海外販売を代理店任せから変えるとき、直販へ移る条件をどう決めるか

執筆者：株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

代理店の販売価格と自社への発注価格の差を見ると、自分たちで売れば、その分を利益として残せるのではないかと考えたくなります。顧客の反応が十分に届かず、代理店を増やしても販売が伸びなければ、なおさらでしょう。ただ、その差額で何の仕事を担ってもらっているかが分からないままでは、直販の方がよいとは判断できません。

営業責任者・経営者の皆さんには、先に、自社が主導したい判断を明らかにしていただきたいと思います。顧客の購入理由を知りたいのか、提案を自ら組み立てたいのか、それとも売買そのものを引き受けたいのか。目的に必要な仕事だけを自社へ移し、代理店が価値を出している役割は残す。その分担と採算が成り立つ範囲で、直販への移行や併用を考えていきましょう。

販売方法を変える決断には、これまで関係を築いてきた営業担当者も迷うことがあるでしょう。経営側は「代理店依存を減らす」という方針を示すだけで終えず、どの顧客との、どの仕事を引き受けるかまで決める必要があります。

いまの代理店は、誰の名義で何を売っているか

最初に、「代理店」という呼び名の中身を揃えましょう。日本貿易振興機構〈JETRO〉は、メーカーなどと顧客の売買を仲立ちして手数料を受ける代理店〈Agent〉と、商品を仕入れ、自ら売買の当事者として再販売する販売店〈Distributor〉を区別しています。販売店が顧客への代金回収を担う一方、在庫、補修部品、アフターサービスなどの分担を特約する場合があると説明しています［1］。

本稿では主に、仕入れて再販売する「販売店型」を扱い、以降は販売店と呼びます。直販は、メーカー自身が対象顧客との売買の当事者になる形を指します。メーカーが商談に同席しても、売買が販売店経由のままなら、それだけで直販に変わったことにはなりません。

営業責任者は契約書とともに、実際の注文、納品、請求、問い合わせの記録を見てください。誰が顧客を見つけ、仕様を聞き、在庫を持ち、不具合の連絡を受けているでしょうか。販売店だからすべてを担っているとは限りませんし、契約書にない対応を現場の担当者が補っている場合もあります。自社にも、販売店からの入金管理や製品への対応など、すでに担っている仕事があります。

直販案と比べる出発点は、販売店への不満の一覧ではなく、現在の取引が成り立っている仕事の記録です。相手の貢献を把握しておけば、残してほしい役割と、変えてほしい役割を具体的に話せます。

顧客情報を得た後に、何を変えるのか

「顧客情報がほしい」という要望を、もう一段具体化してみてください。失注理由が分からないなら、必要なのは名簿だけではなく、顧客が比較した商品、購入を見送った条件、誰が判断したかです。導入時の不満を知りたいなら、商談の報告より、問い合わせや作業記録が役に立つかもしれません。

情報を得た後の使い手も決めましょう。営業が提案を直すのか、商品責任者が仕様を変えるのか、経営側が対象顧客を絞り直すのか。社内にその判断を担う人がいなければ、直販にして情報量を増やしても、同じ報告が積み上がります。

販売店との共同面談、技術担当者の同席、失注理由の共有などで目的を満たせるなら、売買や回収まで自社へ移す理由はまだありません。一方、商品の価値を伝えるために継続的な顧客対話が欠かせず、現在の販売方法ではその接点をつくれないなら、変更を検討する理由になります。ただし、自社が直接話せば商品を選んでもらえるとまでは言えません。商品と顧客の条件が合わない問題を、販売経路の問題へ置き換えないようにしてください。

顧客情報の共有・利用や直接の連絡が、どの範囲で認められるかも確認が要ります。自社の商品を使っているからといって、販売店の顧客名簿を当然に引き継げる前提では進めないことが重要です。

販売方法の比較には、引き取る仕事と残す対価を入れる

次の表は、同じ商品・対象顧客について検討するための整理です。各案で何を自社が担うかを、営業責任者と技術・管理部門で話し合ってみてください。

自社の卸価格、自社が顧客へ提示する直販価格、販売店の再販売価格は、同じものとして扱わないでください。直販価格の決裁を営業へ渡すことと、販売店の価格へメーカーが関与することでは、検討事項が違います。後者の扱いは、実契約と対象国の法務確認に分けましょう。

採算を見る際も、販売店の販売差額を、そのまま取り戻せる利益と置くのは早計です。自社が同じ価格で売れるかに加え、販売店が担ってきた営業、在庫、導入、問い合わせ対応、請求・回収の費用と、未回収時の損失や入金までの資金負担がどう変わるかを確かめてください。既存顧客への支援を販売店へ残すなら、その対価も残ります。併用では、販売店への対価と自社の人件費・管理負担が重なることもあります。

ここで必要なのは、現状と変更案を同じ取引範囲・期間で比べることです。経営側は、短期の利益改善を求めるのか、費用をかけて顧客理解を得るのかを分けて判断しましょう。学習のための取り組みなら、その目的と認める負担を明らかにし、増益が確かめられたかのように扱わないでください。

仮想例：差額30万円を、自社の増益と考えてよいか

以下はGCIが作成した仮想例です。 金額は日本円で置いた税抜の仮定額で、機器1台の取引を想定します。

日本の業務用ラベルプリンターメーカーが、ある海外地域で販売店を通じて物流会社へ納入しています。販売店は顧客開拓のほか、初期設定、交換品の在庫、現地での一次対応、顧客への請求・回収を担っています。メーカーには月次の販売数量は届きますが、購入理由や失注理由の記録は十分にありません。

直近の取引では、メーカーから販売店への販売額は70万円、販売店から顧客への販売額は100万円でした。後者には販売店が行う初期設定などの対応が含まれます。差額は30万円ですが、自社が直接売る場合の価格も、追加で負担する費用も未確認です。

一方、新規の物流会社2社から、メーカーへ直接、仕様説明を求める問い合わせが来ています。直販での購入希望や、必要な導入・支援条件はまだ聞けていません。販売店はメーカー同席の面談を相談することには応じていますが、顧客情報の共有範囲や、直接販売への切替条件には合意していません。

社内には販売店担当の営業が一人おり、経営側は直販担当をもう一人採る案を考えています。本社の技術支援は案件ごとの依頼で、顧客へ約束する回答期限も、自社から最終顧客へ請求する運用も整っていません。契約上の販売範囲や直接取引の可否は、実契約と現地要件の確認前です。

「営業を一人採って全面直販」に何が抜けているか

この情報から、営業責任者が次のように報告したとします。

直販にすれば1台当たり30万円を増益にでき、顧客情報も取れます。営業を一人採用し、この地域を直販へ切り替えたいと考えます。

30万円を増益とする根拠がなく、仕様を知りたいという問い合わせを、直接購入の希望とも取り違えています。さらに、販売店が行ってきた導入や回収を、採用する営業がすべて担える前提になっています。顧客へ近づきたいという方向性は理解できますが、このまま切り替えれば、採用者が仕事を受け止めきれなくなるおそれがあります。

営業責任者は、技術・管理部門と「販売経路の移管票」を記入してみましょう。顧客群と案件を指定し、現在の担い手、最初に変える範囲、その先へ進める条件を並べてください。この例では、既存取引の分担を出発点に、まだ商談前の新規問い合わせ2社について変更案を記入しています。

この移管票は、株式会社Global Career Incubator〈GCI〉による編集上の提案です。「共同で対応する」と記す場合にも、顧客への主な連絡担当者と、回答内容を決める人を分けて書いてください。

同じ事実で、会議への回答は次のように組み直せます。

全面直販の決裁は、現時点では求めません。新規2社について、販売店と顧客の合意を得たうえで共同面談を行い、購入理由と必要な支援を自社でも把握する案を提案します。販売店経由で売る案を前提に、提案への関与を増やせるかを試します。

営業の採用を選ぶ場合は、直接提案に加え、販売店との役割調整、顧客情報を本社の判断へつなぐ仕事を要件にします。同時に、技術責任者には提供範囲と回答担当を、管理責任者には直販時の請求・回収などの運用を設計してもらいます。

販売店の30万円の差額は増益に計上せず、自社の販売条件と追加負担を見積もります。契約・現地要件の確認も進め、2社の購入条件と部門の引受条件が出揃った時点で、どの取引を直販へ移すかを改めて提案します。

保有情報を増やしたわけではありません。顧客理解を進める決裁と、売買を移す決裁を分けたことで、今できる準備が具体化しました。共同面談に合意が得られない場合も、直ちに全面直販へ飛ばず、共有できない理由と、別の方法で必要な情報を得られるかを確認してください。

営業の採用と並行して、本社の引受先を決める

直販を増やす営業には、見込み客を探す力に加え、顧客の運用を理解し、提案条件を詰める力が要ります。併用を選ぶなら、販売店が開いた案件と新たな直接問い合わせを整理し、関係者の役割を調整する仕事も増えます。採用する人に何を売ってもらうかだけでなく、何を判断し、誰へ何を渡してもらうかを求人要件へ入れましょう。

一方、技術的な例外判断、品質の確認、取引条件や請求・回収の管理を、営業力で代替することはできません。JETROの輸出計画の案内でも、社内体制の整備とともに、受発注、輸送、決済、クレーム対応などを検討対象にしています［2］。経路を変えた後も、これらの仕事を誰かが担う必要があります。

経営者は、営業の採用を承認する際に、本社側の担当と権限も決めてください。技術部門なら、何を営業が回答でき、どこから技術責任者が引き取るか。管理部門なら、顧客への見積提出前に何を確認し、誰が条件を認めるか。部門間の引継ぎを営業本人の人間関係だけに頼らないことが重要です。

採用予定は、仕事を引き受けられる状態とは分けて扱いましょう。着任と教育が間に合わないなら、経営側は、既存担当が受け持てる範囲へ試行を絞るか、切替時期を変えてください。準備の遅れを取り戻すために、顧客への約束だけを先行させないでください。

直販に移す一社と、移さない顧客群を分ける

同じ仮想例で、共同面談と社内の検討を終え、次の情報が得られたとします。

新規のA社では、設定担当者が説明書に沿って試用機を設定し、印刷結果と設定記録をメーカーの技術担当へ送りました。両者で合意した確認項目を満たし、標準仕様と遠隔支援で導入を進める見通しが立ちました。購買担当は、仕様の継続的な協議とメーカーとの直接取引を希望しています。

問い合わせはメーカー営業が受け、技術担当の勤務する日本の営業日を基準に、翌営業日までに一次回答する案をA社と合意しました。受付の締切と返答予定時刻は、A社の現地時刻も併記します。一次回答では確認済みの内容と次の連絡時刻を伝え、解決までの見通しは技術担当が内容を調べて返す分担です。管理担当は、営業から注文内容と納品確認を受け取り、請求書を発行して支払期日に入金を照合する手順を、模擬の注文・納品記録で試しました。取引先登録、支払条件、輸送・輸入の分担もA社と詰めています。ここで確認できたのは手順であり、実際の回収実績ではありません。

一方、B社は、急な故障時に現地での交換対応を求めています。その対応を現在担えるのは販売店で、メーカーは代わりの体制を確保できていません。B社の要望を、A社と同じ遠隔支援で満たせるとは扱えません。

この仮想例では、A社だけを直接取引へ移すための実契約・現地要件の確認と、販売店との合意が整ったとします。実案件では、営業責任者が対象顧客、進行中の商談、残す支援と対価を一覧にし、専門家へ契約解除・独占範囲・移行後に残る義務の確認を依頼してください。確認の結果と販売店の合意を、開始を認める顧客範囲に反映します。

同じ仮想例に、採算を比べるための追加の仮定を置いてみます。比較期間は提供開始後12か月、金額は税抜・日本円です。同じ商品を10台売る案で、メーカーの直販価格を1台95万円、販売店経由ならメーカーが受け取る額を従来どおり70万円とします。製造原価と従来からメーカーが負担している費用は両案で同じとし、差額から外します。

直販で増える営業・導入・技術・請求回収の費用と、販売店へ残す支援の対価を、合わせて1台12万円と置きます。従来のメーカー負担を除いた純増費用であり、両案の共通費とは重ねて数えません。移管に一度だけかかる準備費を40万円、初年度の追加固定費を40万円とすると、販売店経由に対する初年度の差額は、（95−70−12）×10−80＝50万円です。これは販売方法の変更による差額で、会社全体の利益ではありません。販売が5台なら、同じ計算でマイナス15万円になります。30万円の販売差額を見ただけでは、この違いは分かりません。

この条件で、式に入れた追加負担を回収するのは7台からです。営業責任者は、10台を売れる根拠を、仕様説明の問い合わせと分けて提示してください。受注の裏づけが足りないなら、残念ながら、この見込みだけで初年度の増益を理由に採用や固定費を承認することはできません。経営側が顧客理解のために負担を認めるなら、投資の目的と上限を別に決めます。入金までに必要な資金、未回収時の負担、為替条件による差も管理担当と確認し、費用が増えるなら比較を更新しましょう。

B社と既存顧客は、販売店経由の取引を続ける案が残ります。A社で直販を始めるなら、そこで初めて販売店経由との併用になります。顧客との接点を増やしただけの段階とは区別しましょう。

併用の開始前には、A社の追加注文や別拠点からの引き合いをどう扱うか、販売店が開拓中の案件と重なったときに誰が調整するかまで合意してください。販売店に残す支援を、無償で期待する前提にはできません。合意した対象を越える案件は、営業の判断だけで直販へ取り込まず、経営側が分担と条件を見直す対象にしましょう。

最初の直販を、全顧客への移行理由にしない

試行の結果は、注文を取れたかだけで終わらせないことが重要です。営業責任者は、見積もり、導入、入金確認、その後の問い合わせまで記録をつなぎ、移管票で決めた分担が実際に機能したかを振り返ってください。保守が続く商品なら、初期導入の終了時点だけで判断せず、継続支援を観察できる期間を設けましょう。

顧客の判断材料を直接得られても、技術部門の対応が予定より増えたなら、営業責任者は技術責任者と、その理由を確かめてください。標準化できる説明なのか、顧客ごとの例外なのかで、次に広げられる範囲が変わります。自社が引き取ると決めた問い合わせを、実際には販売店が処理し続けていたなら、分担どおりに移管できたとは言えません。

営業責任者の方は、実際の一取引について「販売店経由を続ける、直販へ移す、併用する」のどれを提案するか、いまの理由とともに先に書いて残してください。きれいな移管票を作る前の、ご自身の判断を比較の出発点にします。

次に、その取引の注文、請求、問い合わせと費用の記録を関係部門と照合し、移管票へ、現在の担い手、自社が引き取れる仕事、残す支援と対価を記入します。記録にない回収実績や顧客の希望を補わず、不明な項目は不明と残しましょう。この比較中は、別の成功案件や後から得た条件へ対象を入れ替えません。

同じ一取引について、最初と同じ三案から提案を選び直し、理由を書いてください。二つの回答を並べ、販売差額を利益と置いていなかったか、誰かが引き受けるはずの仕事を落としていなかったか、開始前に確かめる条件は何かを比べます。案を維持しても構いません。どの記録がその案を支えるか、確認待ちのため何をまだ決めないかまで書ければ、その回答を販売店との協議と社内設計へ持ち込めます。

期待した条件を満たさない場合は、対象を広げず、支援範囲や分担を修正してください。既に結んだ顧客との約束を守りながら、必要なら再協議のうえで販売店経由へ戻す案も検討できます。戻すことも自動ではありません。判断を変える際には、販売店と顧客の受入れを確かめる必要があります。

これまで販売店と築いた関係を、すべて手放す必要はありません。自社が顧客に近づく目的と、相手に任せ続ける価値の両方を説明できれば、次の分担を話し合う足場になります。経営側もその対話を引き受け、担当者が約束を守れる範囲から前へ進めていきましょう。

販売店との関係を保ちながら、自社の役割を変えたいときに

直販の準備を始めたいものの、販売店へ何を残すか、営業採用で何を補うか、本社がどこまで引き受けるかが決まらない。こうした段階では、現在の取引と、変えたい仕事をお聞かせください。結論を先に「直販」へ揃えるより、移す範囲を定めるところから相談できます。

GCIの経営・組織コンサルティングでは、販売方法や収益の前提と、役割・権限・人材・業務運営を照らし合わせ、方針と体制の設計、合意した範囲での実行・改善を支援します。貴社が販売方針や採用を判断できるよう、選択肢と実行条件の整理から伴走します。

海外販売の分担・直販への移行について相談する

参考資料

［1］日本貿易振興機構〈JETRO〉「代理店契約と販売店契約の相違点：日本」

［2］日本貿易振興機構〈JETRO〉「輸出支援 ステップ別支援メニュー：計画段階」