海外進出先を選ぶとき、市場規模だけで決めない実行可能性の比べ方

執筆者：株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

国別の人口、経済成長率、賃金を並べれば、比較表はつくれます。それでも「当社はどこから着手するか」まで答えられず、経営会議で候補国の魅力を説明し合うだけになっていないでしょうか。

最初の会議では、優先して調べる候補と、その順位を変える条件を決めましょう。進出の承認は、顧客の購入条件と自社の提供条件を確かめてからです。候補国を選ぶ経営者・海外担当の皆さんには、まず商品、対象顧客、販売方法、本社が担う範囲を揃え、同じ事業案として比べていただきたいと思います。市場として期待する理由と、自社が顧客へ届き、提供を続けられる条件を分け、答えによって候補や着手順が変わる問いから調べていく。この順序なら、外部調査を次の行動に結びつけられます。

担当者が集めた情報を生かすには、経営側も比較の前提を決める必要があります。「一番よい国を探してほしい」と任せるだけでは、海外担当は何を優先すべきか判断できません。どの事業を、いつ、どの範囲まで引き受けるのか。そこから一緒に整理していきましょう。

国全体の大きさから、自社の顧客はまだ見えない

世界銀行の2025年データでは、ベトナムとタイの人口、名目の国内総生産〈GDP〉は次のとおりです［1］［2］。

※出典：世界銀行 World Development Indicators、Population, total／GDP (current US$)、2025年。対象国はベトナムとタイ、2026年10月28日再確認。人口は年央推計、GDPは当年価格の米ドル表示で、いずれも概数です。

人口はベトナムの方が多く、GDPはタイの方が大きい。同じ「規模」を見ていても、指標によって順序が変わります。どちらも国の背景を知る材料ですが、工場向けの商品を売る会社なら、必要なのは対象業種の工場がどこにあり、何に困り、誰が購入を決めるかという情報です。国全体の人口に、自社商品の需要をそのまま重ねないようにしてください。

市場の魅力を説明する際は、需要があると考える理由まで掘り下げましょう。対象顧客の課題、現在使っている代替品、購入のきっかけ、自社の商品が選ばれる条件が分かれば、人口や経済規模だけでは見えなかった違いを比べられます。国全体の統計は背景に置き、自社の対象顧客に届く根拠を足していくのが重要です。

外部調査の対象にも注意が要ります。日本貿易振興機構〈JETRO〉の「2025年度 海外進出日系企業実態調査（アジア・オセアニア編）」は、すでに進出している日系企業を対象とし、人手不足や投資環境などを扱っています［3］。自社が調べるべき論点を探す参考になりますが、新規進出企業の成功確率や、自社の条件で人を採用できることを示す調査ではありません。

調査を読む海外担当は、数字とともに、対象年、地域、回答企業の範囲を記録してください。進出済み企業の回答を、自社がこれから整える条件へ読み替えてよいか。この一手間が、会議での判断の飛躍を防ぎます。

比較するのは、国と自社の事業案の組合せ

同じ会社の資料でも、一方の国は代理店販売、もう一方は現地法人による直販を想定していることがあります。この場合、必要な人材や管理機能の差には、国の違いに加えて事業の進め方の違いが含まれます。そのまま「どちらの国が容易か」と比べると、理由を取り違えかねません。

経営者と海外担当は、比較表をつくる前に、何を誰へ売り、どこまで提供し、いつ着手する案なのかを文章にしてください。本社が引き受ける支援、現地で確保したい役割、変更を認める商品仕様も含めましょう。国に合わせて販売方法や商品を変える案が必要なら、それ自体を別案として並べればよいのです。条件変更を隠したまま国だけを比べないことが重要です。

その前提で、顧客接点、人材、提供・管理機能、本社支援を照合していきましょう。ただし、項目に丸を付けるだけでは足りません。

「顧客を紹介してもらえる」と「購入を決める人との面談が決まっている」では、次にできることが違います。人材についても、採用市場の大きさや平均賃金だけで判断せず、必要な役割を、どの条件なら担ってもらえるかまで具体化してください。語学ができる候補者がいても、価格交渉や品質上の判断を任せられるとは限りません。

販売会社や協力先が見つかった後も、納品、初期対応、苦情の受け付け、請求・入金管理を誰が担うかは残ります。本社側では、現地から求められる仕様や例外の判断を、誰がどの期限で返せるでしょうか。海外担当が一人で「本社が対応する」と約束せず、引き受ける部門の責任者にも確認してもらってください。現地で不足する機能を、本社の善意で埋め続ける前提には無理があります。

点数を付ける前に、選択が変わる問いを残す

候補国ごとに、次の「候補国比較メモ」を一枚つくってみてください。国の情報を集めた一覧から、経営側が次の判断に使える資料へ進めるための道具です。

このメモは、株式会社Global Career Incubator〈GCI〉が、候補国の情報を次の確認と着手順へ結び付けるために提案するものです。

海外担当は、各情報に「確認済み」「未確認」「確認した結果、条件不一致」の区別を付けましょう。分からない国を低評価にすると、情報を入手しやすい国が有利になります。一方、未確認を好意的な見込みで埋めれば、まだ引き受けられない仕事までできることになってしまいます。

必要な条件の中には、他の長所では補えないものもあります。顧客への接点が強くても、約束した品質で提供する方法が成立しなければ、その条件で受注を進める根拠にはなりません。経営側は、調査を始めるために要る条件と、顧客へ納期や提供範囲を約束する前に満たす条件を分けてください。全部が分かるまで動けない状態も、未確認のまま約束だけが先へ進む状態も避けたいところです。

調べやすさだけで、確認の順序を決めない

最初に扱うのは、答えによって今回の案が成立しなくなる問い、あるいは優先する候補が変わる問いです。例えば、自社は標準品しか提供しないのに、対象顧客が個別設計を必須とするなら、商談件数を増やす前に確かめたい条件になります。

ただし、重要な問いを一つずつ順番に調べると、回答待ちが長くなる場合があります。顧客への面談調整を進める一方で、商品の規制や取引形態に関する確認など、時間を要する事項には早めに着手しましょう。公的機関で確認先や論点を探し、個別案件への適用は、担当する現地専門家などに確認してください。法務・税務上の要件を、国の一般情報だけで確定しないことが重要です。

反対に、詳細な物流費の試算に商品寸法や出荷条件が必要なら、先に社内で条件を固める方が進みます。海外担当は、判断への影響だけでなく、回答を得るまでの時間、前提となる情報、確認にかかる負担を見て順序を組みましょう。経営者には、そのために必要な社内協力と調査の期限を決めていただきたいと思います。

仮想企業で、ベトナムとタイの着手順を比べる

以下はGCIが作成した仮想例です。

日本の作業台メーカーが、工場向けの標準品を海外へ販売しようとしています。対象は部品製造業の工場。調査する地域はベトナムのハノイ周辺と、タイのバンコク周辺に限定します。経営者が今回決めたいのは、これから4週間の事前調査で、どちらを優先するかです。商業開始は半年後を希望していますが、その可否は事前調査と、その後の検証を経て判断する予定です。

両国で固定する条件は、現地販売会社を通じた販売で、メーカーは個別設計を受けないこと。日本から社員を常駐させず、現地側が組立と問い合わせの一次対応を担い、日本の技術担当が英語で遠隔支援する案です。本社の技術責任者は、この範囲で調査に協力することには合意しています。商用の支援体制や販売会社との責任分担は、これから詰める段階です。

会議の時点で、海外担当が持っている情報は次のとおりです。

両国とも、輸入・販売に関わる要件、契約・税務の扱い、品質確認の手順、請求や苦情対応の分担は未確認です。これらを決めたことにして、販売開始を承認できる状態ではありません。

ここで、次の回答例を見る前に、この表だけで一度、調査の着手順を答えてみてください。問いは「これから4週間で、ベトナムとタイのどちらを先に調べるか。その理由は何か」です。進出先の決定ではなく、調査の優先を決めます。人口、面談の有無、販売会社から得ている情報、未確認事項など、ここまでに示した情報だけを使い、まだ得ていない顧客回答や提供条件は補わないでください。最初の一文は、後で消さずに比べられるよう残しておきます。

同じ情報でも、会議で答えられることは変わる

情報の読み方を変える前の回答は、例えば次のようになります。

ベトナムは人口が多く、紹介先も5社あるので、先に進出すべきです。人材と提供体制は、進出を決めてから整えます。

この回答では、紹介者の見通しを顧客との接点と同じように扱い、人口の多さから自社商品の需要へ飛躍しています。経営者が承認すると、海外担当は、実現できるか分からない体制を後から整えることになります。期待を持つことは必要ですが、この段階で進出を決める根拠としては足りません。

事実を足さず、比較メモに沿って回答を組み直してみましょう。

進出候補には両国を残します。今回の4週間は、購買担当との面談が決まっているタイで、顧客条件の確認を先に進めたいと考えます。これは調査の着手順であり、タイへの進出決定ではありません。

ベトナムでは、海外担当が第1週に紹介予定の企業・担当者を確認し、相手側の面談合意を得られるかを追います。タイの面談結果を待ってから着手する必要はありません。両国の販売会社には、組立、一次対応、請求・苦情対応を誰が担う案なのか、具体的に提示してもらいます。

管理担当は、商品と取引形態を示して、輸入・販売や契約・税務上の確認先と、回答に必要な情報を今週整理します。4週間後には、顧客条件との適合と、提供・管理を引き受ける見通しを並べて、先に検証を深める候補を見直したいと考えます。

購買担当との面談が決まっていることを、まず生かしましょう。5社と2社を数で競わせるのではなく、タイの面談で購入条件を確かめ、ベトナムでも相手の合意を取りにいく。この順序が決まれば、担当者は次に動けます。タイを先に調べる理由は面談機会であり、進出先を確定する根拠は、これから得る回答に置きます。

先ほど保存した自分の一文へ戻ります。ここまでで増えたのは市場情報ではなく、同じ情報を判断へ使う観点です。紹介可能な5社を面談合意と同じ強さで扱っていなかったか、調査の着手順と進出決定を混ぜていなかったか、未確認事項のうち何の答えで優先が変わるかを理由に結び付けていたかを吟味してください。そのうえで、同じ4週間、同じ二国、同じ情報だけを使い、同じ一文を書き直します。初稿と修正版を並べ、優先先を変えたなら何を根拠に変えたのか、変えなかったなら何を根拠に維持したのかを一行で残しましょう。

この比較までは、新しい回答を足していません。次から、実際に顧客や販売会社から新しい情報が得られたとき、調査の優先をどう動かすかを見ていきます。

追加の回答で、優先する候補を変える

同じ仮想例で、4週間後に新しい情報が得られたとします。

タイでは、面談した2社の購買担当と製造部門から、設備に合わせた個別設計と、現地での継続的な技術対応が購入条件だと分かりました。現状の標準品と遠隔支援の案では条件が合いません。

ベトナムでは、紹介予定だった企業のうち2社と購買面談ができました。そのうち1社が標準品を試用する方向で、価格や受入条件を具体的に検討したいと回答しました。販売会社も組立と一次対応の担当候補を示し、日本の技術担当と作業範囲を照合できました。ただし、実物を使った品質確認や責任分担の最終合意は終わっていません。

海外担当は、この回答を受けて、次に検証を深める先をベトナムへ変える案を経営者へ出しました。顧客の求める条件が標準品の案と接続し、現地の役割を具体的に検討できるようになったためです。経営者は案を採用し、第4週末の会議で、続く2週間をベトナムの1社と販売会社の確認へ使うと決めました。

この後続の確認では、2週間の社内作業枠を海外担当12時間、技術担当8時間、管理担当4時間とし、各部門の責任者がその時間を確保します。外部への依頼は、物流条件の照会と必要手続きに関する初回の個別確認を対象とし、合計10万円を上限としました。金額は税別・日本円です。管理担当は依頼前に見積りと回答範囲を照合し、この枠を超える依頼をそのまま発注しません。実物の輸送費や商用の支援費は、今回の承認には含めていません。

比較メモの結論欄には、次のように記録しました。

進める案と止める案： ベトナムの1社を対象に、標準品の試用条件と販売会社の担当範囲を具体化する。タイの今回の2社への提案は止める。別のタイ顧客を探す作業も、この2週間には追加しない。

誰が、いつまでに何を得るか： 第6週末までに、海外担当は顧客から価格・用途・受入条件への回答を得る。技術担当は販売会社の担当候補と組立・一次対応の手順を照合し、実物で確かめる項目を残す。管理担当は物流の見積り、必要な手続きと確認先、回答・実施に要する期間を揃える。使える時間は海外12時間、技術8時間、管理4時間、外部費用は税別10万円以内とする。

回答を受けた後の選択： 標準品の条件が合い、販売会社が担当範囲を書面で引き受け、必要手続きと物流の見通しが立てば、この1社向けの実物検証を次の案件として選ぶ。実物検証に使う商品・判定項目・費用・担当をそろえて承認を求める。個別設計や現地での継続的な技術対応が必須なら、この提供案は止める。第6週末までに判断材料が揃わない場合も、追加の時間と費用を自動的には使わず、未回答の問いと追加確認の必要性を経営者へ戻す。

承認を受けた海外担当は、ベトナムの顧客と販売会社に確認項目を送り、技術担当との打合せを設定しました。管理担当も、その取引案を示して物流と手続きの回答を取りにいきます。タイの面談を担当した人には、今回の2社への提案を止める理由を説明しました。国の順位を書き換えるだけで終えず、担当者が次の2週間に使う時間と、相手へ返す内容まで変えたのです。

タイで標準品が合う別の顧客を探す余地は残ります。2社の回答をタイ全体の需要に広げてはいけません。ただ、同じ担当者にベトナムの追加確認と新しい顧客探索を重ねれば、両方が遅れかねません。この例では探索を保留し、再開する場合には、今回の確認結果と残る調査枠を踏まえて経営者が決めることにしました。

経営側が個別設計も受ける方針へ変えるなら、商品、技術支援、人材の条件を組み直した別案として再検討するのが重要です。元の比較表の中で、タイだけ条件を緩めると、何を理由に選んだかが分からなくなります。

一方、ベトナムの販売会社が必要な作業を引き受けられないと分かった場合は、顧客の関心があっても、その提供案は進められません。別の担い手を探す、提供方法を変える、着手を延ばすといった対応を考えましょう。最初の4週間で次の検証に進む根拠が揃わなければ、優先先を決めず、追加確認の内容と期限を組み直すか、今回は保留する判断になります。その後、商業開始を判断する時点でも必要な提供条件が成立しなければ、どちらにも進出しない選択があります。二択にしたからといって、必ず一方を選ぶ必要はありません。

候補を変える理由を、経営側も説明できるようにする

海外担当の方は、手元の候補国資料に、共通の企業条件と「どの答えなら選択を変えるか」を加えてみてください。調べ直しを全面的に始めるより、今ある情報のうち、顧客本人から得たもの、外部資料によるもの、社内の期待にとどまるものを分けるところから着手できます。

そのうえで、判断への影響が大きい問いに確認相手と担当者を置き、いつ回答を得られそうかを相談しましょう。経営者には、資料の完成度だけで担当者を評価せず、次の判断に必要な問いを選べているかを見ていただきたいと思います。前提を決めた経営側も、回答によって方針を変えることを引き受けてください。

結果を見るときは、「条件が合う」「条件が合わない」「まだ分からない」を分けることが重要です。期限まで返答がなかっただけなら、需要がないとは断定できません。ただ、その期限では進める根拠が揃わなかったという判断はできます。追加確認を続ける理由と次の期限を決めるか、今回は保留するか。結論を延ばす場合も、その責任を担当者一人に負わせないようにしましょう。

調査を重ねた結果、最初に期待した国を選ばないこともあります。接点づくりに努めてきた担当者にとって、簡単に受け入れられる判断とは限りません。経営者は、何が分かって候補を変えたのか、どの条件が整えば再検討できるのかを、担当者へ説明してください。そこまで共有してこそ、現場も次に調べる理由を理解し、動き直せます。

候補国ごとに、社内が見ている条件が違うときは

営業は顧客接点のある国を推し、経営側は市場規模の大きい国に期待している。一方、提供を担う部門は、どちらでも支援範囲が決まらず判断できない。こうした場合は、国の順位を決める前に、比較の前提を揃える支援が必要かもしれません。

GCIの経営・組織コンサルティングでは、海外展開を含む成長機会と、役割・権限・人材・業務運営を照らし合わせ、優先する案や見送る条件の整理、体制の設計、合意した範囲の実行・改善を支援します。方針や投資の意思決定は貴社が行います。

候補国の資料と、社内で判断が分かれている点をお聞かせください。比較条件の整理、確認すべき論点の絞り込みなど、どこに支援が必要かを話し合うところから始めましょう。どの国を選ぶべきか、まだ結論が出ていない段階でも構いません。

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参考資料

［1］世界銀行 「Viet Nam | Data」

［2］世界銀行 「Thailand | Data」

［3］日本貿易振興機構〈JETRO〉「2025年度 海外進出日系企業実態調査（アジア・オセアニア編）」