海外代理店との関係を見直すとき、売上以外に何を確かめるべきか

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

代理店への出荷が続いていても、新しい顧客との関係が育っているとは限りません。既存顧客への納品は続く一方で、新規案件の中身が見えず、本社の追加対応が増えている。その状態が続けば、営業責任者が「この相手に任せ続けてよいのか」と考えるのは自然です。

長く付き合ってきた相手には、地域の顧客を知り、日々の注文や問い合わせを支えてきた蓄積もあります。簡単には替えられず、かといって、関係を守るために問題を曖昧にもできない。海外事業担当が、その間で調整を重ねていることもあるでしょう。

関係を見直す際には、代理店の売上だけでなく、どの顧客に何を提案し、誰が提供を支え、どこに負担が残ったかを、自社側の記録と照合してください。機能している仕事は残し、直せる不足には双方の変更を置き、満たせない条件が残るなら役割や相手の変更を検討しましょう。営業担当者を替えるだけでは、本社の回答待ちも、提供範囲の曖昧さも解消しません。

代理店への売上と、顧客への販売を分けて読む

まず、自社の売上として見ている数字が、誰との取引なのかを確かめましょう。自社から商品を仕入れて再販売する相手なら、自社の売上と最終顧客への販売は別の記録です。代理店が在庫を積み増せば、自社への注文は続いていても、顧客への販売が同じように増えているとは言えません。

反対に、在庫が増えただけで販売不振と決めるのも早計です。受注済みの納品に備えた在庫なのか、供給期間を考慮した準備なのか、引き当てる顧客が決まっていない在庫なのかで、次の出荷判断は変わります。海外事業担当は、対象商品、期間、返品や移動の扱いを揃え、入出庫と顧客への納品をつないで見てください。

代理店という呼称から、取引の仕組みを決めつけないことも重要です。誰が顧客と契約し、請求し、代金を受け取り、在庫や対応費を負担するのか。商談を仲介する相手と、仕入れて再販売する相手では、照合すべき売上や費用が異なります。実際の商流を確認してから、評価する数字を選びましょう。

カナダ政府の輸出運営に関する資料も、販売量だけでなく、苦情・返品、採算、入金時期、納期などを確認し、代理店とは活動水準・提供水準、案件や在庫の情報交換、定期的な関係の見直しを揃える考え方を示しています。売上を見るのをやめるのではなく、その数字を生んだ仕事まで確認していきましょう。

「代理店がしていないこと」だけを集めない

自社の担当者から見れば、顧客情報を出してくれない、提案が進まない、問い合わせが戻ってくるという不満が目につきます。ただ、その説明だけで相手の営業力を判定すると、こちらが返していない仕様回答や、共有していない手順の問題を見落とします。

株式会社Global Career Incubator〈GCI〉では、既存代理店の役割と日々の取引記録を確認できる営業責任者に、共同業務の照合表を提案します。顧客情報、提案活動、提供品質、採算、自社との役割を、実際の仕事から確かめる道具です。「対象の案件・対応」「代理店の記録」「自社の記録・負担」「次に変える条件」を並べ、同じ対象を双方の資料で追ってください。

顧客情報で確かめたいのは、名簿の量ではありません。誰が何に困り、どの条件で導入を判断するのかが、提案に使える範囲で分かることです。情報が届いていなければ、未取得なのか、記録はあるが共有方法を決めていないのかを分けましょう。顧客名を全件渡してもらうことを当然の前提にせず、共有の目的・範囲・扱いを相手と確認してください。

提案活動では、訪問件数と、顧客が判断できる提案を渡したことを区別しましょう。説明会への参加、必要条件の確認、見積もりの送付、顧客の回答は、それぞれ別の事実です。「連絡した」とあれば、何を尋ね、相手がどこまで答えたかまでたどってください。返答がないことを、代理店が動いていない証拠にも、顧客が買わない証拠にもしないことが重要です。

提供品質では、苦情の件数だけでなく、提案時の約束、導入時の作業、引き渡し後の対応を照らしましょう。記録欄が空白なら、作業をしなかったのか、記録だけが残っていないのかを確認してください。自社が渡した仕様や手順書の版も対象に含めます。相手へ改善を求める以上、自社が正しい材料を期限内に渡したかも見ておく必要があります。

採算では、売上から何の費用を引いた数字かを揃えてください。現地への追加支援、再訪、返品対応を含むのか。本社の固定人件費をどう扱ったのか。配賦した費用、支払額、今後の見込みを一つに混ぜると、相手を替えればどれだけ負担が変わるのかを判断できません。費用範囲は会計担当と確認し、未確認の代理店側の利益も推測で補わないでください。

そして、各仕事について、誰が引き受けると合意していたかを添えましょう。代理店に任せていた仕事、自社が担う仕事、どちらにも決まっていなかった仕事を分けると、相手への要求だけでなく、自社が直す条件も見えてきます。

売上1,200万円が横ばいでも、案件ごとの対応は違う

以下はGCIが作成した仮想例です。

メーカーは、商品を仕入れて再販売するP社と3年間取引しています。両社の業務分担表では、P社が顧客条件の確認、提案、初期設定を担い、メーカー本社が技術的な適合の回答と手順書の更新を担います。初期設定の一部には、本社が費用を負担する外注支援も入っています。担当者はP社営業責任者と自社海外営業責任者で、本社の技術対応は技術責任者が取りまとめています。

直近3か月のメーカー側の売上は、P社向け40台、1,200万円で、前年同期と同額でした。記録上、期首在庫10台に40台が入り、顧客への納品32台を差し引いて、期末在庫は18台です。この期間に返品や他倉庫への移動はありません。納品32台のうち28台は既存顧客向け、新規顧客向けは2社に計4台です。期末在庫のうち、受注済み案件への引当分はまだ照合できていません。

別に、期末時点で未受注の新規案件がA〜Fの6件あります。次の代理店定例は4週間後ですが、A・Bの顧客は2週間後に導入候補を絞る予定だと回答しています。海外営業責任者が両社の資料を持ち寄ると、照合表は次のようになりました。

表の金額は、すべて同じ3か月の円建て・税別の会計確定値です。売上から表の三つの費用を引くと、1,200−720−60−90＝330万円が残ります。ただし、本社の固定人件費や全社共通費などは控除していません。330万円を、この取引の最終的な利益と呼ぶことはできません。

技術対応40時間は業務記録の時間であり、金額換算して330万円から引いた数字ではありません。今後の改善費や変更費も未見積もりです。過去の確定額、社内の配賦、これから必要な費用を区別したまま、次の判断へ進めましょう。

海外営業責任者から経営会議への提案：改善前

P社向け売上は1,200万円で横ばいです。新規案件は6件ありますが、納品は既存顧客向けが中心で、初期設定の再訪も3件発生しています。P社の営業力と対応力に問題があるため、まず営業担当の交代と訪問件数の増加を求めます。改善しなければ代理店を変更したいと考えます。

この提案は、数字と問題を並べてはいます。しかし、誰が何を改善すべきかを、記録から分けられていません。A・Bで本社が返していない回答は、P社の担当者を替えても返りません。再訪3件についても、P社の作業が未実施だったとはまだ確定できず、本社が渡した手順書も確認対象です。

本社の返答を先に決め、P社と改善条件を協議する

第一候補は、P社との対応条件を改善して継続する案です。32台の顧客納品という実施記録があり、一方で、新規案件6件の状態も再訪3件の経緯も同じではありません。現状のまま継続する案では、この不足が残ります。

海外営業責任者はP社と、顧客が候補を絞る2週間後より前に、提案内容を説明する日を決めます。自社の技術責任者は適合判断の担当と必要日数を確認し、その日に間に合う本社の回答期限・範囲と、まだ判定できない仕様を返してください。回答が間に合わない仕様は、適合確認済みとして提案へ入れません。海外営業責任者はP社と、顧客へ判断時期の変更を相談するか、今回その仕様の提案を見送るかを決め、顧客へ説明する担当を定めます。

P社にはC・Dの確認状況、E・Fの受領・検討状況を整理してもらい、未確認分を誰がいつ聞くか合意します。再訪3件は個別に経緯を確認し、本社の手順書更新とP社の作業確認を揃えます。期末在庫18台の引当も照合し、追加出荷だけで売上を伸ばす案は採りません。

本社の適合回答と手順書更新は、既存の業務分担です。追加支援費への合意を待たず、技術責任者が履行可否と期限を返してください。海外営業責任者は、新たに追加する仕事の費用・作業枠を取りまとめ、自社とP社の負担案を分けて、次の定例で採否を求めます。双方が負担と期限に合意できた追加支援から着手します。

A・Bについては、2週間後の顧客の候補選定に先立ち、本社回答の受領と提案の送付状況を確認します。4週間後の定例では、A〜Fの顧客の反応、双方が実行した仕事、再訪の原因確認、残った費用・時間を振り返ります。

この案でP社に求めるのは、訪問数を増やす約束だけでなく、対象案件で必要な確認と対応を実行することです。本社も回答と手順を返し、双方の実施記録を次の判断へ使います。

既存顧客への納品があるという事実も、今の仕組みをそのまま残す根拠にはなりません。どの機能が働いているかを認めたうえで、不足が埋まる条件を確かめる。営業責任者には、その両方を経営会議へ示していただきたいと思います。

確認結果を受けて、継続と変更を選び直す

継続・改善・変更は、相手への好感や不満の強さで並べる選択肢ではありません。どの仕事を残し、どの条件を変え、変更後に誰が負担するかで比べてください。

本例では、本社の未回答が確認されているため、現状維持は選びません。双方の担当・期限・情報共有の範囲と追加負担に合意できるかを確かめ、改善して継続する案を検討します。負担案が合わなければ、海外営業責任者は提供範囲を狭める案と別体制の見積りを比較してください。負担が決まらない追加支援は始めず、採否を決める相手と、次に回答する日を定例で揃えましょう。

合意した仕事を実行できず、別の方法にも折り合えない場合は、役割や取引先の変更へ比較を進めましょう。その際は、代わりの相手の販売・導入対応の能力だけでなく、移行中の顧客対応、在庫・情報、契約条件、残る費用を同じ範囲で確かめてください。変更先と移行費が分かるまでは、切替えの採否を決められません。

追加確認で見立てが変わることもあります。例えばC〜Fについて、必要な確認と提案後対応は既に済み、記録の渡し方だけが問題だったと分かれば、活動量を増やす要求は見直しましょう。A・Bへの本社回答の改善は残りますが、P社の営業体制を変える根拠は弱まります。

反対に、本社が合意した回答と手順を提供した後も、P社が必要な顧客確認や作業を繰り返し実行せず、代替手段にも合意できないなら、関係を変える理由が強まります。ただし、情報を共有できない事情があるのに、全面開示へ応じないことだけで不履行と決めないでください。判断に必要な情報を、扱える方法で確かめられるかが先です。

担当者の変更が有効な場合もあります。引き受ける仕事と必要な支援が決まり、その担当者では実行できないことが記録で分かる場合です。そのときも、後任に同じ空欄や回答待ちを渡さないことが重要です。人物を替える判断と、仕事の条件を直す判断を切り離さずに進めましょう。

代理店を替えた後にも、顧客への仕事は残る

変更案を出すときは、現在の代理店が担っている受注、在庫、設置、問い合わせのうち、何を誰へ移すのかまで書いてください。新しい相手が売れると言っていても、既存顧客への対応や進行中の提案まで引き受けられるとは限りません。顧客の連絡先、提案履歴、在庫、未解決の対応を、当然に移せるものとして計画に入れないことが重要です。

P社のケースで、外注の導入・再訪費90万円が変更後に全額なくなるとは見込めません。設置や支援そのものは、新しい相手か自社に残るからです。引き継ぎ、研修、並行対応に追加費用がかかる可能性もあります。海外営業責任者は、過去の費用をそのまま削減額にせず、仕事を担う案ごとに見積もりを取り、同じ範囲で比較してください。

本社の技術対応40時間についても、相手を替えれば空くとは限りません。後任の支援に時間が増えるなら、その作業枠を用意できるかを技術責任者と確認しましょう。逆に、改善後も自社が過大な負担を引き受け続けるしかないなら、売上が維持されていても、販売方法や提供条件を変える必要があります。

経営上、変更を検討することと、実契約を終了・変更できることは別です。米国国際貿易局の海外販売パートナーとの契約に関する案内も、相手国の法的要件を調べ、適切な法律専門家へ確認する必要性を示しています。独占条項の解除可否や終了通知期間は、実契約と現地法に基づく確認が必要です。

契約書と付随する合意、これまでの運用、未完了の注文・対応を揃え、独占・終了・補償、情報や在庫の扱いについて現地法務の確認を受けてください。その間も、既存顧客への連絡と対応の担当を曖昧にしないことが重要です。変更が必要という事業判断を持ちながら、実行の方法と時期を確認することは両立します。

次の協議では、要求と自社の回答を対にする

実際に着手するなら、見直したい代理店を一社選び、「現状を続ける、改善して続ける、別体制へ変える」のうち、いま求めたい案と理由を協議前のメモに残してください。その判断を左右している、進行中の提案や最近の提供上の問題から対象を選び、注文、顧客とのやり取り、作業、費用を照合表へつなぎます。相手への不満だけでなく、自社が返していない回答と、自社の記録では判断できない箇所も示しましょう。

新しい代理店の提案や後日の受注を加える前に、いま照合した同じ対象・同じ記録で、最初の三案を選び直してください。協議前のメモと並べ、相手の不足と考えた仕事を誰が実際に止めていたか、残す仕事の対価を抜いていなかったか、まだ比較できない案はどれかを確かめます。結論が変わらなくても、記録で支えられる理由と追加確認が要る理由を分けて残せば、次の協議で求める条件が明確になります。

次に、代理店へ伝える改善依頼を一つ書き、その隣に自社が返す材料と期限を置いてください。「提案を増やしてほしい」に対して、自社は何をいつ渡すのか。それが書けなければ、まだ相手が動ける条件を揃えられていません。代理店の責任者と、必要な情報、実行する仕事、費用負担、次に確認する日を話し合いましょう。

振り返りでは、合意しただけ、実際に行った、顧客が受け取った、受注したという段階を分けてください。P社の例で4週間後に見られるのは、主に双方の対応と提案の進み方です。顧客の購入時期が先なら、受注が増えていないだけで失敗と判定しないでください。次の設置がまだなければ、提供品質の改善も未確認のまま残しましょう。自社が約束した回答を出せなかった場合に、相手だけの不履行へ戻すことも避けてください。

付き合いの長さも、目先の不満も、判断から消す必要はありません。ただ、最後に選択を支えるのは、顧客への仕事をどの体制なら続けられるかという材料です。相手の貢献を認めながら不足を明らかにし、自社も変える条件を引き受ける。その準備をしてから、次の協議に臨みましょう。

代理店との協議に、比較できる案を持ち込みたいとき

相手には改善を求めたいが、自社の支援負担も増えている。関係を変える案はあるものの、顧客対応と採算がどう変わるかを示せない。そうした状態では、代理店の評価だけでなく、販売と提供の組み立てを合わせて整理する必要があります。

GCIの経営・組織コンサルティングでは、市場・顧客、価格・販売方法、収益の前提と、役割・実行体制を照らし、合意した範囲で運営の改善を支援しています。検討中の変更案と、代理店・自社それぞれで確認できている活動、判断が分かれる点を、法人向けお問い合わせからお聞かせください。初回は課題と進め方を伺い、調査・分析・報告を伴う支援は対象・成果物・費用を合意してから進めます。

参考資料

参照箇所の確認日：2026年10月28日。

• カナダ政府 Trade Commissioner Service「Managing exports」：輸出後の活動・提供・採算の確認と、代理店等との継続的な運営。
• 米国国際貿易局「Negotiating an Agreement with a Foreign Representative」：販売パートナーとの役割・支援の明確化と、現地の法的要件の確認。