海外事業が伸びない原因を、人材・権限・顧客・採算から切り分ける

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

海外事業の売上が目標に届かないとき、失注を減らそうと動くのは自然です。ただ、受注した案件も追ってみると、追加対応に時間を取られ、思ったほど利益が残っていないかもしれません。取り逃した案件と、受けるほど負担が増える案件に、同じ営業強化策を当ててよいでしょうか。

まず、直近の受注・失注と、提供を終えた案件の記録をつないでみてください。顧客が何を決めたか、社内のどの判断に時間がかかったか、約束した仕事にどれだけの費用と工数を使ったか。そのうえで、結果が違う案件を比べ、原因の候補を絞りましょう。先に決めたいのは、人を増やすかどうかより、どの案件の、どの条件を変えて確かめるかです。

既存顧客への対応を続けながら立て直す経営者・海外事業統括の方にとって、追加調査のための時間を捻出すること自体が難しいはずです。現地の担当者も、目の前の約束を守ろうと動いているでしょう。その努力を評価するためにも、「もっと売ってほしい」という指示を重ねる前に、何が成果につながらなくなっているのかを、経営側が一緒に確かめていきましょう。

「失注が増えた」と「価格が原因だ」を分ける

失注件数や売上未達は、起きた結果です。「営業力が弱い」「本社の承認が遅い」「価格が高い」は、その結果に対する説明です。説明に納得できても、他の案件まで同じ理由で説明できるかは、まだ分かりません。

たとえば、価格を下げても発注しなかった顧客と、価格は変わらなくても回答期限に間に合えば検討を続けた顧客では、次の働きかけが違います。失注理由欄の「価格」という一語だけで結論を出さず、顧客が他社を選んだのか、購入自体を取りやめたのかを確認してください。返信が途絶えただけなら、理由は未確認のまま残しましょう。

日本貿易振興機構〈JETRO〉の2025年度海外進出日系企業実態調査でも、掲載された国別の営業利益悪化理由には、需要の減少、調達費や人件費の上昇、競争の激化などが挙がっています。ただし、これは回答企業の見通しと認識を集計したもので、自社の原因を特定する資料ではありません。

海外事業統括は、経営側と現地側の説明を、いったん原因の候補として並べてください。そして各候補について、「この説明が正しければ、どの案件に何が見えるはずか」「説明に合わない案件はないか」を問いましょう。都合のよい記録だけを集めないことが、打ち手を絞るために重要です。

案件を比べる前に、比べられる状態へ戻す

海外事業統括が営業・提供部門・管理担当に依頼するのは、同じ案件をたどれる資料です。商談記録、顧客の返答、見積もりの版、承認履歴、作業記録、費用の明細を、案件番号で結び付けましょう。月次集計を増やすより、集計の裏にある経過を照合することから始めてください。

比較では、次の三つを揃えるのが重要です。

• 対象と結果を揃えましょう。 同じ地域・提供内容・顧客層など、比較する範囲と期間を先に決めます。その範囲の受注・失注を拾い、継続中の案件は別に残してください。同じ案件の見積改訂を、別の商談として数えないようにします。
• 遅れの起点を揃えましょう。 顧客の依頼日、回答に必要な材料が揃った日、社内判断日、顧客への回答日を分けます。仕様を確認していた期間と、材料が揃った後の承認待ちを、一つの「回答の遅れ」にまとめないでください。
• 受注後の負担まで揃えましょう。 受注額に加え、追加作業、やり直し、本社の支援時間を確認します。提供途中の見積費用と、提供完了後の実績費用を混ぜず、どの費用を含めたかも書いてください。

すべての記録が残っていなくても、調査を諦める必要はありません。顧客のメールで確認できたこと、担当者の記憶に基づく説明、まだ分からないことを分ければ、次に誰へ聞くかが決まります。あとから聞き取った内容を、当時から確認できていた事実へ書き換えないでください。

以下の案件比較と仮説の絞り方は、株式会社Global Career Incubator〈GCI〉による提案です。案件間の違いから次の確認を選ぶために使い、為替や供給制約など別の要因が見つかったら、それも候補へ加えましょう。

受注4件・失注8件の内訳を追う

以下はGCIが作成した仮想例です。

海外で法人イベント向けの機材レンタル・設営を3年間営む日系企業を想定します。既存顧客はいるものの、売上未達と現場の負担増が続き、経営側では営業の増員と値下げが検討されています。海外事業統括は、同じ地域で直近90日間に受注・失注が確定した全12件を調べました。受注4件は設営・撤去まで完了しており、費用も確認できています。

現地営業は2名で、どちらも標準設営と個別設計の案件を担当しています。開催中止を確認した4件を先に分け、残る8件を標準設営4件と個別設計4件へ分けました。各案件は一つの区分だけに数えています。海外事業統括は、回答の経過や費用を追えるよう、一件ずつの記録も残してください。

表1　直近90日間の案件比較。件数は案件単位、日数は営業日で示します。

標準設営の失注2件には、期限までに確定見積もりが届かず、他社へ発注したという顧客の返答が残っていました。見積もりの送付日時も一致しています。機材、作業枠、費用は現地で確認済みで、承認依頼に不足はありませんでした。

一方、開催中止の4件は、早く回答しても発注に至っていません。この違いから、「失注8件を、すべて営業の力量や承認の遅さで説明する」という見方は弱くなります。原因を一つにまとめるより、違う結果が生じた条件ごとに、対応を分ける必要が見えてきます。

7営業日と10営業日を、同じ遅延として扱わない

標準設営では、承認済みの価格・提供範囲に収まる案件まで、個別に本社の再承認を待っていました。顧客の選定期限がその待ち時間より短いなら、営業担当者が訪問回数を増やしても、確定回答の遅れは残ります。この案件群では、再承認の運用を変えることが、先に試す候補になります。

ただし、期限内に答えれば受注できたとまでは言えません。競合の価格や提案内容を十分に把握していないからです。今ある記録が支えるのは、「回答の遅れが、選ばれる機会を失う一因になった」という範囲です。

個別設計の10営業日は、事情が異なります。必要な仕様と作業見積もりを揃えるまでに8営業日かかり、材料が揃った後の承認は2営業日でした。価格判断だけを現地へ移しても、この8営業日は消えません。提供責任者と営業が、顧客に確認する内容と、見積もれる作業範囲を整える方が先です。

本社の判断が遅いという説明に、経営側が反発したくなることもあるでしょう。反対に、現地からは確認項目が多すぎると感じられるかもしれません。どちらかの言い分を採る前に、実際に待っていたものを分けてみてください。同じ日数でも、変更すべき仕事は違います。

受注できた案件にも、増やす前に確かめることがある

この会社では、標準設営の受注2件は、それぞれ受注額100万円に対し、案件に紐づく費用が70万円でした。個別設計の受注2件は、それぞれ受注額120万円に対し、当初予定した機材・運送・設営等で80万円、追加の設計変更・再手配・本社支援で40万円を使っていました。

金額はすべて、比較用に同一の換算レートで円に直した税別・1案件当たりの値です。費用には現地と本社の実作業時間を共通の基準で金額換算した分を含み、重複計上を避けています。共通の家賃・営業管理費などは含めていないため、受注額との差を営業利益とは呼べません。

それでも、個別設計では案件に紐づく費用だけで受注額を使い切っていると分かります。追加の40万円が、顧客への請求に反映されない設計変更や再手配から生じたことも、作業記録で確認できました。この条件のまま受注を増やすことを、立て直しの成果にしてはいけません。

まず提供責任者に、追加作業がどの約束や確認漏れから生じたかを追ってもらいましょう。次の提案で提供範囲と価格を揃える必要があるのか、同じ範囲を繰り返し提供する方法を直せばよいのかを分けてください。採算の問題を、すぐ一律値上げへ置き換えるのも早計です。

人材の不足は、どこまで残るか

同じ2名の営業体制で標準設営を受注していることは、営業全体の力量不足だけでは説明しきれない材料になります。ただし、個別設計の要件を聞き取る力や、案件数に対する処理能力まで足りている証明にはなりません。

人材面を確かめるなら、顧客条件を確認する仕事、作業を見積もる仕事、判断済みの内容を返す仕事に分け、必要な技能と確保された時間を見ましょう。条件と時間が揃っていても特定の仕事を進められないなら、その技能を補う支援を試す理由になります。ここで人物全体の評価や責任者交代まで決めず、不振に関係する仕事の不足を特定してください。

案件の違いを、次の打ち手へつなげる

海外事業統括が「何を先に変えるべきか」と問われたら、12件の記録と、受注後の費用をどう説明するでしょうか。

改善前の回答

12件中8件を失注しており、営業の強化が必要です。本社の回答にも7〜10営業日かかっているため、価格を現地で決められるようにし、値下げも使って受注を増やしたいと考えます。個別設計では追加費用が出ているので、受注量を増やしながら効率化を進めます。

営業、権限、採算に触れているため、全体を見た提案に聞こえます。しかし、開催中止の4件まで営業の不足に数え、材料を集めた8営業日まで決裁の問題にしています。値下げと増員を同時に進めれば、追加費用を回収できない案件を増やすおそれもあります。

改善後の回答

最初に変えるのは、標準設営の確定回答までの運用です。必要な材料が揃っていた4件でも再承認に7営業日かかり、2件は顧客の期限を過ぎていました。承認済みの条件内に限って、この再承認を省く試行を提案します。価格と担当者は変えず、期限内に回答できるか、その後に顧客の検討が進むかを確認します。

個別設計は、材料を揃えるまでの8営業日と、受注後の追加作業を分けて扱います。同じ条件で受注を広げる前に、提供責任者が追加作業の発生点を確認し、次の提案条件を見直します。開催中止の4件は、回答を早める試行の効果判定には混ぜません。

この記録だけでは、増員が必要か、期限内なら価格が受け入れられるかは決められません。まず標準設営で回答遅延を減らし、それでも失注するなら顧客の比較条件を調べます。取り逃しの抑制と、採算を失う受注の拡大防止を分けて進めたいと考えます。

改善後の回答は、標準設営の再承認を変える理由と、個別設計に同じ打ち手を広げない理由を示しています。ご自身の変更案でも、「この変更で動くはずの案件」と「この変更では動かない案件」を挙げてみてください。両者を分けられなければ、施策の対象が広すぎる可能性があります。

次の30日で、何が動けば仮説を残せるか

記録から有力な説明が見つかったら、小さく試して判断材料を増やしましょう。米国品質協会〈ASQ〉の改善手順も、小規模な変更を試し、結果から学んだことを次の行動へ反映する考え方を示しています。

この会社では、経営者が試行範囲を承認し、海外事業統括が次の30日間を担当します。対象は、既存顧客からの標準設営で、提供内容・作業枠・費用が確認でき、既存の承認済み条件に収まる案件です。対象条件は開始前に固定し、該当する案件をすべて記録してください。途中で開催中止になっても記録から削除せず、中止という結果を残します。

試す変更は、本社の価格再承認を省くことだけに絞ります。値引きや提供範囲の追加を同時に行わず、条件外の案件は通常の判断へ戻してください。

営業担当者は、顧客の回答期限と材料が揃った日時を残し、確定見積もりを出した日時、顧客が検討を続けたか、受注・失注・継続中の別を記録します。提供責任者は、受注した案件の作業実績と追加対応を追います。経営者は、回答が早くなったかに加えて、無理な約束や採算の悪化を招いていないかも確認しましょう。

判定は、次のように分けてください。

• 試行中も回答が遅いなら、遅れが残る仕事を追いましょう。 試行が実施されず従来の承認へ戻っていたのか、回答を作る作業が滞ったのかを分けます。変更を実行できなかった結果を、変更が効かなかった結果と混ぜないでください。
• 期限内に回答できても選ばれないなら、顧客が比較した条件を確かめましょう。 価格、提供内容、信頼、日程のどれが判断を変えたかを聞き取ります。回答速度の改善だけでは残る失注を説明できないなら、次の試行対象を顧客・提案条件へ移してください。
• 受注できても追加作業が膨らむなら、対象を広げず提供記録へ戻りましょう。 標準設営のつもりで個別対応を引き受けていないかを確認します。既に結んだ約束を守りながら、新規案件への拡大を止める判断が必要です。

仮に30日後、対象3件すべてへ2営業日で回答し、いずれも顧客の期限に間に合ったとします。結果は受注1件、失注1件、検討中1件でした。海外事業統括は「再承認省略を実施。期限内回答3件。受注1件、失注1件、継続1件」と記録し、営業担当者へ失注理由の確認を、提供責任者へ受注案件の完了後費用の確認を依頼しましょう。この段階で確認できた前進は、この3件への期限内回答です。検討中の1件は、結果待ちとして追います。

同じ運用を続けるかは、回答期限に加えて、顧客の検討が進んだか、提供完了後も約束した品質と想定費用を守れたかを見て判断してください。海外事業統括は、後続案件にも同じ条件で運用し、その記録を揃えてから対象を広げるかを考えましょう。

顧客の構成や開催時期、競合の提案も変わり得ます。前後の件数だけを比べず、条件の違いを残してください。一つずつ条件を変える方法にも、条件同士の組み合わせによる影響を捉えきれない限界があります。複数条件を同時に変えた場合は、その組み合わせを試した結果として扱うのが重要です。

30日間に対象案件がなかったり、顧客の選定が終わらなかったりしたら、観察不足と記録しましょう。次に判断できる案件と時期を決め、漫然と延長しないでください。海外事業統括が次の確認日まで記録を追い、経営者と判断し直す機会を確保することが重要です。

自社では、説明に合わない一件を探す

次の会議までに、海外事業統括が中心となって、いま有力だと考えている原因を一つ書いてみてください。その説明に合う案件と、合わない案件を、同じ期間の記録から探しましょう。特に既存顧客が継続して買っている案件は、何が機能しているかを確かめる手掛かりになります。

会議では、原因の候補ごとに「説明できる記録」「説明できない記録」「まだ確かめていない条件」を並べ、最初の変更を選んでください。影響の大きさだけでなく、今の体制で試せるか、顧客との約束を守れるか、結果を確認できるかを考えます。上のケースで標準設営から着手したのは、提供実績があり、回答の遅れを社内で変えられ、顧客の期限との関係も追えるからです。

自社で承認済みの範囲を切り出せないなら、まず一件の追加作業を取り上げ、どこまでを価格に含めるかを営業と提供部門で揃える案もあります。海外事業統括は、変える条件と確かめる結果を一つずつ説明できる案から選んでください。

経営者が決めるのは、変更の担当、対象、開始日、結果を見る日、拡大を止める条件です。提供完了まで時間がかかる事業なら、途中の回答状況と最終的な採算を確認する日を分けましょう。既存の受注を守る対応は、原因の検証が終わるまで待たせず、並行して進めてください。

現場の努力を立て直しにつなげるには、経営側も、記録によって自分の見立てを修正する必要があります。「もっと頑張ってほしい」で終える代わりに、どの条件を変える責任を会社が引き受けるのかを示しましょう。そこまで決まれば、現地の担当者も、次の期間に何を確かめればよいかを具体的に持てます。

原因の説明が割れ、変更を選べないときは

失注記録は営業に、承認履歴は本社に、追加作業の実態は提供部門にあり、照合しても解釈が分かれる。その記録の照合と判断材料づくりを、経営者や海外事業統括だけで抱え込む必要はありません。何が記録で分かり、どの説明が食い違っているかを起点に、ご相談ください。

GCIの経営・組織コンサルティングでは、市場・顧客・収益の前提と、役割・権限・人材・業務運営を照らし合わせ、必要な設計と合意した範囲の実行・改善を支援します。ご相談の際は、対象事業、困っている結果、社内で判断が分かれる点をお知らせください。個別の記録を確認する範囲と扱いも含め、必要な支援を一緒に整理していきましょう。

初回相談では課題と進め方を伺います。調査・分析・報告を伴う診断は、対象・成果物・費用を合意した後に開始します。

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参考資料

• 日本貿易振興機構〈JETRO〉：2025年度 海外進出日系企業実態調査（全世界編）（2025年11月20日公表、2026年10月28日確認）。報告書PDFの調査概要（冊子2頁）と営業利益悪化理由（冊子9頁）を参照しました。
• 米国品質協会〈ASQ〉：What is the Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle?（2026年10月28日確認）。小規模に変更を試し、結果から次の行動を決める手順を参照しました。
• 米国国立標準技術研究所〈NIST〉：One variable at a time（2026年10月28日確認）。一要因ずつ変える方法と、要因間の相互作用を扱う際の限界を参照しました。