株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
1on1を定期的に開き、予定と進捗を確認している。それでも、部下は「どうしたらよいでしょうか」と答えを求め、上司が次の手順を決める。この状態が続いていませんか。
報告や指示が必要な場面はあります。ただ、部下が判断する力を育てたいのであれば、面談を実施した回数だけでは、その変化を確かめられません。
管理職育成を担う皆さんには、質問集を配る前に、一つの対話を見てほしいと思います。部下は、何が分からず止まったのか。上司は、何を聞き、何を教え、誰が次に動くことを合意したのか。そこから、練習すべき行動を絞っていきましょう。
進捗の報告と、判断を考える時間を区別する
締め切りの遅れや顧客への影響が迫っているなら、必要な報告と対応を先に行ってください。1on1で部下に考えてもらうために、緊急対応を遅らせる必要はありません。
一方、仕事が止まっている理由を考える余地がある場面では、予定の確認だけで終えないようにしましょう。何を決める必要があり、本人はどこまで分かっていて、どの条件が足りないかを確かめます。
CIPDのパフォーマンス・マネジメントの解説も、目標へ向けた定期的で双方向の、支援的な対話を重視しています。特定の面談形式を全社へ当てはめるより、貴社の仕事で、何を支える対話が必要かを定めてください。
「先方へ聞いて」で終わっていた面談
以下はGCIが作成した仮想例です。
部下は、顧客向けの導入提案を準備していました。顧客から、二つの拠点へ同時に導入したいという希望が届いていましたが、片方の拠点では、利用を支える担当者が決まっていませんでした。
上司が進捗を聞くと、部下は「条件がまだ決まらず、提案が止まっています」と答えました。上司は「では、先方へ確認して、来週までにまとめてください」と指示しました。
次の面談でも、部下は「確認中です」と報告しました。上司は、もう一度連絡するように伝えようとしましたが、今回は、何を尋ね、何が返ってきたかを聞いてみました。
部下は、顧客へ「二拠点同時に進めてよいですか」と聞き、希望するという返事を受けていました。しかし、担当者がいない拠点について、誰が運用を担えるかは聞いていませんでした。
顧客の希望を聞いたことと、実行に必要な条件を確かめたことが、混ざっていたのです。
「自分ではどう思う？」の前に、止まった判断を特定する
部下へ考えてもらおうと、質問だけに変えても、必要な知識がなければ答えに詰まります。まず、二拠点同時に進めるための条件を、本人がどこまで理解しているかを確かめましょう。
上司役は、次の問いから始められます。
上司役：「先方が同時に始めたいことは分かったね。片方に運用担当者がいないまま始めると、何が困りそうかな」
部下役：「利用中の問い合わせを受ける人がいません。ただ、私から先方の担当者を決めてよいのかが分かりません」
上司役：「あなたが顧客の担当者を決める必要はありません。今は、誰がその役割を担い、いつ準備できるかを確かめたい。導入を取りまとめる担当者には、どこまで聞けていますか」
部下役：「同時に開始したいという希望までです。担当者の選任や準備の時期は聞けていません」
上司役：「では、その希望を実行できるか判断するために、次は何を聞きますか。答えが違った場合に、変える案も考えてみてください」
この部下は、運用担当者が必要なことは理解しています。迷っていたのは、自分で決めることと、顧客に確認することの境目でした。ここで上司が運用の一般論を長く説明し直すより、本人が確認できる範囲を明らかにした方が、次の質問を考えられます。
同じ最初の問いに、部下が「導入した後に、担当者が何をするのか分かりません」と答えたら、上司の二手目を変えてください。
上司役：「利用中の問い合わせを受け、社内で解決できないものを支援担当へつなぐ人が必要です。担当者が決まっているだけでなく、その仕事に使う時間と準備も必要になります。この条件で、まず何を確かめたいですか」
部下役：「各拠点で誰が問い合わせ対応を担うか、その人が準備に着手できる時期を聞きたいです。名前だけでなく、必要な時間を取れるかも確認します」
上司役：「その確認から進めましょう。準備が同時に間に合わなければ、どの案を顧客と比べたいですか」
知らなかった条件を説明した後に、本人へ判断を返しています。知識を渡さないまま問い続けることも、説明した勢いで質問と結論をすべて上司が決めることも避けたいところです。育成担当者は、管理職がどの返答を受けて、何を説明する必要があると考えたかまで尋ねてください。
部下の答えに応じて、支援を選ぶ
育成担当者は、同じ場面で管理職が支援を変えられるかを、演習で確かめられます。
| 部下の状態 | 上司が次に行う支援の例 |
|---|---|
| 何が導入の条件か知らない | 必要な条件と理由を、今回の仕事に沿って説明する |
| 条件は分かるが、誰へ聞くか迷う | 関係者と権限を一緒に整理し、確認する相手を絞る |
| 確認先と質問の案を出せる | 質問で得たい情報と、回答によって変える案を本人に説明してもらう |
| 顧客へ約束する権限がない | 本人が確認・提案する範囲と、上司などの承認が必要な範囲を区別する |
質問を多くした管理職が、よい支援をしたとは限りません。部下が必要とする説明を渡し、考えられる部分を本人へ返せたかを見ましょう。
面談の終わりまで、部下の返答から二手目を選ぶ
「先方へ確認します」で対話を閉じず、部下が何を尋ね、その答えをどう使おうとしているかまで聞いてみましょう。この仮想演習では、火曜に面談し、顧客へ木曜10時までの返信を依頼し、返事がなければ木曜11時に上司へ相談します。木曜15時には社内の運用担当と実施できる範囲を確認し、金曜12時までに顧客へ回答する条件を置いています。これらの時刻は対話を止めないための背景です。本稿で見たいのは、時刻表を細かく設計することではなく、部下の返答を受けて上司の二手目が変わるかです。
質問案と比較する案まで部下が出せるなら、上司がもう一度条件を教え込む必要はありません。判断の理由を本人の言葉で確かめます。
部下役：「導入を取りまとめる担当者に、各拠点で問い合わせ対応を担う人、必要な準備作業と時間を確保できるか、いつから対応できるかを聞きます。両拠点とも間に合えば同時導入、片方が間に合わなければ時期を分ける案を比べたいです」
上司役：「時期を分ける案を考える理由は、どう伝えますか」
部下役：「担当者が準備できないまま始めると、利用後の問い合わせを受けられないためです。ただ、同時開始が顧客の別の業務と結び付いているかもしれません。なぜ同時が必要かも聞き、片方を遅らせてよいと私だけでは決めません」
この返答なら、上司の二手目は、質問をもう一つ足すことより、本人が選び直す理由を説明できるかを確かめる方へ進められます。反対に、ここで部下が「社内の運用担当へ自分では連絡できません」と返したなら、上司は接続だけを引き受けます。顧客へ何を聞くか、その回答で同時導入と段階導入をどう比べるかは、部下に続けてもらいます。日程を確約する判断は、社内確認を終えた後に上司が持ちます。
既に社内担当者と連絡でき、確認項目も説明できる部下には、上司が接続を代行する必要はありません。同じ「提案が止まっている」という報告でも、必要なのが知識の説明なのか、判断範囲の整理なのか、理由の問い返しなのかで、二手目は変わります。部下が何と答えたから、その支援を選んだのかまで、管理職に言葉にしてもらいましょう。
顧客から両拠点の準備が間に合うと返ってきても、自社がその日程で支援できるかは社内で照合します。片方の準備が遅れるなら、同時開始を待つ案と段階導入の案について、顧客の目的への影響を本人に説明してもらいます。返事を得たことを終点にせず、その返事を受けて上司が何を問い返すか、何を説明するか、何を本人へ返すかまで面談で扱ってください。
管理職の練習では、同じ返答のまま二手目を書き直す
育成の場では、同じ面談の一か所を使います。最初の問いを「先方が同時に始めたいことは分かったね。片方に運用担当者がいないまま始めると、何が困りそうかな」と固定し、部下役の返答も、先ほどの「導入した後に、担当者が何をするのか分かりません」に固定します。上司役には、その返答まで見た時点で、次に何と返すかを一文で書き、初稿として残してもらってください。
初稿を書いたら、まだ別の返答は加えません。「この返答から、本人が知らないのは何か」「説明せずに問い返すと何が残るか」「この時点で上司が接続を引き受ける根拠はあるか」「必要な説明をした後、どの判断を本人へ返せるか」を、初稿を選んだ理由として言葉にしてもらいます。説明する、問い返す、接続を支援する、本人へ判断を返す、のどれを選ぶにしても、他の手では何が不足するかまで確かめてください。
そのうえで、新しい事実を足さず、同じ問いと同じ部下の返答のまま、二手目の一文をもう一度書き直します。初稿と修正版を並べ、どの言葉を変えたかではなく、何を支援する必要があると判断し直したかを比較してください。同じ条件で理由を吟味しても初稿を維持するなら、維持する理由を説明できれば構いません。
ここまで終えた後で、部下役の返答だけを「条件は分かるが確認相手へつながれない」「質問案と選び直す案を持っている」に変え、同じ一文を別の条件で直します。最初の同条件比較と混ぜず、返答が変わったときに二手目も必要に応じて変わるかを転移確認として見てください。
観察するのは、話す時間の長さでもありません。部下の発言から止まっている判断を捉えたか、知らないことには必要な知識を渡したか、本人が考えられる部分は問い返したか、上司にしかできない支援だけを引き受けたかを確かめてください。
実際の1on1の録音や記録を練習に使う場合は、育成担当者が目的、共有する相手、保存する期間を説明し、本人が了承した範囲で扱う運用を勧めます。録音を望まない人には、個人を特定しない題材で参加できる方法を用意しましょう。社外への共有を伴う場合は、人事や個人情報の管理担当と取扱条件を確かめてください。
実務へ戻った後、一つの二手目を確かめる
演習で対話できたことだけで、職場での行動が変わったとは判断できません。次の1on1では、たとえば「指示を出す前に部下の返答を一つ聞き、その返答に応じて二手目を選ぶ」と、試す行動を絞りましょう。
振り返るときは、管理職が発した最初の問い、部下の返答、それを受けた二手目の三つを並べてください。「本人が知らないことを問い続けていなかったか」「本人が理由を説明できるのに、上司が答えを渡していなかったか」「上司にしかできない接続や判断を、本人へ押し戻していなかったか」を確かめます。
部下が次に行った確認や、また止まった場所も材料になります。回答を得られず止まったなら、二手目が質問の追加だけになっていなかったか、自分が担う支援が残っていなかったかを見ます。回答を得ても案を変えられなかったなら、その条件が選択にどう関わるかを本人に説明してもらう練習へ戻れます。
管理職が自分の話し方を評価するだけでなく、部下の返答に必要な支援を返せたかも、合意した範囲で確かめてください。面談回数が増えたことから、生産性や離職への効果まで、すぐに結び付けないことが重要です。
管理職自身が抱える難しさにも、支援を用意する
忙しい管理職へ「もっと部下の話を聞いて」と伝えるだけでは、何を変えるかが見えません。自分も判断に迷っている、支援できる権限がない、面談の時間が他の報告で埋まる。そうした条件も確認しましょう。
必要な報告を別の方法で行えるか、上司自身が相談する相手を持てるかも、育成担当者が一緒に考えます。管理職へ対話の責任を求めるなら、実行できる条件を整えることも、会社の仕事です。
GCAP ENTERPRISEで、実務の対話を練習する
GCAP ENTERPRISEでは、管理職の1on1や部下マネジメントを、対話の演習と現場での実践を往復しながら扱います。貴社で止まっている判断を題材に、何を聞き、どこで説明し、何を本人へ返すかを、具体的に練習していきましょう。
上司がいつも「確認しておいて」で対話を終えてしまう場合は、その直前に部下が何を話しているかを、個人が分からない形で企業向け相談フォームからお聞かせください。録音や評価記録の送付は不要です。どの返答で上司の支援が止まるのかを伺い、説明する内容と、本人へ判断を返す場面を具体的に考えていきましょう。
参考資料
［1］CIPD：Performance management: An introduction。ページ表示日2026年1月29日、2026年10月28日確認。目標に関する定期的・双方向・支援的な対話の説明を参照しています。
［2］株式会社Global Career Incubator：GCAP ENTERPRISE｜法人向け人材育成／法人向けお問い合わせ。公表・更新日の表示なし、2026年10月28日確認。1on1・部下マネジメント、対話演習と職場実践の支援範囲、相談先を参照しています。対話例と練習の時刻設定は、本稿の編集提案です。