海外事業責任者を探すとき、経験した国より事業段階を確かめる

執筆者：株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

海外事業責任者の探索条件に、「現地での駐在経験」「その国での人脈」を入れたい。経営者がそう考える背景には、本社から見えにくい顧客の動きや、取引の進め方への不安があると思います。自ら現地へ足を運び、協力先を探してきた方ほど、国や地域を知る人の力を求めたくなるでしょう。

その経験は大切です。ただ、同じ国で長く働いた人でも、任された事業が違えば、積み重ねた判断も異なります。既存顧客への販売を率いた経験だけでは、最初の顧客群や販路を選んだかは分かりません。新規参入を担った経験だけでは、既存の契約や組織を引き受け、採算を立て直せるかまでは分かりません。

候補者を探す前に、進出初期、販売拡大、既存事業の立て直しのどこを任せるかを定め、その段階で本人に必要な判断と実行経験を探索条件にしましょう。 国・地域の条件は、その仕事を着任時から担うために何が欠かせないかへ具体化してください。経験年数だけで絞るより、自社の役割に合う経験を探す理由が明らかになります。

国の成熟度ではなく、自社の次の判断を見る

「成長市場だから拡大経験者が必要」と、国の状況から人材像を決めないでください。その国の市場が伸びていても、自社が誰に何を売るかを確かめているなら、任せる仕事は進出初期にあります。現地法人を設立したことも、販売方法が固まったことと同じではありません。

まず経営者と事業責任者で、直近の顧客・受注・採算の記録を開き、次に判断したいことを一つ挙げてみましょう。「最初に狙う顧客群を選ぶ」「受注を増やせる販路へ人員を配分する」「利益を圧迫する取引条件を見直す」では、探すべき経験が変わります。

日本貿易振興機構〈JETRO〉の輸出計画の案内も、市場や対象層の検討に加え、社内体制、受発注・決済などの実務、現地の規制等を確認対象にしています。1 輸出の計画段階に関する資料ですが、国名を決めても、顧客へ届ける仕事まで決まるわけではないことが読み取れます。

同じ会社でも、既存商品は販売拡大、新商品は顧客の検証、別の拠点は採算回復という組み合わせがあり得ます。その場合は、採用する責任者が自ら動かす事業を中心に置いてください。複数国の現地責任者へ任せ、国をまたいで投資を配分する役割なら、他の責任者を通じた事業運営と、国をまたぐ配分判断の経験を優先して探しましょう。

三つの段階を、探す経験へ置き換える

経営者と採用責任者の方には、株式会社Global Career Incubator〈GCI〉が本稿で整理した三つの段階を使い、事業の課題から探す経験を選ぶ方法を勧めます。段階名を求人に加えただけでは、職歴の読み方は変わりません。本人がどの判断を担い、どこまで実行した経験を求めるのかまで、次の表でつないでみてください。

進出初期は、決まっていない条件を確かめた経験

立ち上げ経験という言葉には幅があります。本社が決めた商品を、既存の顧客や代理店へ販売するために拠点を開いた場合と、顧客の選定から販売方法をつくった場合では、経験した判断が違います。どちらが上という話ではありません。自社がこれから任せる仕事に近いのは、どちらかを見てください。

顧客や提供条件がまだ固まっていない会社なら、売上の大きさに先に目を奪われず、候補者が当時何を確かめ、どの案を選び、どの前提を変えたかを確認できる職歴を探しましょう。採用責任者は、試行を提案しただけか、技術・提供部門を動かして実施まで担ったかも、探索時の確認事項に加えてください。

事業を確かめるための採用なのに、会社が答えをすべて用意できるまで探索を止める必要はありません。経営側が検証する対象、使える資源、投資の判断者を定め、その範囲で顧客や販路を確かめる役割として説明できれば、必要な経験を探し始められます。

販売拡大は、受注の増加と提供・採算をつないだ経験

組織を通じて販売を広げる役割なら、どの顧客へ営業の時間を使い、代理店や担当者へ何を任せたかを確かめたいところです。本人が大口顧客を獲得した経験があっても、組織の運営まで担ったとは限りません。一方、少人数で本人が開拓を担う役割なら、顧客を獲得しながら提供部門と実行条件を整えた経験を重視しましょう。

事業全体の損益を任せるなら、受注が増えた後の納期、導入・保守の負荷、値引き、回収まで扱ったかも、経験要件に含めましょう。自社の課題が提供能力にあるのに、接点の多さだけで探索すると、商談を増やした後の仕事が残ります。本人の営業を中心に任せるのか、組織の運営や事業の損益まで任せるのかは、採用責任者へ依頼する前に経営側で揃えてください。

ただし、過去に売上が伸びたという記録だけで、その人が配分を決めたとは扱わないことが重要です。商品力、既存顧客、本社の増員投資がどの程度支えていたか、その条件を自社でも用意できるかまで見る必要があります。

立て直しは、残す事業と変える条件を選んだ経験

既存事業の立て直しでは、費用を減らした経験だけを求めると、残すべき顧客や提供能力を守る判断が抜けます。利益が出ない原因が価格なのか、個別対応の負荷なのか、商品構成や固定費なのかで、必要な働きかけは違います。売上があるから販売拡大の経験で足りる、とも限りません。

経営者の方は、求める経験を「赤字事業の経験あり」で止めず、何を調べ、残す取引と見直す取引をどう選び、関係者との約束をどう扱ったかへ具体化してみてください。継続、条件変更、縮小などの案を比較し、本社の承認を得て実行を率いた経験も、重要な探索対象になります。

ここで、最終決裁まで本人が行ったことを一律に要求しないでください。自社でも本社が投資や撤退を決めるなら、必要なのは、経営が選べる材料を揃え、承認後の変更を実行へ移せる人かもしれません。肩書の大きさより、今回任せる責任との対応を確かめましょう。

公開求人からも、任せる仕事の違いが見える

2026年10月28日に確認した企業の公開求人にも、意思決定と実行範囲の違いが表れています。次の三件は、その日に示されていた職務の組み合わせを読むための例です。

• 株式会社Enju「グローバル展開責任者」は、海外の顧客ニーズから提供価値を考え、製品の要件づくりや開発部門との協働、販売方法の具体化までを含みます。海外営業だけの役割とは異なります。2
• 株式会社トリファ「海外事業責任者候補」は、新市場の立ち上げと既存市場の成長を併せて扱い、東アジアの損益、投資配分、各国責任者の採用・育成を挙げています。東アジアの経験は歓迎要件ですが、海外事業・新市場の立ち上げや損益責任の経験は必須要件に置かれています。3
• TISI株式会社の、中国事業の現地法人責任者（総経理）は、既存事業の収益改善と新規事業、組織運営・人材育成、本社と連携した管理体制の強化を含みます。中国市場での事業運営と現地メンバーとの意思疎通の経験を重視する一方、中国語は必須ではないと説明しています。地域で担った仕事と、仕事に必要な言語を分けて読む例です。4

この三件から、すべての企業に同じ要件が適切だとは言えません。また、収益改善が職務に含まれることだけで、その会社が赤字だと判断することもできません。採用側が読み取りたいのは、同じ海外責任者でも、顧客を確かめる人、国をまたいで資源を配分する人、既存事業を運営しながら変える人では、探す経験が違うという点です。

探索依頼には、経験を求める理由まで書く

経験要件を増やしていくと、「同じ国、同じ業界、立ち上げも拡大も立て直しも経験した人」という依頼になりがちです。海外を任せる不安から、できるだけ揃えたい気持ちは分かります。それでも、すべてを必須にする前に、当面の仕事で外せない経験を選んでください。

本稿では、経営者と採用責任者が探索範囲を揃えるために、次の四つを一続きで書く方法を提案します。

1. 任せる判断： どの事業段階で、何を選び、何を変えてもらうか。
2. 必要な経験の証拠： 過去のどの場面で、どの案を比べ、何を実行した職歴を探すか。
3. 本人と会社の分担： 本人に必要な提案・決定・実行の範囲と、本社や現地の協力先が支える仕事は何か。
4. 地域条件と探索範囲： 着任時から本人に必要な知識・言語・顧客接点は何か。それを守ったうえで、どの国・業界の経験まで探索に含めるか。

国・地域の条件を残す理由は、仕事で説明できるようにしましょう。現地語で日々の顧客対応や社員への指示を担い、間に入る人を置けないなら、その言語で仕事を進められることを要件に残してください。特定の商流への理解が着任直後から必要で、社内に補う人がいないなら、関連する取引経験を優先する理由になります。

反対に、制度や契約の専門的確認を本社と現地の専門家が支え、顧客との接点も引き継げるなら、責任者自身の経験にすべてを求める必要があるか見直せます。ただし、「協力者がいるはず」で条件を緩めないでください。経営側で、誰がどの仕事を、いつまで支えられるかを確認してから、探索範囲を広げましょう。

仮想実演：同じ三つの職歴で、探索条件を試す

以下はGCIが作成した仮想例です。

日本の産業用検査機器メーカーが、タイの製造業向けに事業責任者を探す準備をしています。会社が共有している状況は、次のとおりです。

• 一社で有償試行を終えた。ただし、継続受注や、他の顧客にも同じ条件で売れるかは未確認。
• 代理店候補は二社あるが、直販との比較や契約先の選定は終わっていない。
• 本社の技術責任者が試行の仕様・品質を支え、法務担当が現地専門家と制度・契約を確認する。現地の協力者は顧客紹介と通訳を担う。この支援枠は確保済みだが、協力者は販売方針や取引条件を決めない。
• 責任者に当初の六か月で任せたいのは、重点顧客と販路の案を絞り、合意した予算内で試行を進め、販売投資を広げるかの判断材料を揃えること。追加投資と契約の最終承認は社長が行う。

採用責任者は、次の三つの職歴を使い、探索依頼が必要な経験を拾えるかを試します。経営者の方も、まず「誰のどの経験を探索対象に残すか」を一文で書いてみてください。採否を決める前の、探索の入口についての回答です。

改善前：国と経験年数で入口を決める

タイで五年以上働いた経験があり、海外営業や事業の責任者を経験した方を探したい。代理店の開拓、売上の拡大、本社との連携を担えることを重視する。

現地への理解と本社との連携を求めており、任せたい仕事にも触れています。ただ、この依頼では、AとCは国・年数の条件を満たし、タイで五年以上働いたという記載がないBは、確認の機会を設けずに除外されかねません。まだ検証すべき顧客や販路が残る会社なのに、その判断を経験した人を、入口で外すおそれがあります。

AとCに力がないという意味ではありません。国・年数の条件を通ったことが、今回の進出初期の仕事を経験した根拠になっていないのです。経営者の方は、この違いを採用担当者と共有してください。依頼が曖昧なままでは、担当者が条件どおりに探しても、事業側が求める経験に近づくとは限りません。

改善後：進出初期の判断経験を、探索の軸にする

当面の役割は、タイで重点顧客と販路の案を絞り、予算内で試行を進め、六か月の中で販売投資を広げるかの判断材料を揃えること。追加投資と契約は社長が最終承認する。

顧客群・販路の選択案をつくり、技術部門と販売・提供条件を調整して試行を実行した経験を優先して探したい。海外売上の大きさだけでなく、本人が比較した案、担った仕事、試行後に確かめた結果を確認したい。

タイの経験は重視するが、五年という年数で一律には除外しない。別の国で同様の仕事を担った人も探索に含める。タイで必要な顧客対応や商流の理解を、確保済みの本社・現地の支援と分担できるかは別に確認する。

この依頼なら、Bの顧客群・販路の比較と試行の経験を、入口で拾えます。採用担当者は、販売・提供条件を本人がどこまで調整したか、以前の会社にあった顧客基盤や支援は何かを確かめてください。その答えを、今回確保した技術・法務・現地支援と照らし、タイで本人に残る仕事を説明できるかを見ます。初回受注の後に継続と採算をどう確認したかも、次の質問です。

Aには、引き継いだ販路を運営した経験に加え、顧客群や販路そのものを選んだ場面を尋ねます。Cにも、顧客群や販路を初めて選んだ別の経験があるかと、契約条件を変えた後に何を確かめたかを聞きましょう。三人とも、職歴にない経験を「なし」とは判定しません。会社が変えたのは、探索の優先順位と、採否へ進むために確かめる問いです。

最初に書いた回答を、この観点でもう一度書き直してください。「タイでの年数を満たすAとCを残す」から、「進出初期の比較・試行経験を優先してBも含め、AとCには未記載の経験を聞く」へ変わったなら、何を根拠に探索を広げたかを説明しましょう。最初から同じ対象を選んでいた方も、本社と現地の支援がなければ同じ判断になるかを確かめてください。探索対象を広げること自体より、探す理由を共有できることが、この書き直しの狙いです。

支援の条件が違えば、探索範囲も変わる

このケースで探索を広げる案は、本社と現地の支援枠があることを前提にしています。別の会社で、通訳や顧客紹介を引き受ける人がいないなら、同じ依頼文は使えません。現地語で顧客を開拓し、取引を進める経験を本人に求めるか、会社が支援を確保するかを先に選んでください。

「その国を知っているから大丈夫」と考えることも、「他国で立ち上げたから応用できる」と考えることも、条件の確認を省いています。顧客の購入手順、商品を提供する方法、本社の支援、本人が動かせる範囲のうち、今回どこが違うのか。採用責任者は、その差を埋める材料があるかを探索と並行して確かめましょう。

紹介を依頼する前に、社内で一度試してみる

要件を文章にできても、事業側と採用側で、同じ職歴から違う経験を読み取ることがあります。候補者に会ってからそのずれを知るより、探索前に見つけておきたいところです。

次の探索打合せで、経営者は「責任者が当面判断すること」を一つ持ち寄ってください。事業責任者は、その判断に関わる顧客・受注・採算の事実と、確保できる支援を示しましょう。採用責任者は、それを四つの項目につなぎ、必須にする経験と、確認を前提に探索へ含める経験を分けて書いてみてください。

その依頼文で、上の三つの職歴を各自が別々に読んでみましょう。「どの一文を根拠に探索へ含めるか」「どの経験が未確認か」「会社が補えない条件は何か」を答え、最初の回答と照合してください。答えが割れたら、職歴の情報不足なのか、会社が任せたい仕事の不一致なのかを分けて話し合います。依頼文を直した後には、同じ職歴をもう一度読み、同じ理由で探索対象を選べるかを確かめましょう。

販売拡大を任せる会社なら、探索依頼の中心は次のように変わります。「受注を増やせる販路へ人員を配分するため、提供能力と採算を踏まえて顧客・販路を選び、営業と提供部門を動かした経験を探す。配分を本人が決めた範囲と、承認を得て実行した範囲、その後の受注・負荷・回収の確認を聞く」。「受注を増やした人」という依頼と比べ、提供部門の負荷が高い場合に何を追加確認することになったかを説明してください。

立て直しを任せる会社なら、「顧客・商品別の損益と業務を調べ、残す取引と変える条件を比較し、本社承認後の変更を顧客・社員と進めた経験を探す。本人の提案、経営の決定、実行した変更、利益や資金への影響として確認したことを分けて聞く」と書けます。「赤字事業の経験者を探す」との違いは、在籍していた状況から、本人が担った判断へ探索の根拠が移ったことです。経営者は、この依頼が自社で次に必要な判断とつながるかを、事業責任者と確かめてください。

実際の探索で経験を確かめる際も、「立ち上げを担当した」という表現で止めないことが重要です。本人が案をつくったのか、最終的に決めたのか、承認された案の実行を率いたのかを分けて記録してください。計画したこと、実施したこと、結果まで確認できたことも区別しましょう。提案が優れていても、実行した経験の代わりにはなりません。一方、最終承認者ではなくても、必要な判断材料を揃え、実行を動かした経験には意味があります。

実際に候補者の経験を比べると、必要な条件を一人ですべて満たすのは難しい場合もあります。そのときは経験要件を次々と足すのではなく、任せる仕事と会社の支援の組み合わせに戻ってください。候補者へ接触する際には、既に整った条件と、本人に確かめてほしい部分の両方を伝え、その役割を担いたいかも聞きましょう。会社が探したい人と、本人が引き受けたい仕事を、具体的な経験と条件から近づけていくことが重要です。

海外事業の段階を、探す経験へ落とし込みたいときは

役割の大枠は決めたものの、国や業界をどこまで広げて探すか、どの経験を必須に残すかで迷う。その場合は、条件を増やして依頼を固める前に、当面の事業段階と任せたい判断をお聞かせください。

GCIのTalent Search｜人材紹介では、役割・権限・期待成果を整理し、市場と候補者の経験を調べ、本人の希望も含めた適合を検討する支援を行います。ご相談では、対象市場、顧客や受注の現在地、責任者に任せる判断、本社・現地で支えられる仕事を、分かる範囲でお聞かせください。資料やメモがあれば、併せてご共有ください。

GCIは、企業が優先する経験と探索範囲を考えるための材料を整理します。現地経験への期待のどこを残し、どこから探し方を広げられるかを、一緒に具体化していきましょう。

海外事業責任者の探索条件を相談する

参考資料

公開資料の確認日：2026年10月28日。求人は、その日に確認できた職務・要件の比較に用いています。

1. JETRO：輸出支援ステップ別支援メニュー：計画段階
2. 株式会社Enju：グローバル展開責任者
3. 株式会社トリファ：海外事業責任者候補
4. TISI株式会社：中国市場向けITサービス・DX事業の現地法人責任者（総経理）