海外拠点責任者を交代させる前に、本人の問題と組織の制約を見分ける

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

責任者の交代案には、「後任なら進められる仕事」と「会社が変えなければ後任も動かせない条件」を、両方書いてください。売上未達が続き、顧客や現地社員への影響も広がっているなら、経営者が交代を考えるのは当然です。しかし、人を替える判断に踏み切っても、本社に残る承認の滞りや支援不足まで解消するとは限りません。

本人を信頼して任せ、改善を求めてきた経営者にも、現地の事情を聞きながら対応を探してきた人事にも、迷いがあるはずです。その迷いを解くために、人物の印象を集め直すところへ戻らないでください。任せていた仕事、実際に使えた権限と支援、本人が選んだ行動を同じ時点の記録で照合し、次に任せられる範囲を判断しましょう。

組織側の制約が見つかっても、本人が取れた行動まで見逃してよいわけではありません。反対に、本人の不備が一つ見つかったからといって、事業不振のすべてを背負わせるのも適切ではありません。会社と本人のそれぞれに、変えるべき仕事を具体的に返すことが、公正で厳しい判断につながります。

任せた役割を、結果を見た後で書き換えない

「拠点責任者なのだから、何とかしてほしかった」。この期待には、重要な仕事を任せた経営者の実感があるでしょう。ただ、その言葉だけでは、何が不足していたかを本人に説明できません。既存顧客を守る役割なのか、新規開拓も含めて任せたのか。現地社員の配置を決められたのか、本社が決めた体制の運営だけを担っていたのか。人事は、着任時の任務、期中に伝えた変更、本人が受け取った指示を確かめてください。

売上の目標と、そのために期待した判断・行動も分けましょう。目標に届かなかったことは、見直しの出発点です。しかし、どの顧客を優先し、どの条件を本社へ上申し、チームへ何を任せるべきだったかは、目標の数字だけでは分かりません。任務が変わっていたなら、変更を伝えた時点から確認する必要があります。

英国の公的助言機関Acasの業績評価に関する案内も、合意した目標と仕事上の行動を組み合わせて振り返り、目標を通常の職務や業務量に即して設定する考え方を示しています。英国の雇用関係を背景とする資料ですが、期待と実際の仕事を揃える際の参考になります。

ここで経営者が確認したいのは、責任者という肩書に何でも含めていなかったか、という点です。会社が曖昧にしていた任務は、これから明確にしてください。新たに決めた基準を、過去の本人が既に理解していた基準として扱ってはいけません。一方、以前から明示していた仕事を果たしていなければ、その不足は具体的に取り上げましょう。

ここで、交代案の根拠にしている実際の一件について、経営会議へ出そうとしている現在の勧告を先に残しておいてください。「交代する」「いったん保留する」「役割を変える」のどれを勧めるかと、その理由を、今ある記録だけで二、三文にします。人物の印象や、後から決めた基準で理由を補わず、その時点で任せていた仕事と起きた出来事から書いてください。

権限の有無から、当時取れた行動までたどる

権限規程に「現地で判断できる」とあっても、実際には本社の再確認を求められていたかもしれません。担当者が配置されていても、他の仕事で埋まっていれば、必要な時に協力を得られたとは言えません。人事は規程や組織図に加え、承認依頼、差戻し、業務の割当て、支援を求めた記録を確認しましょう。

私たち株式会社Global Career Incubator〈GCI〉は、交代を検討する経営者・人事に、出来事ごとに役割・条件・行動を照合するメモを提案します。本人の責任として何を指摘でき、会社側に何の変更が要るかを分けるための道具です。交代案の根拠にしている出来事を選び、当時の資料と本人・関係者の説明を次の欄へ対応させてください。

最後の二欄を省かないことが重要です。「承認権限がなかった」で記録を閉じると、承認を待つ間にできた顧客対応や、部下への割当てを見落とします。他方、結果を知った今なら思いつく案を、当時も容易に選べた案として責めてはいけません。必要な情報を本人がいつ受け取ったか、その仕事へ使える時間が本当にあったかまで戻りましょう。

記録がないことと、行動していないことも同じではありません。人事は、本人に資料を示して経過を聞き、口頭で対応したという説明があれば、相手の記録も確認してください。本社側の説明にも同じ確かめ方を適用しましょう。結論が食い違う部分を、役職の高い人の説明だけで埋めない姿勢が必要です。

オーストラリアのFair Work Ombudsmanの業績不振への対応ガイドでは、具体的な行動と発生時期を資料で示し、本人の説明を聞き、双方の責任と支援を明確にして振り返ることを勧めています。ここではその記録と対話の考え方を参照し、同国の人事手続を他国へ当てはめるものではありません。

出来事ごとのメモに、同じ一件の役割、実際に使えた条件、本人が選んだ行動、本社が担った仕事を置いたら、先ほどの勧告をもう一度書きます。本人に返す不足と、会社側で直す条件を分け、未確認の影響を人物評価の理由へ足さないでください。最初の勧告と並べ、結論を維持したのか、保留や役割変更へ動かしたのか、その理由がどの記録で変わったかを一文で示します。この比較を終えた後に、以下の仮想ケースで新しい行動案や観察へ進んでください。

価格承認の遅れと、顧客連絡を待った判断を分ける

以下はGCIが作成した仮想例です。

業務用の包装資材を販売する海外拠点で、直近二四半期の売上目標が未達となり、主要顧客K社の更新も失注しました。経営者は、着任から10か月の責任者の交代を検討しています。9月18日の協議に向け、人事が任務確認書、依頼メール、顧客連絡履歴、予定表、本人と本社の面談記録を照合しました。

経営者と責任者が7月1日に確認した任務には、重要顧客への回答期限の管理と、現地の業務割当てが含まれていました。基準外の価格は本社営業部長が決め、顧客への進捗連絡や日程の再協議、受注管理担当への連絡業務の割当ては現地責任者が決められます。本社営業部長は週1回の案件相談も約束していましたが、9月の最初の2回は本社都合で中止し、代わりの機会を設けていませんでした。

K社の更新をめぐる記録は、次のとおりです。日付は現地時間を基準に揃えています。

• 9月2日： K社から、更新条件を9月12日までに示してほしいという依頼を受けました。
• 9月3日： 責任者は、数量、供給条件、費用、価格案、顧客の回答期限を揃えて本社へ例外承認を依頼しました。本社営業部長は資料に不足がないと確認し、9月8日までに回答すると伝えました。
• 9月9日： 回答がないため責任者は本社へ催促しました。同日、受注管理担当は、顧客への進捗連絡と日程再協議を当日中に代行できると責任者へ連絡していました。既存の業務分担内で対応でき、必要な顧客情報もありましたが、責任者は依頼しませんでした。
• 9月10日： 責任者は本社の事業担当役員へ、価格回答が遅れていることと顧客への影響を上申しました。それでも9月12日までに承認は届かず、現地からK社への進捗連絡や期限の再協議もありませんでした。
• 9月13日以降： K社から他社へ発注したと連絡がありました。責任者が顧客へ返答したのは9月14日、本社の価格承認は9月16日でした。K社の選定理由の内訳と、事前に相談すれば期限を延ばせたかは未確認です。
• 9月18日の確認： 本人は、代行できるという連絡を当日に見ていたこと、確定価格と一緒に返したいと考えて顧客への連絡を待ったことを説明しました。本社も、自社側の回答期限と相談機会を守れていなかった点を確認しました。

この記録をメモへ移すと、本人の行動を一括して「何もしていない」とは書けません。必要な材料を揃え、催促し、事業担当役員へ上申した記録があります。一方、顧客への進捗連絡を待ったのは、本人が選んだ行動です。

本社営業部長へ返す課題は、材料が揃った依頼への回答と、約束した案件相談を実施しなかったことです。責任者へ返す課題は、価格が未確定でもできる連絡を進めず、利用できた担当者へも割り当てなかったことです。価格を勝手に決めなかった点を責める必要はありません。問うべきなのは、決められない価格と、決められる顧客対応を分けなかった理由です。

K社の選定理由と、期限を再協議できたかは分かっていません。人事は、役割上求めていた対応の不足と、売上結果への影響を分けて経営者へ示してください。 本人の連絡不足も本社の承認遅延も、失注への寄与を判断するには顧客側の情報が必要です。

交代を勧める説明を、同じ事実で書き直す

人事が9月18日の協議で経営者へ示す見解を比べましょう。

改善前の見解

二四半期の未達に加えて、重要顧客の更新も失注しました。責任者は本社の承認待ちと説明していますが、顧客へ期限前に連絡していません。当事者意識に問題があると考え、営業経験の長い責任者への交代を提案します。本社との連携も、交代に合わせて改善したいと考えます。

結果と行動の問題には触れています。しかし、催促と上申をした事実を落とし、一つの判断の不備を「当事者意識」という人物全体の評価へ広げています。さらに、営業経験の長さが今回の顧客対応を変える根拠も示せていません。本社側で何をいつ変えるかも、示されていません。

改善後の見解

今の記録では、交代を確定せず、本人の顧客対応と本社の回答責任をそれぞれ修正する案を提案します。責任者は必要資料の作成、催促、役員への上申を行っています。基準外の価格を決められなかったことは、本人の判断不足には数えません。

一方、9月9日に進捗連絡を代行できると把握しながら、確定価格を待った判断は見直す必要があります。顧客への進捗説明と日程再協議は本人の権限内でした。本社の回答遅延を理由に、この行動の不足まで免責できません。

本社営業部長には、未回答時の対応と中止した案件相談の代替を求めます。責任者には、価格の承認待ちでも顧客へ説明する時点を選び、担当者へ割り当て、その実施を確認することを求めます。次の実務機会では、双方が約束を実行した記録を人事が揃え、経営者が任せる範囲を見直す案です。

本人の不足が他の場面でも繰り返されているか、これまで具体的な改善を求めた後にどう変わったかは、まだ確認できていません。過去の該当記録も確かめ、支援の継続、役割変更、交代を選ぶ材料にします。

改善後の見解では、本人へ求める変更を、顧客への連絡と業務の割当てに絞って説明できます。本社営業部長にも、回答を返す時点と案件相談の代替を求めます。人事は、双方から次に自分が何をするかを説明してもらい、認識が食い違う部分を確かめてください。

なお、同じ一件に含まれる「連絡しなかった」「担当へ渡さなかった」「失注した」を、三回の失敗として数えないでください。繰り返しを確かめるには、別の判断機会と、その時に示していた期待・支援の記録が要ります。他拠点の責任者と比べる場合も、顧客基盤や決定権が違えば、結果の差をそのまま本人の能力差にはできません。

次の実務に向けて、本人と本社の返答を確かめる

交代を保留するなら、何を確かめるための保留なのかを本人と本社に伝えましょう。「もう少し様子を見る」だけでは、本人は同じ仕事を続け、人事は次の未達を待つことになります。

次の顧客回答日が9月25日と10月2日なら、9月19日に対応方針を決め、10月3日に任せる範囲を再協議する案が考えられます。売上回復を二週間で証明させるのではなく、既にある回答機会で、誰が何を決めて動いたかを確かめます。

人事は9月19日の協議を、次のように進めてみてください。

人事：「9月25日の回答に向けて、価格が未確定でも顧客へ説明する時点と担当を、どう決めますか」

責任者：「本社の回答が出てから、受注管理担当に連絡を頼むつもりです」

人事：「それでは、回答が遅れた場合に同じ待ち方へ戻ってしまいます。9月24日午前に本社の判断を確かめ、価格が未確定なら、その日の午後に何を顧客へ伝えますか」

責任者：「未確定の条件と次の回答予定を伝え、期限を再協議します。受注管理担当が時間を確保できるか私が確かめ、割り当てられなければ私が連絡します。顧客からの返答も私が確認し、次の対応を決めます」

人事：「本社営業部長は、9月24日午前に何を返せますか。中止した相談の代わりも決めましょう」

本社営業部長：「9月24日午前に価格の可否を返します。判断が残る場合は、足りない条件と再回答日時を返します。案件相談は9月22日に私が担当します」

人事が双方に確認する記録案は、次の形にできます。

• 責任者が担うこと： 受注管理担当の作業枠を確かめ、割当てか自らの対応かを決める。9月24日午後までに顧客へ進捗と次の回答予定を伝え、必要な期限の再協議を行う。依頼内容、連絡文面、顧客の返答と、それを受けた判断を残す。
• 本社営業部長が担うこと： 9月22日に案件相談を行う。9月24日午前に価格の可否、または判断に残る条件と再回答日時を返し、その内容を記録する。
• 人事が担うこと： 双方に記録を読み返してもらい、引き受けられない仕事や時点があれば修正する。10月2日分も顧客の期限から戻って回答・連絡の時点を決め、10月3日の協議へ双方の実行記録を揃える。

約束を具体化した後も、人事は、案件相談が実際に行われたか、本人が何を判断したかを別々に見てください。支援者が連絡文や部下への指示を代行したなら、その部分は支援者の仕事として残します。顧客を守るための代行は優先しつつ、本人の判断を確かめられなかった仕事には、次の確認機会を設けましょう。

本社の支援が届かなかった場合は、その条件で本人が取れた行動を確認してください。条件が揃い、求める行動も本人の返答で確かめられたのに同じ不足が続いたなら、人事はその記録を経営者へ示し、支援の追加だけで足りるかを問い直しましょう。

予定した実務機会が消えた場合は、人事が確認できなかった仕事と次の機会を示し、経営者が当面の顧客対応を担う人と保留できる期間を決めてください。既に十分な改善機会と支援の履歴があるなら、その記録から判断することもできます。新しい試行を重ねること自体を目的にしないでください。

役割を残すか、組み替えるか、別の人へ渡すか

次の協議では、経営者と人事で支援継続、役割変更、交代の三つを比べましょう。双方の実行記録を見て、それぞれの選択に必要な条件が満たされたかを確かめます。

支援を追加して役割を維持する方向が妥当なのは、本人が必要な判断や働きかけを担え、主な不足が使える資源にある場合です。 たとえば、顧客への説明とチームへの割当ては自ら進められる一方、継続して本社の専門判断が必要なら、その支援を運営に組み込む案が考えられます。経営者は担当者と作業枠を実際に確保し、支援を受けて守るべき仕事を本人に明示してください。支援のない元の体制へ戻しても同じ成果が出るとは限りません。

役割変更は、任せられる仕事と、別の人が担うべき仕事を具体的に分けられる場合に検討しましょう。 顧客条件の整理や提案は複数の機会で任せられる一方、優先順位の判断とチーム運営に不足が続くなら、顧客担当へ役割を絞り、運営責任を別の人へ置く選択肢があります。ただし、その役割が事業に必要で、引き受ける相手にも時間と権限があることが条件です。「補佐を付ける」とだけ決め、実際の責任者を曖昧にしてはいけません。

その際は本人にも、残す仕事、変える期待、相手との分担を説明し、認識の違いを確認してください。本人の強みを生かすという言葉だけで、仕事の空白や二重指示を覆わないことが重要です。

必要な条件と支援を整えても、責任者として外せない仕事の不足が繰り返され、今の体制を続ける影響を許容できない場合は、交代を具体化しましょう。 経営者は、共有した期待、実際の支援、改善を求めた後の行動と残る影響を記録で示し、別の人へ任せる理由を説明してください。長く任せてきたことや本人の努力だけを理由に、顧客と周囲の社員へ負担を残し続けるのは避けましょう。

交代を選ぶ場合にも、本社が直す条件は判断資料から消さないでください。後任へ求める仕事と、会社が提供する条件を組にし、当面の顧客対応を担う人を先に決めましょう。交代の必要性を判断することと、異動・解任・雇用条件変更などを実施できるかは別です。具体的な人事措置は、現地の制度や契約を扱う人事・法務の専門担当と確認してください。

また、重大な不正や安全上の問題が疑われる場合には、このような業績と行動の観察だけで扱わず、経営者が既存の専門対応につなぎましょう。事実確認と事業・社員を守る対応を進めることと、疑いだけで本人の責任を確定することは分ける必要があります。

交代協議には、本社が引き受ける変更も持ち込む

次の協議の準備では、人事は交代案の理由に挙がっている出来事と、同じ任務を適切に果たした記録があるかを確認してください。失敗だけで人物を描かず、よかった対応も含めて、どこまでの仕事なら任せられるかを見ていきましょう。記録を集める範囲と期間は先に決め、不都合な一件を後から外さないことが重要です。

本人との確認では、当時何を把握し、なぜその行動を選び、どこに別の選択肢があったかを聞いてください。本社には、受け取った依頼と約束した支援を示し、何を実行し、何が未実施だったかを確認しましょう。相手によって問いの厳しさを変えず、食い違いが残る箇所は、そのまま経営者の判断材料へ置いてください。

経営者は、記録から今判断できる任務の範囲を示し、残る確認の担当と、実務上意味のある再協議の時点を決めましょう。人事に資料収集だけを任せ、本社側の変更が決まらないまま本人へ改善を求めることは避けてください。

経営者の方は、協議の前に本人へ伝える最初の一文を書いてみてください。「これまで任せていた仕事と、記録から確認できた行動には、この違いがあります。会社側では、この条件を変えます」。今の記録で言えない部分が残るなら、人事と確認する相手を決めましょう。厳しい判断ほど、本人に求めることと会社が引き受けることを、同じ場で伝える準備をしておいてください。

交代案の前提を、社外の視点で確かめたいときは

責任者に求める変更は整理できても、本社が引き受ける条件を決めきれない。その場合は、任務確認書と判断が分かれた出来事をお持ちください。交代案の前提を一緒に確かめましょう。

GCIの経営・組織コンサルティングでは、海外拠点の実態把握、個別管理職の職務改善、役割・権限の再定義、組織・人材に関する経営者の意思決定支援を扱っています。本人へ任せたい仕事と、本社側で変える必要がある条件を照らし、貴社が判断するための材料を整えます。

最初のご相談では、交代を考えるに至った背景と、判断が難しい点をお聞かせください。調査・分析・報告を伴う診断が必要な場合は、対象・成果物・費用をご提案し、合意した後に開始します。

海外責任者の役割と、交代前の判断材料を相談する

参考資料

• Acas：Reviews and appraisals — Performance management。合意した目標、行動、業務量、評価記録の共有に関する箇所を参照しました。
• Fair Work Ombudsman：Managing underperformance best practice guide。行動記録、本人の説明、双方の責任、約束した支援の実施確認に関する箇所を参照しました。