海外との交渉で譲歩しすぎる社員に、条件と代替案を整理する力を育てる

執筆者：株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

値引きは認めた。納期の調整も認めた。けれど、その二つに無償の追加対応まで重ねた案を、会社として引き受けられるかは確認していない。海外顧客との交渉を任せるとき、上司が社員と揃えておきたいのは、こうした条件の組合せです。

取引を失いたくない。相手が困っているなら応えたい。英語で強く求められた場面で、その場の関係を保とうとする社員もいるでしょう。上司が「もっと強く断ってほしい」と感じることにも理由はあります。ただ、断る英文を増やすだけでは、どこまで応じてよく、どこから相談すべきかは定まりません。

交渉に送り出す前に、目的、変更できる条件の組合せ、上司へ戻す事項、別の進め方を本人と具体化しましょう。 そのうえで、相手の要求を一括して受けず、何を優先しているかを確かめ、任された範囲で案を示す練習へ進んでください。譲歩した回数より、何を守り、何を理由に変え、何をまだ約束しなかったかを見ていくことが重要です。

「この範囲なら任せる」を、条件の組合せで伝える

上司が値引き率の上限だけを伝えると、社員はその数字を判断の中心に置くかもしれません。しかし、同じ価格でも、全量を一度に出荷する場合と、前倒しで分けて出荷する場合では、必要な手配が変わります。追加対応まで含めれば、別部門の人員や費用にも影響します。価格だけが範囲内でも、案全体が範囲内とは限りません。

まず、上司から本人へ、交渉の目的を説明しましょう。「受注する」だけでなく、どの数量・仕様・対応範囲なら会社が提供でき、費用や負担を踏まえて引き受けられるのかまで伝えてください。本人に交渉を任せるには、売りたい理由と、無理に引き受けられない理由の両方が必要です。

次に、変更できる条件には、組み合わせる前提を添えましょう。価格を下げるなら何を維持するのか。出荷時期を早めるなら、数量や価格をどう置くのか。どちらの案も別々に認めたからといって、社員が顧客に有利な部分だけを集めて新しい案を作ってよいとは限りません。上司は、自社で確認した組合せを本人が説明できる形で渡す必要があります。

ハーバード・ロースクールのProgram on Negotiationが公開する交渉準備チェックリストも、目的や優先順位、合意に至らない場合の代替行動、確約できる権限を準備事項に挙げています。また、双方の優先順位の違いを条件間の交換に生かし、複数の論点を同時に扱うことを勧めています。値引きだけを切り出さず、案全体で考えるための実務上の参考になります。

一方で、条件を動かさないこと自体を育成の成果にしてはいけません。相手の重要な事情に応じ、自社も引き受けられる案へ変えることには意味があります。上司が求めたいのは、譲歩をしない社員ではなく、変更の理由と影響を説明し、必要な相談を経て進められる社員です。

仮想ケース：値引き、分納、現地対応を一度に求められたら

以下はGCIが作成した仮想例です。

比較する回答には、同じ条件と相手の発言を使います。

日本の機器メーカーの営業担当者が、海外顧客へ工場向けセンサー60台を提案しています。提示済みの案は、機器代600万円、仕様確定から6週間後に全60台を一括出荷するものです。60分のオンライン操作説明1回を含み、税・輸送費は含みません。現地への訪問対応は含まれていません。

上司は、会社が引き受けられる費用・提供条件を踏まえ、製造部門と確認した二つの変更案を、社員が提示してよい範囲として認めています。本人の役割は、条件案を示し、顧客の希望を確認することです。範囲外の条件案を承認するのは上司であり、正式な受注判断も上司が担います。

ここで使う「交渉条件の組合せ表」は、株式会社Global Career Incubator〈GCI〉が、交渉を任せる上司と社員に提案する整理道具です。社内で認めた条件がある場面で、提示できる案と、追加確認が要る案を見分けるために使います。上司は、実際の費用、提供部門の回答、本人の権限を確認してから、表を埋めてください。

金額はすべて税・輸送費を除く機器代で、分納時の輸送費も別途確認する条件です。期間は仕様確定から出荷までを指します。必要な到着日や評価開始日に間に合うかは、輸送と現地の準備を含めて確認しましょう。自社で社員に任せる幅も、実際の費用と提供条件から決めてください。

上司は、この表の価格欄だけを指して「3％まで大丈夫」と教えないでください。582万円で提示できるのは、一括出荷と既定の説明範囲を維持する案です。社員には「何を変える代わりに、何をそのまま残すか」を、行ごとに説明してもらいましょう。

現地対応は、今回の資料では可否も費用も分かりません。無償で加えることは、単に価格を少し調整することではなく、未確認の仕事を他の部門へ割り当てることにつながります。相手に応えたい気持ちは受け止めたうえで、その約束を誰が実行するのかまで本人と考えてください。

同じ要求に、どこまで答えてよいか

相手役は、表の三つの変更を一緒に求めます。優先順位を確かめたところまでは、二つの回答例で同じです。先方の優先順位を聞けても、それだけで条件を受け入れてもらえたことにはなりません。

相手・英語： Can you give us the 3% reduction, the earlier partial shipment, and one day of on-site support at no extra charge?

和訳： 3％の値引きと、一部の前倒し出荷、追加料金なしの現地対応1日をお願いできますか。

社員は、一括して返事をする前に、要求の優先理由を確かめます。

社員・英語： Before I respond to the package, which requirement matters most to your project, and why?

和訳： その条件の組合せにお答えする前に、今回の計画では、どの要件が最も重要なのか、理由も教えていただけますか。

相手・英語： Earlier shipment matters most because we want to start evaluation sooner. But we still want to discuss the price and on-site support.

和訳： 評価を早く始めたいので、出荷の前倒しが最も重要です。ただ、価格と現地対応についても、引き続き話し合いたいと考えています。

改善前：値引きの上限だけで、案全体に応じてしまう

社員・英語： The 3% reduction is within the range I’ve been given, so we can work with your package. I’ll arrange the shipment and on-site support with our team.

和訳： 3％の値引きは私に認められた範囲内なので、ご要望の組合せで対応できます。出荷と現地対応は、社内で手配します。

相手の優先順位は聞けています。それでも、その回答を案の選び直しに使わず、要求された三つをまとめて受けています。確認質問ができたことだけを褒めて終えると、この判断が残ります。

問題は、3％という計算の誤りではありません。一括出荷などの前提がある値引きを、ほかの条件にも自由に足せる権限と読み替えたことです。さらに、現地対応は人員も費用も未確認なのに、「手配」の段階へ進めています。上司は、どの一文から任せた範囲を超えたかを、本人と表へ戻って確認してください。

改善後：提示できる案を示し、追加要求を相談へ戻す

社員・英語： Earlier shipment is your priority, so I suggest the earlier-shipment option. I can propose 6 million yen for the equipment, excluding tax and shipping: ten units after four weeks and fifty after six, with the same one-hour online briefing. Both periods start when the specifications are finalized. Our manager makes the final decision on accepting the order.

和訳： 出荷の前倒しが最優先なので、時期を早める案を提案します。税・輸送費を除く機器代600万円で、10台を4週間後、50台を6週間後に出荷し、オンライン説明は同じく1回60分です。いずれも仕様確定時点から数えます。正式に受注するかは上司が判断します。

ここでいったん区切り、相手の反応を受け止めます。残る価格と現地対応の希望については、追加の承認が必要だと伝えてから、次の確認へ進みます。

社員・英語： Adding a discount or on-site support to that schedule requires our manager’s approval. What arrival date do you need, and what work would you need us to do on site? We need to check support availability, support costs, and shipping costs before proposing that combination.

和訳： その日程に値引きや現地対応を加える場合には、上司の承認が必要です。いつまでの到着が必要で、現地では何をしてほしいでしょうか。その組合せを提案する前に、対応の可否、現地対応の費用、輸送費を確認する必要があります。

本人は、前倒しを重視する相手の理由と、社内で提示を認めた組合せをつないで時期案を選んでいます。上司は、この二つを本人の言葉で説明できるかを見てください。価格や現地対応への希望は残り、先方の承諾もまだないので、この確認への回答を案の選び直しに使います。

4週で出荷できても、4週で評価を始められるとは限りません。相手の回答を受けたら、輸送と現地の準備を含めて目的に届くか、既存のオンライン説明で足りる部分があるかを調べます。オンラインで代えられるという結論は、回答を得る前に置かないでください。

今示せる案を伝え、今は答えられない組合せには確認が必要な理由を返せています。返答を持ち帰ったことだけを消極的と評価せず、この切り分けを本人の仕事として認めてください。

上司への相談を、「どこまで下げてよいですか」で止めない

持ち帰ると言えても、上司への報告が値引きの相談だけなら、同じ問題が社内へ移ります。本人には、相手の目的、要求の組合せ、社内で認めた案との差、確認が必要な仕事を揃えて伝えてもらいましょう。

豪州財務省の『Contract Negotiation』は、交渉担当者の役割と権限を明らかにし、権限がない事項をその場で確約せず、必要に応じて承認者へ相談するよう助言しています。判断に必要な情報や専門知識が不足する事項を持ち帰ることも示しています。豪州連邦政府の調達担当者向けの資料ですが、相談へ戻す条件を具体化する参考になります。

上の改善後の返答をした社員が、上司へ相談する場面を考えましょう。ここでは、顧客に要求の組合せを了承していない状態で、二つの相談文を比べます。

改善前の相談

顧客から3％値引きを求められています。範囲内なので進めてよいでしょうか。納期と現地対応も調整が必要です。

これでは、値引き以外が付随する細部に見えます。上司が「3％ならよい」と返した場合、何を承認したかが食い違うおそれがあります。相談を受ける上司も、価格だけで返事をせず、残りの要求を聞いてください。

改善後の相談

顧客は、3％値引き、10台を仕様確定後4週で先行出荷、現地対応1日の無償追加を同時に求めています。評価を早めるため、出荷前倒しを最優先と話していますが、価格と現地対応の希望は残っています。600万円の時期案を候補として示しましたが、承諾は得ていません。

私は、まず社内で認めた時期案を軸に、必要な到着時期と現地での作業内容を顧客へ確認したいと考えています。値引きとの併用を認めるか、現地対応を検討できるかの判断をお願いします。現地対応の人員・費用は未確認です。支援部門への確認と、分納の輸送費を含めた条件全体の再確認が必要です。要求の組合せには了承していません。

相談に自分の推奨を添えても、上司の判断を先取りすることにはなりません。なぜその案を軸にしたいかを、顧客の発言と結び付けて説明できています。上司は、値引きとの併用を認めるかを判断し、必要な人員・費用の確認を関係部門へつないでください。社員一人に、承認権限もない他部門の調整まで背負わせないことが重要です。

返答の見込みも、本人と揃えましょう。社内の回答時期が分からないうちに、顧客へ最終回答日を約束させる必要はありません。上司は確認を引き受ける人と見込みを本人へ返し、社員は顧客がいつまでに判断を必要としているかを確かめてください。相手の期限に間に合わないなら、その状況を伝え、承認されたかのように話を進めないことです。

ここで、相談を受けた上司として、ご自身が社員へ返す指示を一度書いてみてください。問いは「次の商談でどの条件を提示させ、何を自分への相談事項として返すよう指示するか」です。三つの要求が残っている今の状態で答え、判断に使った組合せも記します。この初稿は、相手の要求が一つ減った後の指示と比べるため、残しておきましょう。

条件が変わったとき、本人が進める範囲も変える

今度は、社内で認めた条件をそのままにして、相手役の返答だけを変えます。本人が提示できる案と、上司へ判断を求める事項を、行ごとに確かめてください。

最初の行では、本人が時期案から価格案へ選び直す理由を説明できます。相手役が「価格を優先し、一括6週・オンライン説明で検討したい」と答えたら、次のように返してみましょう。

価格を優先されるのであれば、税・輸送費を除く機器代582万円で、60台を仕様確定から6週間後に一括出荷する案を提示できます。オンライン説明は1回60分で、現地対応は含みません。先ほどの前倒し案から、価格を優先する案へ切り替えて検討いただきたいと考えています。この条件で検討を進められるか、必要な到着時期とあわせて確認させてください。正式な受注判断は上司が行います。

本人が進められるのは、この条件案の提示と顧客の意向確認です。値引きのたびに止める必要はありません。一方、二行目のように現地対応の要求がなくなっても、値引きと分納の併用が残れば上司の判断が要ります。上司は、相手の語気に押されて同じ案を繰り返していないか、変わった条件を本人が取り出せるかを見てください。

上司の指示も、二行目で点検しましょう。変えるのは、顧客が無償の現地対応だけを取り下げたという一点です。3％値引きと10台の前倒しの要求、社内で認めた二案は変えません。初めの指示に現地対応の人員・費用確認を入れていたら、その依頼はいったん外せます。一方、値引きと分納の併用は未承認のままなので、本人に約束させる指示には直せません。

この違いを反映して指示を修正し、「次の商談でどの条件を提示させ、何を自分への相談事項として返すよう指示するか」へ、もう一度答えてください。たとえば、「価格案と時期案は、それぞれの条件を付けて示してよい。値引きと分納の併用はまだ了承せず、必要な到着日と、一括出荷なら検討できるかを聞いて戻してほしい。併用の可否は、私が製造部門と費用・出荷条件を確認して判断する」と指示できます。初稿と再回答を並べ、外した確認と、残した承認事項に印を付け、その理由を一つずつ説明してみましょう。相手の希望が減った分は仕事を絞り、残る判断は上司が引き受ける。その違いを社員へ伝えられるか、確かめてください。

確認の結果、上司が値引きと分納の併用を認めた場合は、社員へ新しい組合せと適用条件を返してください。その場合も、承認したのは値引きと分納の組合せで、現地対応を加えた案ではないと伝えましょう。最初の表を守り続けることではなく、確認して認められた範囲を更新し、その範囲で案を示せることが重要です。

なお、契約の文言、保証や責任範囲の解釈が論点になった場合は、この練習の判断だけで答えを出さず、自社の法務担当や適切な専門家へ確認してください。条件を整理して話す力と、法的な判断を引き受ける専門性は、別に用意する必要があります。

合意できない場合の行動も、上司が用意する

同じ相手に示す別案と、その交渉で合意できない場合の行動は、分けて考えましょう。582万円の価格案は、交渉の中で選んでもらうための別案です。それも受け入れられない場合に会社が何をするかまでは、答えていません。

この案件では、別の顧客への販売や、次回の発注は確保できていません。上司は、今回の条件での受注を見送る場合の売上への影響や、生産・支援の追加手配を進めない場合の影響を確認する必要があります。

顧客が求める三条件の組合せを断る段階では、社内で提示を認めた二案で検討を続けられます。その後、顧客がどちらの案も選べず、上司が今回の受注を見送ると判断した場合には、止める手配と顧客への連絡を決めます。本人へは、次のように指示できます。

今回の受注は見送ります。無償の現地対応や、今回の受注を前提とする前倒し出荷の追加手配は進めません。顧客には、求められた三条件の組合せを引き受けられず、提示した二案でも合意に至らなかったため、この条件では受注しないと伝えてください。今後の再検討を希望されるなら、価格、出荷時期、現地対応のうち、何が変われば話し合えるかを聞き、記録を私へ戻してください。再開する条件と時点は、その回答を見て決めます。

次の発注機会に改めて話し合う案は出せても、その機会を相手が用意してくれるとは限りません。連絡を続けることと受注の見通しを分け、条件が変わるまで保留する仕事も決めておきましょう。

上司が不成立を避けたいと思うのは当然です。それでも、代替行動が乏しいことを理由に、本人へ権限外の約束を求めないでください。どの条件なら会社として引き受けるのか、引き受けない場合に何を失うのかを、承認する側が判断しましょう。存在しない他社案件を持ち出して、強い立場を演じる指導も不要です。

事前の打合せでは、社員から上司へ「相手がこの二案を選ばなければ、次に何を相談すればよいか」と尋ねてもらってください。その問いに答えがないなら、交渉表現の練習を増やす前に、会社側に残った判断を整える必要があります。

次の商談に向け、返答の直後で練習を止めてみる

上司は、本人が次に担当する交渉から、条件を二つ以上組み合わせる場面を選びましょう。実案件の情報を研修へ使う場合は、利用同意と社内の取扱条件を確認し、相手を特定する情報を除いてください。最初は、今回の仮想条件のまま練習して構いません。

本人には組合せ表を手元に置いてもらい、相手役から要求を伝えます。約束に当たる返答をしたところで一度止め、「その返答は、表のどの組合せに基づいているか」と聞いてみてください。上司が見たいのは反応の速さではなく、条件を取り出して説明できるかです。

たとえば、本人が値引きと分納を一緒に受けたら、「価格の範囲は覚えられている。ただ、その価格を認めた前提は一括出荷だった。二つを合わせるなら、何を上司に判断してもらう必要があるだろう」と返せます。本人の準備を認めながら、直す場所を具体的に伝えましょう。その後、同じ相手の要求から答え直し、社内への相談文まで書いてもらいます。

反対に、範囲内の案まで全て持ち帰ったら、本人に認めた役割をもう一度伝えてください。「この組合せは提示してよい。変更されていない条件まで、一緒に説明してみよう」と支えられます。必要な相談を増やすことと、本人が進められる仕事まで止めることを、混同しないようにしましょう。

本人は、最初の返答と答え直した返答を並べ、次の四点を自分で確認してください。

• 相手が優先したことと、自分がその案を選んだ理由がつながっているか。
• 金額、税・輸送費の扱い、数量、出荷の起点、説明の範囲を、相手への返答だけで読み取れるか。
• 案を変更した箇所に、その変更を認めた条件があるか。未承認なら誰へ何の判断を求めたか。
• 相手が検討すると述べたことを、承諾・正式受注へ書き換えていないか。

上司は、本人が印を付けた箇所と組合せ表を照らし、食い違った一文からもう一度答えてもらいましょう。「弱気だった」「交渉向きではない」という人物評では、次に直す行動が伝わりません。国籍や性格で、譲歩の理由を決める必要もありません。

練習でできたことは、次の商談でも確かめていきましょう。受注できたかに加え、どの条件を変え、相談が必要な場面で何を返したかを、本人と振り返ってください。必要な相談をした結果、今回は合意できなかった場合も、直ちに交渉力の不足としないことが重要です。上司が認めた条件で目的を果たせる余地があったかも、併せて見直しましょう。

任せる条件が曖昧な交渉を、育成の題材にする

部下に交渉を任せたいのに、値引きと追加対応が重なるたび、どこまで話してよいかが曖昧になる。その場合は、英語表現の指導とともに、本人に任せる仕事と上司が引き受ける判断を整理するところから、育成を考えられます。

GCAP ENTERPRISE｜法人向け人材育成では、英語交渉を題材にした役割練習と、実践後のフィードバックを扱っています。相談の際は、本人が迷った要求と、上司が提示を認めていた条件を、取引先や個人を特定する情報を除いてお聞かせください。

交渉を任せる条件と育成について相談する

上司が先に決める条件と、社員が練習する返答を整理し、その課題に合う支援内容と費用をご提案します。

参考資料

• Program on Negotiation at Harvard Law School, Katie Shonk：A Negotiation Preparation Checklist（ページ表示日2026年5月5日、2026年10月28日確認）。目的・優先順位、不成立時の代替行動、確約権限、条件間の交換に関する項目を参照。
• Australian Government Department of Finance：Contract Negotiation（2026年10月28日確認）。豪州連邦政府の調達担当者向け資料の5〜9頁のうち、役割・権限、交渉計画、情報や権限が不足する事項を持ち帰る助言を参照。