海外展開を一人のキーパーソンに任せる前に、組織へ残すべき仕事

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

海外事業をさらに広げるなら、今の担当者が力を発揮している間に、第二担当が顧客や協力先から自分宛てに回答を受け、認められた範囲で連絡を進められる条件を整えていきましょう。重要な判断の理由、顧客との合意、協力先の動き方、日々の運営手順を共有するだけでなく、外部の相手が第二担当を連絡相手として受け入れ、どこまでの依頼に応じるかまで確かめるのです。現任者の交代予定がなくても、拡大の準備として取り組む意味があります。

顧客の細かな意向をつかみ、本社と現地の間を調整し、難しい場面を収めてきた。その人に次の展開も託したいという経営者の期待は、理解できます。ただ、案件が増えるたびに、その人だけが答えられる問いまで増えているなら、会社としての準備が必要です。本人が成果を出していることと、その成果を複数人で支えられることは、分けて考えてください。

経営者が主担当へ「資料を残し、後輩を育ててほしい」と依頼するだけでは、何を渡せばよいかが曖昧です。第二担当が誰へ連絡でき、誰がその連絡へ返答し、どの条件から事業責任者へ判断を戻すのかを、会社側で外部接点ごとに決めましょう。まずは既存取引の一つの仕事から始めて構いません。主担当が持つ経験を生かしながら、会社の別の担当者も顧客や協力先とのやり取りを正式に担える状態を目指します。

共有フォルダがあっても、印刷を進めてよいとは限らない

以下はGCIが作成した仮想例です。

日本の販促物制作会社が、海外の生活雑貨チェーンに店頭用のポスターを提供しています。日本側でデザインを制作し、現地の印刷会社が印刷と店舗への配送を担います。現在の対象は同じ国の6店舗で、顧客からは次回、12店舗へ広げたいという打診が来ています。主担当は引き続き海外事業を率い、顧客本部への企画提案も担う予定です。

社内には、国内案件で制作進行を担い、英語で日常の連絡ができる第二担当がいます。顧客名、店舗別数量、過去のデザイン、印刷会社の見積もりは共有フォルダへ保存しています。ただ、海外顧客と印刷会社への連絡は、ほぼ主担当が行ってきました。第二担当を正式な担当者として紹介したことはなく、任せる判断の範囲も定めていません。

次回の手配について、関係者が共有しているのは次の内容です。

• 顧客の購買担当から、既存6店舗分について「新しい商品写真へ差し替え、来月の店頭掲示に間に合わせたい」と依頼が来ています。
• 顧客側では、購買担当が数量を発注し、販促責任者が印刷する内容を最終承認する取り決めになっています。過去の承認メールは残っていますが、今回の差し替え案への最終承認はまだありません。
• 主担当は、印刷会社の営業担当者に加え、具体的な製造日程を確認する生産担当者を知っています。今回の印刷枠、確定データを渡す締切、追加費用の有無は未確認です。
• 自社では、追加費用と約束済み納期の変更を事業責任者が判断します。第二担当が印刷会社へどこまで依頼してよいかは、未決定です。

資料がないわけではありません。しかし、前回の承認を今回も使えるのか、顧客の依頼を印刷開始の合意と読んでよいのか、誰から製造日程の回答を得るのかは、保存先だけでは分かりません。ここを主担当の頭の中で毎回つなぎ直しているなら、会社はまだ、その人の判断に頼っています。

まず、外部接点の受入状態を一枚にする

ここまでに出ている相手は、顧客の購買担当・販促責任者と、印刷会社の営業担当・生産担当です。分かっている役割、今回の未承認状態、印刷枠・締切・追加費用が未確認であること、追加費用と約束済み納期の変更は事業責任者が判断することも、すでに示されています。ここでは別の返答や新しい条件を足しません。

経営者または事業責任者の立場で、四つの外部接点について「第二担当が連絡してよい内容」「返答を誰が受ける状態にするか」「第二担当だけでは決めない条件」の三点を書いてください。分からない欄は推測で埋めず、「まだ相手へ紹介していない」「受け手未確認」と残します。最初の外部接点メモは消さずに保存してください。

次に、同じ情報だけでそのメモを読み直します。購買担当から数量の依頼が来ていることを、販促責任者による今回版の承認まで得たと読んでいないでしょうか。印刷会社の営業担当を知っていることを、生産日程の回答者まで決まっていることと混ぜていないでしょうか。第二担当をメールに入れることと、その人宛ての照会へ相手が返答できることを同じ扱いにしていないでしょうか。費用や約束済み納期の変更を、第二担当の連絡権限へ紛れ込ませていないでしょうか。

理由を確かめたら、同じ外部接点メモを修正します。初稿と修正版を横に置き、相手の役割を分けた箇所、第二担当からの連絡を受ける相手を明示した箇所、社内判断へ戻す境界を直した箇所を比べてください。この一枚が、主担当の知識量ではなく、顧客と印刷会社との接点を会社として二人目へ開けているかを判断する成果物になります。

CCに入れるだけでは、外部接点は移らない

この状態で、経営者が次のように依頼したとします。

次回から第二担当にも海外案件を見てもらいたい。主担当は関連資料を共有し、打ち合わせに同席してもらってください。メールにも入れ、分からないことは主担当へ聞けるようにしましょう。二人で内容を把握できれば、12店舗への拡大にも備えられるはずです。

共有も同席も、理解を始める機会にはなります。ところが、第二担当が何を決め、どこまで連絡してよいかは残ったままです。印刷会社から判断を求められれば、結局は主担当へ戻すことになるでしょう。経営者も、二人が知っていることと、二人が担えることを混ぜてしまっています。

同席した回数を増やしても、顧客が第二担当を担当者と認識し、必要な回答を返してくれるかは確かめられません。第二担当が黙って聞いている間に主担当がすべて判断すれば、本人がどこで迷うのかも見えません。この任せ方のまま拡大準備ができたと扱うのは、早いと思います。

相手ごとに、連絡できる範囲と受入を決める

同じ状況なら、経営者から主担当と事業責任者へ、次のように依頼する方が具体的です。

今回は、既存6店舗分の印刷手配に必要な確認を、第二担当の仕事にします。事業責任者は、承認状況と製造条件の照会を任せる範囲、印刷開始を指示できる条件、上位の判断が必要な条件を、実務に入る前に決めてください。

主担当は、顧客の購買担当・販促責任者と、印刷会社の営業・生産担当者へ、第二担当が何を受け持つかを説明してください。相手側が連絡を受けられるかも確認します。そのうえで第二担当に、今回使うデータ、承認の根拠、製造条件を取り出し、進められる部分と保留する部分を説明してもらいましょう。

今回の差し替え案は、まだ最終承認されていません。第二担当には、承認を確認する連絡と、印刷会社への条件の照会を進めてもらいます。印刷開始や費用の発生を伴う予約は、合意した条件がそろうまで依頼しません。確認後は、本人の判断理由、相手からの回答、主担当が助けた箇所を残し、次回も任せられる範囲を事業責任者が確かめます。

事業責任者が最初に決めるのは、第二担当へ任せる照会の範囲です。主担当はその範囲を相手へ伝え、第二担当からの連絡を誰が受けるかを確かめます。相手に社内登録などの手続きが必要なら、主担当が整えたうえで、本人とのやり取りへ移しましょう。紹介したつもりで終えず、必要な回答を本人が受け取れる関係まで用意するのが、会社側の仕事です。

最終承認を待つ間も、進められる確認はあります。 印刷データを確定していなくても、必要な情報をそろえて、締切や追加費用の条件を尋ねることはできます。第二担当が担うのは、すべてを保留して主担当の答えを待つ仕事ではありません。確認のために動ける範囲を使い、約束してはいけない条件を守りながら、次の判断に必要な材料を集める仕事です。

また、主担当が助けた箇所を残すのは、第二担当の失点を探すためではありません。承認メールの所在を教えたのか、相手を紹介したのか、判断の理由を補ったのかで、会社が次に整えるものが変わるからです。経営者には、本人の習熟と、会社側の準備不足を分けて見ていただきたいと思います。

重要な知識を、次の人が使う場面と結びつける

主担当に「知っていることを全部書いてください」と頼むと、どこまで書けばよいかが見えにくくなります。経営者と事業責任者は、顧客への約束や重要な支出に関わり、他の人では次の行動を決められない仕事を優先してみてください。処理件数が少なくても、誤れば提供を止める判断は対象になります。一方、既に別の担当者が根拠を確認して進めている仕事まで、同じ厚さで書き直す必要はありません。

米国国立標準技術研究所の経営品質に関する解説は、業務に必要な重要知識を特定し、文書に表れた知識と、個人が持つ知識を共有する仕組みを整える考え方を示しています。役割と責任、共有の過程、組織に合う道具を組み合わせる点も挙げています［1］。

その考え方を海外事業へ当てはめ、GCIから経営者の方へ、次の整理を提案します。保存する資料と、その資料で誰が何をできるようになるべきかを、対にしてみましょう。下表は、先ほどの印刷手配に当てはめた記入例です。

連絡先が分かることと、相手がその人からの依頼を受けて動けることには、距離があります。特に、主担当が長く直接やり取りしてきた相手には、担当者を増やす目的と役割を説明してください。顧客側から見て、誰へ答えればよいか、二人から矛盾する依頼が来ないかが分かることも、社内の準備と同じように大切です。

記録には、主担当の見立ても残す価値があります。ただし、「顧客は急いでいる」という解釈と、「いつまでに何を求めると回答したか」という相手の発言は、混ぜないようにしましょう。海外とのやり取りを日本語へ要約する場合も、意味が変わると判断に影響する条件は、確認した原文と結びつけてください。読みやすい要約だけを残して、承認の範囲が広がってしまっては困ります。

共有先も、業務上必要な人へ定めます。会社が管理する記録や連絡手段を使い、必要な閲覧・送信権限を付けることが基本です。主担当の個人アカウントを使い回したり、私的な連絡履歴まで一括で渡したりする方法を、組織への共有と考えないでください。

外部接点が成立したかを、実際の返答経路で確かめる

説明を聞いて理解できても、第二担当からの連絡が外部の相手に受け入れられ、必要な返答が本人へ戻るかは、まだ分かりません。ここから先の実行記録は、第二担当の習熟度だけを測るためではなく、先ほど整理した外部接点が実際に成立しているかを見る補助証拠として扱います。内閣府の事業継続ガイドラインも、文書を周知するだけで実践できるとは考えず、役割の理解と訓練を組み合わせ、目標と評価方法を決める考え方を示しています［2］。これは危機時の事業継続を扱う資料です。以下は、その考え方を通常の海外業務へ応用した本稿の提案であり、第二担当の設置を義務付ける制度の説明ではありません。

連絡内容を作り、誰から返答が来るかを見る

この会社で、事業責任者が照会の権限と確認範囲を定め、第二担当を相手へ紹介する準備を進めたとします。最初の実務課題は、今回の依頼から、使う資料、必要な承認、照会先、保留する判断を本人に選んでもらうことです。主担当が先に答えを説明し切ると、本人が記録から読み取れた範囲を確かめにくくなります。

事業責任者は、第二担当へ「今の材料から、何を進め、何をまだ約束できないか。根拠を開いて説明してください」と依頼してみましょう。第二担当が組み立てる答えを、保存されている承認記録と、今回の差替え依頼に照らして読んでみてください。

今回は商品写真が変わっています。保存されているのは前回の版への承認なので、今回の印刷内容が承認済みとは扱いません。購買担当には店舗別数量を確かめ、販促責任者には今回の版を示して最終確認を依頼します。

印刷会社には、変更案と予定数量を前提に、対応可能な日程、確定データの締切、追加費用が生じる条件を尋ねます。これは条件の照会であり、印刷開始や有料の予約を依頼するものではないと伝えます。回答が来たら前提と有効期限を確かめ、承認と条件がそろった範囲で、任された判断へ進みます。追加費用や納期変更が必要なら、事業責任者へ選択肢を示します。

この説明で見たいのは、主担当と同じ言葉を使えたかではありません。参照した版と承認記録が対応しているか、回答を得る相手が適切か、照会と費用が発生する依頼を区別できているかです。資料を開けなかったなら、まずアクセスを整えます。資料は読めても判断が違ったなら、前提の読み方や理由を一緒に確かめましょう。

紹介後は、第二担当宛てに返答が戻るか確かめる

主担当には、第二担当が担う範囲と、主担当が引き続き担う仕事を、顧客と印刷会社へ伝えてもらいます。相手側が第二担当を新たな連絡担当として受け入れ、必要な連絡先や手続きがそろってから、第二担当が確認を進めます。初回の重要な連絡は、事業責任者が決めた方法で事前に内容を確認し、本人から送ってもらいましょう。主担当名義で代筆して送るだけでは、本人とのやり取りが成立するかを確かめられません。

送信で終えず、相手の返答まで見てください。顧客から今回の版について返答を得たか。印刷会社の回答は、どの数量とデータ提出日を前提にしているか。第二担当が、その内容を元の依頼と突き合わせ、次の行動へつなげられたかを確認します。返答が主担当にだけ来た場合は、本人の能力不足とせず、連絡経路や役割の伝え方を見直す必要があります。

通常の発注も任せるなら、事業責任者は、進めてよい条件を具体化してください。この会社の運用としては、顧客と合意した今回の版・店舗別数量・納品日・配送先を、印刷会社の引受条件と照合します。確定データの提出締切を守れるか、見積範囲と費用が社内の承認に収まるか、第二担当にその発注権限があるかも確かめる案が考えられます。不明点や不一致があれば確認し、条件がそろって権限内であれば、第二担当から発注を進めます。印刷会社が対象の版・数量・納品条件を引き受けた回答まで確認して、手配の記録へ残してもらいましょう。

印刷会社から「枠を押さえるには、今、費用の承認が必要です」と返答が来た場合は、第二担当が費用、取消しの条件、回答期限、予約しない場合の日程をそろえ、事業責任者へ判断を戻します。顧客の最終承認を待つ間に取消費用を負担する案を採らず、次に対応できる日程を提示すると決めたなら、第二担当は印刷会社へ今回は有料予約をしないと伝えます。顧客には枠を確保したと説明せず、主担当とともに希望日と代替日を調整します。上申したところで連絡を止めず、選ばれた案を相手へ返すところまで担うのです。

主担当の助けを禁じる必要はありません。顧客との約束を守るために介入すべき場面もあります。大切なのは、どこまで本人が行い、何を補えば次へ進めたかを分けることです。主担当がすべて修正した連絡を、第二担当が単独で判断した実績には数えないでください。

実連絡の記録を、接点ごとの次回条件へ戻す

一連の照会が終わったら、第二担当に、承認した相手と対象の版、印刷会社の回答条件、残る判断を、案件の記録へ反映してもらいます。古い資料を消して履歴を失わせるのではなく、今使う情報と、それ以前の判断を区別できるようにします。原文への参照、確認日、更新担当もそろえましょう。

事業責任者は、その記録から現在の状態を読み返し、主担当の追加説明がなければ分からない箇所を確認してください。次回も同じ情報を口頭で尋ね直すなら、記録の構造か、必要な説明がまだ足りません。新しく分かった条件が反映されず、主担当の記憶だけが最新になっている状態も残さないようにしましょう。

数量確認と条件照会を終え、費用を伴う依頼にはまだ進んでいない段階なら、記録は次のように書き分けられます。「顧客への数量確認は本人が完了した。印刷会社への条件照会は、主担当が相手へ紹介した後に本人が送り、回答を得られた。照会先、依頼する内容、回答条件の読み取りを本人が組み立て、主担当は送信前の確認で内容を直す必要がなかった。費用を伴う依頼の判断は、まだ実務で確認していない」。できたことを認めながら、任せていない仕事と未確認の仕事も残してください。

事業責任者はこの記録を受け、先ほどの外部接点メモを更新します。次の同条件の案件では、顧客への数量確認と費用が発生しない印刷会社への条件照会について、第二担当からの連絡を受ける相手が確認できている接点では主担当の送信前確認を外すことにしました。第二担当が自分で送り、回答の前提と判断理由を案件記録へ反映し、一連の回答がそろったところで事業責任者が読み返します。既に成立した接点では確認を減らし、主担当は新しい条件や難しい交渉へ時間を使えます。

一方、費用を伴う発注は、次の一件で主担当と条件を照合してから第二担当が進める課題として残します。相手の引受回答と発注内容が一致したかまで見て、その次から事前確認を減らすかを決めます。数量確認の連絡は任せられても、発注まで任せたとは扱いません。顧客や印刷会社の担当者が替わる場合は、連絡経路を整える支援も続けます。仕事ごとに確認を減らす理由と残す理由を分けることが、任せる範囲を広げる判断になります。

12店舗へ広げる前に、外部接点の変化を分ける

仮に既存6店舗分の仕事を進められても、それだけで海外事業全体を二人で担えるようになったとは判断できません。この実務課題で確かめられるのは、特定の顧客、印刷会社、既存店舗の仕事です。経営者と事業責任者は、実際に確認できた範囲を出発点に、次の仕事で何が変わるかを見てください。

このケースの12店舗への打診に答えるには、既存6店舗分を第二担当が進められるかに加え、追加する店舗の数量・配送条件と印刷会社の対応範囲を確認する仕事が残ります。既存店舗で一度うまく進んだとしても、取扱量や判断の難しさが増えた場合まで確かめたことにはなりません。通常手配と条件変更の両方を扱い、誰がどこで支えるかを説明できてから、拡大時の約束へつなげましょう。

逆に、すべての判断を二人が同じ水準でできるまで、通常業務を任せないという進め方も現実的ではありません。重要な取引条件は経営者や事業責任者が決め、第二担当が材料を集めて選択肢を示す分担でも、会社の対応力は育てられます。適切な相手へ判断を戻せることも、実務を担う力に含めてください。

もし第二担当が、何を約束してはいけないかをまだ説明できないなら、その範囲の対外回答は主担当と共同で行いましょう。必要な記録、権限、指導を整えてから、範囲を絞って再確認します。育成中であることを理由に、顧客への約束を試験台にしてはいけません。拡大する範囲を抑える判断も、経営側が引き受ける必要があります。

主担当の経験を残す仕事を、本人の善意へ預けない

主担当が顧客対応を続けながら、資料整備、説明、同行、全件確認まで追加で担えば、第二担当を置いても負担が増えることがあります。経営者は、主担当に残す仕事と、第二担当へ実際に渡す仕事を決めてください。日常連絡を渡した後も主担当が裏で全部やり直しているなら、何が任せられないのかを確かめる必要があります。

本人への説明も大切です。積み上げてきた顧客関係を維持しながら、第二担当が通常業務を担い、主担当が企画提案や重要な交渉へ力を使えるようにする。その目的と、任せた後にも本人が担う役割を、経営者から伝えましょう。組織に経験を残す仕事を正式な役割に含め、説明や確認に必要な時間を確保することも、会社の責任です。

記録作成を主担当だけに担わせる必要はありません。第二担当が仕事を進めながら下書きを作り、主担当が判断の背景や例外を補い、事業責任者が権限との整合を確かめる方法も取れます。主担当が毎回白紙から説明しなくてもよくなるよう、使った記録をその場で育てていきましょう。

経営者が見るべき成果も、保存した資料数や、主担当への質問の減少だけではありません。必要な根拠を取り出せたか、任された範囲で判断したか、相手から必要な返答を得て次へ進めたか、判断が必要な例外を適切に戻したかを見てください。質問が減っても、確認すべき条件を見落としていれば改善とは扱えません。

次の通常案件を割り当てる前に、事業責任者へ、第二担当が受け持つ仕事と権限、主担当による紹介・支援、結果を見る時点を決めてもらいましょう。結果の確認日は、一連の回答がそろう業務の区切りに合わせます。相手の返答待ちなら未確認と残し、次に誰がいつ働きかけるかを決めればよいのです。

一度で全部を移そうとする必要はありません。第二担当が一つの仕事を進め、その理由と結果が次の担当者にも分かる形で残る。そこまでを確かめるところから始めてください。主担当の努力を会社の力へつなぐには、経営者自身が、経験を使う機会と責任を組織に用意することが重要です。

二人目を置いても判断が戻ってしまうときは

資料はそろっているのに、顧客への返答は主担当しかできない。第二担当に仕事を渡したいものの、権限や相手との関係をどこまで変えるかで、経営側と現場の考えが合わない。こうした段階では、直近の一件で、第二担当からの連絡を誰が受け、返答が誰へ戻り、どの条件で主担当や事業責任者へ判断を戻したかを持ち寄っていただくと、外部接点と社内権限のどこを整えるかを相談しやすくなります。

GCIの経営・組織コンサルティングでは、事業方針に合わせた役割・権限・人材・業務運営の設計と、合意した範囲での実行・改善を支援します。顧客自身が判断し、運営を続けられる力を残すことを重視しています［3］。初回は課題と支援の進め方を伺い、調査・分析・報告を伴う診断は、対象・成果物・費用の合意後に開始します。海外事業の次の拡大に向けて、どの顧客・協力先との接点を第二担当へ開き、どの条件で主担当や事業責任者へ戻すかから、一緒に整理していきましょう。

海外事業の役割・運営について相談する

参考資料

［1］米国国立標準技術研究所：Baldrige Criteria Commentary, 4.2 Information and Knowledge Management（2025年2月26日更新、米国）。

［2］内閣府（防災担当）：『事業継続ガイドライン―あらゆる危機的事象を乗り越えるための戦略と対応―』（2023年3月、日本）、5.2・6.2。

［3］株式会社Global Career Incubator：「FY31中期経営戦略」（日本起点・国際）。サービス情報を含め、公開資料の本稿に対応する箇所を2026年10月28日に確認しました。