の影響と営業・運営の変化を混ぜないことも重要です。

案件の差額と拠点全体の損益を、つながりの分かる形で残しましょう。

案件の比較では、会計担当と、値引後の売上から直接結びつく商品原価、外注支援、追加配送などを引いた差額を出してください。値引額は、基準価格との違いを説明する材料です。値引後売上からもう一度費用として引くと、同じ負担を二度数えてしまいます。

事業責任者は、その差額と併せて社員の時間と拠点の共通費を確認しましょう。給与が共通費に入っているなら、作業時間に給与相当額を掛けた値を、追加の支出として重ねないでください。時間は時間のまま示しても、どの取引が担当者を占めているかを比べられます。費用を案件へ配賦する場合は、総額と配り方を明記し、共通費側との二重計上を避けましょう。

そのうえで、次の案を実行すると、どの支出が本当に変わるかを会計担当と確かめてください。ACCAの意思決定に関係する費用の教材は、既存固定費の配賦を変えることと、判断によって収入・支出が変わることを区別しています。顧客へ割り振った家賃が、その顧客との取引を減らせば同額消えるわけではありません。

一方で、固定費だから考えなくてよい、という話でもありません。短期の受注判断では残る費用を押さえ、事業を続ける判断では、顧客全体から残る金額で人件費や拠点費を賄えるかを確かめる必要があります。本社が無償で支援しているなら、その時間と担い手も見てください。現地の帳簿に請求がないことは、会社全体で負担がないことを意味しません。

売上が五割増えたのに、管理用損益が赤字になった例

以下はGCIが作成した仮想例です。

比較するのは直近の三か月と、その前の三か月です。金額は税抜きの万円単位、同じ為替換算の前提で揃えます。いずれも売上と費用の月次締めが完了し、対象機器の提供と対応費用は確定しています。

この商流の顧客はA社とB社で、同じ機種を販売しています。現地営業担当が見積りと顧客確認、現地運営責任者が外注支援と配送、本社技術責任者が本社側の技術支援を担っています。海外事業責任者が価格・提供条件を決め、両拠点の責任者と仕事の分担を調整できます。

商品原価には仕入れ、現地までの輸送・関税等と通常配送を含め、販売した機器に対応させています。特急配送欄は通常配送を超えた増額分です。外注支援費も商品原価には含めていません。共通費は現地社員の給与、賃料、システム等で、案件費用との重複はありません。

この管理用損益には、本社から請求されていない支援費、金融費用、法人税を含めません。法定の利益科目や会社全体の最終利益を示す表ではなく、今回比較する費用範囲を固定した計算です。

営業・運営・会計の担当者が記録を照合すると、次のことが分かりました。

• A社は両期間とも同じ仕様の6台を購入し、表の売上と費用も同額でした。納入時の連絡を一人が取りまとめ、説明と配送の日程を先に揃えています。
• B社は4台から10台へ増えました。基準価格は両期間とも1台100万円ですが、直近は10台まとめて購入する条件で1台90万円へ値引きしています。前の三か月のB社は売上400万円、商品原価等240万円、外注支援20万円、特急増額10万円、案件差額130万円でした。
• B社の各工場から個別の操作説明が入り、営業は支援回数を限定せず引き受けていました。配送も工場ごとの希望日に合わせて手配したため、追加支援と特急増額が膨らんだ記録があります。共通費は拠点の増床等で60万円増え、次の三か月も360万円が残る前提です。
• B社対応の直近の社内工数は、現地120時間、本社60時間でした。現地給与は共通費に含み、本社60時間は金額表の外です。本社のうち30時間は、現地担当が既に訓練を受けた手順で回答できる一次問い合わせでした。ただし、現地へ移す作業枠は未確認です。
• B社から次の三か月も10台の引合いがあり、見積り期限は10営業日後です。まだ発注はありません。運営責任者は、説明をまとめ、配送日を事前合意する案について、外注支援60万円、特急増額30万円という見積りを得ています。必要な操作説明と品質確認を維持する案ですが、顧客の受入れ、社内工数の削減、実際の支出は未確認です。

売上は500万円増えています。しかしB社の案件差額は130万円から110万円へ20万円減り、共通費も60万円増えたため、管理用損益は80万円悪化しました。「海外はコストが高い」という説明では、この二つの変更箇所が見えません。

値引きの影響を調べる際も、直近B社の基準価格との差100万円は、実際に失った売上とは決めつけないでください。値引きがなければ同じ10台を買ってもらえたかは、まだ分からないからです。

改善前の判断：受注条件を残したまま、削減額だけを求める

売上は五割増えています。B社への値引きを維持して受注を伸ばし、現地は、A社・B社を合わせた拠点全体の外注支援と特急配送の費用を一律二割減らしてください。合計44万円減らせば、今の計算では4万円の黒字に戻せます。

計算は合っています。ただ、顧客に引き受けた仕事のどれを変えるかがありません。運営担当者が約束を守ろうとすれば費用は残り、無理に削れば必要な説明や納品にしわ寄せが出ます。ここまで受注を広げてきた営業の努力を、運営側の節約だけで支え続けるのは難しいでしょう。

価格・提供条件・対象顧客・分担を、同じ土台で比べる

次の比較では、B社10台、商品原価等600万円を共通の仮定に置きます。現状継続なら売上900万円、外注支援100万円、特急増額90万円、案件差額110万円です。まずは直近実績を当てはめ、次期の受注条件や費用の見通しが変われば更新します。

価格を戻す案と、提供条件を変える案は、ここでは同じ案件差額になります。しかし、価格だけを戻しても個別対応は残ります。逆に、日程をまとめる案は顧客の工場運営に影響するため、自社の都合だけでは採用できません。

この条件なら、私は事業責任者に、提供条件を明確にした案を先に具体化し、顧客が個別対応を必要とする部分は価格へ反映する進め方を勧めます。どの仕事に対価が必要かを説明でき、現場が引き受ける範囲も変えられるからです。一律の値上げか現状維持か、という二択で顧客へ戻す必要はありません。

ACCAの価格設定に関する教材も、費用から価格を計算できることと、顧客がその価格で買うことを区別しています。採算表が整った後に必要なのは、顧客が守りたい条件と、自社が続けられる提供条件の接点を確かめる仕事です。

改善後の判断：次の注文へ、選べる提供条件を出す

B社の増収は500万円ですが、案件差額は20万円減っています。まず次の10台について、現地営業と運営責任者が、操作説明の対象・回数と配送日を揃えた条件案を作ってください。支援60万円、特急増額30万円は、条件案の見積りです。営業は顧客の受入れ、運営責任者は作業枠を確認しましょう。

個別説明や急ぎの納品が必要なら、その範囲を残した価格案も出しましょう。海外事業責任者が、両案の費用と実行条件を確認してから、10営業日後の見積り期限までに提示条件を決めます。現行条件を引き継いだままの一律削減は求めません。

顧客の受入れや社内の作業枠が期限までに確認できない場合は、海外事業責任者が、確認できた範囲で提示するか、条件確認まで見積りを確定しないかを決めます。営業は未確定の条件を顧客へ説明し、確定見積りを出せない場合は提示期限の変更を相談してください。支援60万円・特急増額30万円は確定費用として扱わず、顧客の条件が変われば見積り直します。

本社への一次問い合わせ30時間分は、本社技術責任者と現地運営責任者が、移せる仕事と時間を照合してください。現地の時間を確保できない間は移管を保留してください。顧客との条件合意や利益改善は、確認できた段階で記録へ反映しましょう。

配賦後の赤字だけで、取引を外さない

この例で共通費360万円を直近の売上比で配賦すると、B社の負担額は216万円です。案件差額110万円から引けば、B社は106万円の赤字に見えます。これは配賦による管理上の値で、B社をやめれば216万円の支出が消えるという意味ではありません。

仮に次期もA社の案件差額210万円と共通費360万円が同じで、B社の注文を受けず、B社分の案件費用をすべて回避できるとしても、残る管理用損益はマイナス150万円です。現状の条件を続ける比較値マイナス40万円より、110万円悪化します。代わりの注文や減らせる共通費を確かめず、売上比の配賦だけで取引停止へ進まないでください。

だからといって、B社の現行条件を無期限に守る理由にもなりません。次期もA社が210万円を残し、B社の提供条件変更案で210万円を残せるなら、合計420万円から共通費360万円を引き、管理用損益は60万円です。ただし、これは両社の受注・費用が想定どおりの場合の比較計算で、本社支援費等も範囲外のままです。

顧客が新しい条件を受け入れず、必要な個別対応を価格でも回収できないなら、新規受注の範囲を縮める判断が必要になります。その場合は、既存の約束を果たす費用、代わりとなる取引の見通し、拠点費を変えられる時期まで、事業責任者が揃えましょう。売上が減る痛みを現地だけに負わせず、どの需要へ時間を向け直すかを経営側で引き受けてください。

反対に、個別支援への対価を顧客が受け入れ、必要な人と時間も確保できるなら、その取引を続ける選択があります。対象顧客を選ぶ際は、必要な価値と支払条件、自社が無理なく提供できる範囲を基準にしましょう。

次の見積りと、提供後の記録を一組で残す

冒頭で残した同じ完了案件へ、営業が約束した範囲、運営の追加対応、会計担当が確認した確定値と配賦範囲を重ねてください。本社の応援があれば、その担当者の時間と役割も同じ案件へ戻します。

そのうえで、保存した次回条件を直接書き直します。現状の提供条件で価格を変えるのか、提供条件そのものを変えるのか。数量、期間、費用範囲を揃え、違う前提は見積りの横に残してください。営業が顧客へ説明できるか、運営が書かれた仕事を引き受けられるかも確認します。最初の条件と比べて、価格だけを変えたのか、約束する仕事を変えたのか、その理由がどの記録にあるかを言える状態にしましょう。顧客が受け入れるか、実際の工数や支出が減るかは、確認できるまで未確認のままです。

例えば、顧客が配送日をまとめられないと答えたら、まとめ配送を前提とした見積りのまま採算がよいとは言えません。必要な配送回数へ費用を戻し、急ぎ対応の対価、納期、受ける数量を選び直してください。顧客が説明をまとめられても、本社への問い合わせが増えれば、現地費用が下がっただけで終わる可能性があります。

合意できた案を試す際は、事業責任者が、提供後の値引後売上、実際の外注費と配送増額、現地・本社の時間、顧客との約束の達成を同じ案件で照合してください。費用が締まる前は暫定値とし、未完了の仕事が残っていれば明記してください。提示しただけ、受注しただけの段階では、採算の改善まで確かめたとは言えません。

時間が減った場合も、その時間を何に使えたかまで確かめましょう。給与が同じなら、空いた時間そのものは支出減ではありません。残業や外注を避けられたのか、別の受注を提供できたのか、品質を保つ余力になったのか。金額の変化と運営上の前進を分ければ、改善の価値を過大にも過小にも扱わずに済みます。

一件でうまくいっても、すべての顧客へ同じ条件を広げるのは早いでしょう。同じ型の注文でも再現できるかを確かめ、受け入れられた条件と難しかった条件を残してください。現場が積み重ねた対応の経験を、次に何をどこまで約束するかという経営判断へ戻していきましょう。

採算と顧客への約束を、両方見直すために

値上げすれば顧客を失いそうで、支援を減らせば提供が成り立たない。営業と運営の意見が分かれ、どの条件から変えるかを決めきれないときは、その迷いを含めてご相談ください。

GCIの経営・組織コンサルティングでは、顧客・提供価値・価格・販売方法・収益の選択肢を比較し、必要な資源と役割、日々の運営を整理します。法人向けのお問い合わせには、売上が伸びた取引で何の負担が増え、どの条件の変更に迷っているかをお知らせください。初回相談で課題と進め方を伺い、調査・分析・報告を伴う診断は、対象・成果物・費用の合意後に開始します。

参考資料

参照箇所の確認日：2026年10月28日。

• ACCA, Activity-based management：顧客を支える活動・費用と、価格・提供方法の見直し。
• ACCA, Relevant costs：配賦と意思決定によって変わる費用の区別。
• ACCA, Pricing 2: Practical aspects：費用、顧客の受容、価格設定の関係。