株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
海外へ送り出した社員から、着任後も「まず現地を理解しています」という報告が続く。一方、本社の上司は「そろそろ成果を出してほしい」と考えている。立ち上がりを支えるはずの面談が、互いに状況を説明するだけになっていないでしょうか。
着任直後の理解は大切です。ただ、理解したという報告だけでは、次に何を任せられるかが見えません。反対に、現地の条件を確かめないまま短期の売上だけを求めると、本人は既存のやり方を急いで変えようとするかもしれません。
早く成果を出してほしいという上司の期待も、現地を理解する時間を確保したいという本人の思いも、無理のないものです。まず本社の上司は、赴任者と現地の責任者が一つの仕事を取り上げる面談を設けてください。着任前の計画と現地で得た記録を持ち寄り、何が分かれば次の判断を任せられるか、そこまでに誰の協力が必要かを決めましょう。人事や海外統括は、その面談をつなぐ役割を担います。
初期成果として確かめたいのは、現地で確認した事実から、次に試す変更とその理由を説明できることです。本人の理解を判断へ進め、承認、実行、その後の結果まで順に見届ける。最初の期間の成果と支援を、そのつながりで考えていきましょう。
面談した人数より、何が分かり、何が変わったかを見る
顧客を十社訪問した、社員と二十回面談した。着任してから関係者へ足を運ぶことは、状況を知るための大切な仕事です。その努力を活動件数の報告で終わらせず、事業や組織の何を把握し、次の行動へどう使うかまで掘り下げてください。
上司は、訪問の実施に加えて、当初の想定と違ったこと、まだ確かめていないこと、次に判断したいことを聞いてください。相手の意見をそのまま現地全体の事実にせず、誰の立場から得た情報かも確認していきましょう。
本人にも、着任前の計画を守ることだけを目標にしないよう伝えてください。新しく分かった事実によって優先順位を見直すことは、計画の失敗とは限りません。ただし、目的や権限が変わる場合は、上司と確認して進める必要があります。
「顧客対応を改善する」を、最初の仕事へ分ける
以下はGCIが作成した仮想例です。
海外のサービス拠点へ赴任する社員は、本社から「顧客への回答を早める」役割を期待されています。着任前には、問い合わせの流れを整理し、受付の方法を共通化する計画を作っていました。
着任後の確認では、問い合わせの入口だけでなく、技術的な判断を誰へ求めるかが案件ごとに異なることが分かりました。現地の営業担当は「確認先をまとめてほしい」と話し、技術担当は「必要な情報がないまま回ってくる」と話しています。赴任者は、どちらが主な原因かまでは確かめていません。
ここで着任前の計画どおりに受付の様式だけをそろえても、回答が早くなるかは分かりません。かといって、「現地は複雑なので、しばらく様子を見ます」だけでは、次の進め方が見えません。
本人と上司は、技術的な確認を要した問い合わせを対象に、閲覧を認められた記録を調べる計画へ組み直します。本人は、受付時にそろっていた情報、最初に確認を依頼した相手、追加で求められた情報、担当が決まった時点、回答した時点を一件ずつ追います。営業責任者と技術責任者には、記録の読み違いがないかを確かめてもらいます。
次の面談で、本人は一件の記録をこう説明します。
「この問い合わせには、受付時点で型番と症状の情報がありました。追加情報を求める連絡はなく、営業と技術の間で確認依頼が転送され、技術側で担当を割り当てるまで止まっていました。この一件では、受付項目を増やすより、誰が最初の振り分けを引き受けるかを決める案から試したいと考えています。技術責任者に、その役割を担えるかを確認します」
本人が受付共通化から担当の割当てへ重点を変えるのは、待ちが生じた地点を記録で確かめたからです。ただし、技術側から「その情報だけでは判断できず、記録外で営業へ追加確認していた」と返ってきたら、同じ結論を守ることに力を使わないでください。確認に必要だった情報と連絡の経緯を追い、受付項目の見直しも案へ戻します。両方が重なるなら、情報をそろえる人と、判断担当を決める人を別々に置く必要があります。
ここまでの初期成果は、「この種類の仕事が、どこで、何を待っていたか」を関係者と確かめ、選んだ変更案と見直す条件を示せることです。対象外の問い合わせまで同じ原因とまとめず、確認できた範囲を上司へ伝えましょう。上司が次の任務を渡すための材料になります。
理解・試行・確認を、別々の成果として置く
赴任者の役割に合わせて、次のような計画を本人と上司で作ってみてください。期間は一律に固定せず、仕事の緊急度、権限、情報へのアクセスによって調整しましょう。
| 段階 | 本人が取り組むこと | 面談で確認する材料 | 上司が支えること |
|---|---|---|---|
| 現地の条件を理解する | 対象業務の流れと、関係者の見方を確かめる | 確認済みの事実、食い違う見方、未確認点 | 紹介する相手、閲覧の許可、役割の説明 |
| 次に試す変更を決めて動かす | 観察記録から変更案と理由を示し、承認後に実行する | 提案した内容、承認された範囲、実行できた内容を分けた記録 | 承認する人、実行担当、協力時間、見直す日を決める |
| 結果を確認して次を決める | 実施したことと結果を分けて整理する | 対象と期間、期待どおりでない点、次の案 | 継続・変更の判断、追加支援 |
先ほどの案なら、本人が振り分けの担当を提案し、権限のある責任者が対象業務と担当を承認してから、現地の担当者がその運用を試します。面談では、それぞれがどこまで進んだかを確認してください。担当を決めた段階では、回答時間が短くなったとは言えません。運用を変えた後に、同じ種類の問い合わせで、どの待ちが残り、回答までに何が起きたかを追います。
本社の上司は、記録を持ち寄れる時点を本人と相談し、次の面談日を決めましょう。閲覧許可や関係者への協力依頼は上司が引き受け、本人は必要な記録が得られないと分かった時点で相談します。予定した変更を実行できなかった場合も、その理由が次の支援を選ぶ材料になります。
赴任直後に緊急の判断が必要な役割なら、すべての理解が終わるまで実行を待てるとは限りません。その場合も、どの情報が不足し、どの範囲で決め、誰へ相談するかを明示してください。表を順番どおり埋めることを目的にしないことが大切です。
本社と現地で、異なる期待を本人へ重ねない
本社は顧客対応の改善を求め、現地の上司は日々の欠員対応を優先する。こうした状態なら、本人の時間の使い方だけを指導しても解けません。
赴任を支える人事や海外統括は、本社と現地の責任者が、役割と優先順位を確認する機会を設けてください。本人へ何を期待するかに加え、既存業務を誰が担い、追加の依頼を誰が調整するかを決める必要があります。
先ほどの赴任者に、日々の問い合わせ対応も全面的に任せるなら、分析と改善を行う時間との両立を確認しましょう。「現地に慣れれば何とかなる」という前提で仕事を重ねず、現地責任者がどの対応を他の担当へ移すか、本社の上司が改善の対象をどこまで絞るかを相談してください。本人が困難を説明できることと、上司が仕事を調整することは、両方必要です。
面談では、進んだことと条件が整わないことを分けて聞く
着任後の面談を、活動報告の読み合わせだけにしないでください。上司は、たとえば次のように聞けます。
「着任前の見立てと、現地で確認した事実の違いは何ですか。その違いから、次に何を変える必要があると考えていますか」
「本人の工夫で進められることと、権限や協力の調整が必要なことを分けると、どうなりますか」
本人が「資料がなくて進みません」と答えたら、どの資料で、何を判断するために必要かを確かめます。代わりの方法があるかも検討します。ただし、共有できない情報を無理に集めさせたり、許可のない権限を使わせたりしないでください。
本人側にも、約束した確認を行ったか、相談が必要と分かった時点で伝えたかを求めましょう。組織の支援不足と本人の行動不足を、どちらか一方にまとめないことが大切です。
立ち上がりの計画を、支援の見直しに使う
最初の計画は、一定の日数で赴任者を合格・不合格に分けるための道具ではありません。任せたい仕事へ近づいているか、必要な条件がそろっているかを確認し、支援を変えるために使ってください。正式な人事評価とは、会社の制度に沿って扱いを整理する必要があります。
次の面談を準備する上司は、部下に任せている仕事を一つ選び、「本人が持ち寄る記録」「その記録から選んでほしい案」「上司が整える条件」を一文ずつ書いて残してください。選んでほしい案には、今分かっている事実からその案を考えた理由も添えます。本人にも、その同じ仕事について、自分が選びたい案と理由を言葉にしてもらいましょう。
次に、その仕事について、本人や現地責任者から追加で確認できた条件を一つ取り上げ、上司自身が書いた三文を点検します。その記録で判断できるか、選んでほしい案はなお適切か、自分が渡す権限や時間は足りるか。たとえば、協力を見込んでいた人の時間を確保できないと分かったなら、確認対象を絞るか、上司が別の協力を取り付けるかを考えます。
新しい条件を踏まえて同じ三文を修正し、その仕事で本人に何を任せ、自分が何を支えるかを、修正した三文でもう一度説明してください。
最初の三文と並べ、変えた一文と、その変更につながった条件・理由を確かめましょう。変えなかった文も、同じ内容でよい理由を説明できるでしょうか。理由が曖昧な箇所は、誰のどの記録へ戻るかを決め、確認してから三文を答え直してください。本人の案を見直すよう求めるだけでなく、上司自身の支援も新しい情報に合わせて具体化していきましょう。
面談が終わったとき、本人の提案、承認待ちの事項、上司の支援、次に見る記録がそれぞれ分かれば、次の仕事へ進めます。現地を知ろうとしてきた努力を、その人が自分の判断を説明できるところまで支えていきましょう。
本社と現地で、赴任者への期待がそろわないときは
本社が期待する仕事と、現地で優先される仕事がずれたままでは、赴任者だけで計画を直しきれないことがあります。GCIの法人向け人材育成について相談する際は、赴任者の役割、本社と現地の期待、次の面談で決めたいことをお聞かせください。本人に任せる実践と、上司が整える条件から支援を考えましょう。