株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
上司は「目標に届いていない」と伝え、海外の社員は「途中で任された仕事が変わった」と答える。評価面談がこの状態になると、管理職は、評価を受け入れてもらうことへ意識を向けがちです。
管理職としては、基準を曖昧にせず説明したいところでしょう。一方、本人も、指示を受けて取り組んだ仕事を見てほしいと考えています。グローバル人事の皆さんには、この食い違いを、相手を納得させる話し方だけの課題にしないでいただきたいと思います。先に確かめるのは、どの役割と目標で、何を評価したかです。
人事が用意する練習では、管理職が事実と制度上の判断を分け、確認した結果を本人へ説明し直すところまで扱いましょう。新しく分かった事実によって、最初の説明のどこを変え、何を正式な判断へつなぐのか。 そこまで言葉にできれば、面談を終えるだけでなく、次の仕事に必要な期待をそろえる機会になります。
成果の数字と、評価の前提を同じ話にしない
目標に対する実績は、評価の重要な材料です。ただ、その期間に何を任せ、途中で何を変え、本人がどの範囲を動かせたかも確認する必要があります。
CIPDの業績管理に関する説明（2026年1月29日付）は、結果と行動の両面、継続した対話や支援を扱っています。この考え方を参考に、本稿では、期末の評定を伝える練習に加え、仕事の途中で役割と目標の関係を確かめ直す練習を勧めます。
だからといって、状況が変わったという説明だけで、正式な目標が自動的に変わるわけではありません。目標を変更する権限と手順は、自社の制度に沿って確認してください。育成の対話と、正式な評価の決定を分けて進めていきましょう。
途中の指示を、目標変更と受け取っていた
以下はGCIが作成した仮想例です。
海外拠点の営業担当には、対象期間に新規契約二十件という目標がありました。実績は十六件です。直属の上司は、その未達を評価面談で伝えました。この面談では上司が事実と評価案を説明し、正式な評定は権限のある承認者が判断する役割分担です。
営業担当は、「途中から重点顧客五社への試行提案を優先するように言われたので、そちらを中心に動きました」と答えます。上司も、五社への提案を優先してほしいと話したことは覚えています。ただし、契約件数の目標変更を正式に申請した記録は、その場では確認できません。
上司は、重点顧客への提案と新規契約の活動を両方進める想定でした。営業担当は、優先順位の変更に伴って、契約件数の目標も見直されると受け止めていました。五社の試行提案が実際にどの段階まで進み、どの時間を使ったかも、まだ面談では確かめていません。
この状態で「十六件なので未達です」と繰り返しても、途中の指示をどう受け止めたかという論点は残ります。一方、「私の伝え方が悪かったので達成扱いにします」と、その場で決めることも適切ではありません。まず、確認する事実と、正式に判断する事項を分けましょう。
面談では、反論を止めずに確認の順番を作る
管理職役は、実績と本人の説明を分けて伝える練習をします。
上司：「新規契約は十六件で、記録上の目標は二十件です。一方、途中で重点顧客五社を優先するよう私が伝えたことと、その受け止め方には違いがありました。その指示の後、どの活動を増やし、何を減らしたかを確認させてください」
ここでは、数字を取り消していません。同時に、本人の説明を単なる言い訳として処理せず、評価の前提に関係する情報として聞いています。
本人が「重点顧客へ多くの時間を使った」と答えたら、どの提案や社内確認を行ったのか、仕事の記録を基に確認します。時間をかけたこと自体を成果とせず、どの段階まで進めたかを分けて見ましょう。
上司はまず、自分が何を優先するよう伝え、契約件数の目標をどう説明したかを記録で確かめてください。本人には、その説明をどのように受け取り、何を根拠に活動を変えたかを聞きます。正式な変更を決める人と、現場で確認すべき人は同じとは限りません。本人が確認しなかった点が見つかっても、上司が期待を明確に伝える責任まで消えるわけではありません。
調べる人と、本人へ戻す日を決める
上司は、契約件数の集計に使った対象期間と範囲をそろえたうえで、自分が出した指示、優先順位を変えた時期、その後の確認記録を用意します。本人には、五社への提案で自分が行ったことと、顧客側で進んだ段階、減らした活動を整理してもらいます。提案を出したことと、顧客が試行へ合意したことは分けて確認しましょう。
人事担当が確認するのは、目標変更の手続きと承認記録、重点顧客への仕事を扱う評価項目、判断する人です。二十件の目標、十六件の実績、五社への仕事を別々に残しておけば、件数と顧客社数を足したり、役割を引き受けたことを自動的に達成と扱ったりせずに済みます。
管理職は、確認を本人への資料提出依頼だけで終わらせず、自分の仕事と回答時点を伝えてください。
上司：「契約件数と重点顧客への仕事を分けて確認します。私が今週中に、人事担当へ目標変更の手続きと評価項目の扱いを確認します。私から出した指示の記録も用意します。あなたには、その指示を受けた後に進めた提案と、変更した活動の記録を見せてください。来週火曜の面談で、確認できたことと制度上の扱いを説明します。正式な判断が出ていなくても、何が残り、誰がいつ答える予定かはお伝えします」
人事が演習を組む際は、この確認日を、自社の評価日程と関係者が回答できる時期に置き換えてください。約束した日に結論がそろわなければ、残る確認と次の回答日を返すところまでが、上司の仕事です。
確認結果を受けて、最初の説明を更新する
次の面談では、上司のメールに「重点顧客五社への試行提案を優先する」という指示が確認できました。一方、契約件数の目標を維持するのか変更するのかは書かれておらず、正式な変更承認の記録も見つかっていません。人事担当は、制度上の扱いを評価承認者へ確認しています。
この結果を受けて、上司は最初の説明をこう改めます。
上司：「私のメールで、五社への提案を優先するよう依頼していたことを確認しました。契約件数の目標をどう扱うかは、そのメールで説明できていませんでした。最初の面談では十六件という実績だけで話を進めましたが、指示の変更も含めて扱いを確認する必要があります。記録上の目標二十件と実績十六件は残し、五社への仕事の進捗を別に整理します。正式な目標変更の承認記録は見つかっておらず、人事担当から評価承認者へ確認中です。今週金曜に回答の見込みを確かめ、同日中にあなたへ連絡します」
指示があったことと、目標の扱いを明確にしなかったことを、上司自身の言葉で認めています。本人の説明を受け止めるために、未決の評定をその場で約束する必要はありません。何を確認したので説明が変わったかを、記録と結び付けて返すことが大切です。
人事は続いて、正式な目標変更の承認記録が見つかり、その適用期間も確認できた条件へ変えてみてください。この場合、当初の二十件だけを根拠に同じ説明を繰り返すことはできません。
上司：「目標変更の承認記録と、その変更が適用される期間を確認できました。当初の二十件だけを基準にした最初の説明を改めます。こちらが承認された内容です。この目標と対象期間に対応する実績を照合し、重点五社への仕事も制度の評価項目に沿って整理します。最終の評定は、その材料をそろえて承認者が判断する手順です」
承認記録のある場合は、適用する目標と期間を示して説明を直す。記録がない場合は、指示の事実を残したうえで、その扱いを判断する人へつなぐ。確認した答えによって、上司が返す内容が変わっています。
本人のメモと上司の記録で指示内容が食い違うなら、どちらかを自動的に正しいとせず、食い違う箇所を本人と確かめ、当時の共有資料や関係者の記録を調べます。「承認記録がない」と「優先変更の指示がなかった」は、同じ説明にはできません。確認できない部分は、確認できない理由と判断を引き受ける人を明らかにして、本人へ返してください。
納得していないことと、理解していないことを分ける
確認後に評価の理由を説明しても、本人が同意しない場合はあります。相手が納得するまで同じ説明を繰り返すより、何が事実の食い違いで、何が判断への異議なのかを確かめましょう。
事実が違うなら、必要な確認と訂正を行います。制度の解釈や評定への異議なら、会社の手続きと相談先を案内する必要があります。本人が異議を述べたことだけで、協働姿勢が低いと評価を追加するような進め方は避けてください。
海外拠点では、現地の制度、労務上の要件、言語での説明も関わります。グローバル人事は、現地人事や適切な専門担当と、自社の手続き、異議の伝え先、説明に必要な言語支援を確認して、管理職へ渡してください。
人事は、次の期間に同じ曖昧さを残さないよう支える
研修の振り返りでは、管理職役に、確認前と確認後の説明を続けて話してもらってください。観察役は、新しい事実がどの発言へ反映されたか、制度上決まったことと未決のことが区別されているかを記録します。管理職役も、自分が出した指示を確かめる前に、部下の確認不足へ話を移していないかを聞き直しましょう。
その記録を使い、上司の返答をもう一度組み立てます。本人の説明を受けて変えた点、記録が変わっても維持する点、その理由をそれぞれ言えるでしょうか。「人事に確認します」しか残らなかったら、確認した情報を自分の説明へどう使うかからやり直してください。話し方を柔らかくするだけで終わらせず、答えの中身を変える練習にしていきましょう。
先ほどの例なら、重点顧客への仕事を優先する時点で、契約件数の目標と他の活動をどう扱うかまで確認する必要がありました。人事は、上司が次に役割を変える際に使える確認の言葉へつなげます。
受講後は、管理職が次に優先順位を変える場面を選び、変更したこと、変えていないこと、正式な承認が必要なことを本人と確認する実践につなげましょう。期末面談の話し方だけを直すより、仕事の途中で期待をすり合わせる行動が重要です。
実在社員の評価記録を外部へ提供する場合は、機密と個人情報の扱いを人事が確認してください。練習には、この記事の場面から、自社の確認手順に沿う部分を選んで使うこともできます。
評価の説明に迷う場面を、管理職の練習へ
評価制度は決まっていても、途中で変わった役割を管理職がどう説明すればよいか迷うことがあります。GCIの法人向け人材育成について相談する際は、制度の正式判断が必要な点と、管理職が説明に詰まる場面を分けてお聞かせください。人事が確認する事項と対話の練習をつなぐことで、管理職が本人へ返す説明を具体化していきましょう。
社員を特定する情報を除き、企業向け相談フォームからご相談いただけます。