株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
候補者の評価は高く、面接の感触も良かった。それでも、内定を提示した後に辞退が続く。採用責任者としては、「あと少し報酬を上げれば、選んでもらえたのでは」と考えたくなるでしょう。
条件を見直すことが必要な場合はあります。ただ、何を理由に選ばれなかったかが分からないまま、提示額だけを変えても、候補者の迷いへ届くとは限りません。まず、本人が仕事を選ぶ際に重視したことを、話してもらえる範囲で聞きましょう。そのうえで、期待していた仕事と、会社が任せようとしていた仕事の間に違いがなかったかを、会社側の記録からも確かめます。
辞退を取り消してもらうためだけに理由を尋ねるのではなく、会社の説明と選考を見直す材料として聞く。その姿勢をそろえたうえで、分かったことと分からないことを、次の採用判断へ返していきましょう。
辞退が出た後の会議を、推測の積み重ねにしない
「競合の条件が良かったらしい」「最後まで迷っていたから、熱意が足りなかったのだろう」。会議でそうした説明が並んでも、本人が実際に話したことか、担当者の見立てかで、使える範囲は変わります。
まず記録を分けてください。本人が直接伝えた理由。紹介会社を通じて聞いた理由。面接中の質問から担当者が推測したこと。確認できていないこと。これらを、一つの「辞退理由」欄へ断定的にまとめないことが重要です。
条件面の希望を聞けた場合も、その差を埋めれば必ず承諾したとは言い切れません。仕事、上司、働き方、ほかの選択肢を合わせて判断している可能性があります。候補者が説明してくれた範囲を尊重し、聞いていない内心を作らないようにしましょう。
仮想例：「裁量がある」の意味が違っていた
以下はGCIが作成した仮想例です。
成長企業が、営業企画の責任者候補を募集していました。求人では「経営に近い立場で、営業改革を主導する」と説明しています。候補者のAさんは、重点顧客の選び方や、営業活動へ時間を配分する方針を提案し、その実行まで担う仕事を期待していました。
面接では、Aさんの改善経験を高く評価しました。しかし、内定提示時に詳しく役割を説明すると、当面は部門別の実績集計と会議資料の作成が中心だと分かりました。営業方針は事業責任者が決め、改善提案へ取り組む時期と時間は、まだ合意されていませんでした。
Aさんは、提示報酬については希望の範囲に入ると伝えたうえで、今回は別の進路を選びました。採用担当が、差し支えない範囲で会社側が見直す点を聞くと、Aさんは、期待した責任と当面の仕事が違ったと説明しました。
この一件では、報酬を増やす前に確認すべき違いが見えました。ただし、会社の役割説明だけがAさんの選択を決めたと、本人の説明以上に広げることも避けましょう。
一件の声を、全員の理由へ広げない
同じ募集で、六人へ内定を提示し、二人が承諾、四人が辞退していたとします。辞退した四人のうち、Aさんは役割の違いを説明しました。別の一人は、報酬と担当する仕事の両方を理由として挙げました。残る二人からは理由を聞けていません。
この記録から言えるのは、仕事内容に触れた説明が二人からあり、そのうち一人は報酬にも触れたことです。残る二人の理由は不明です。「四人とも仕事内容が理由」「半分は報酬が理由」とまとめれば、本人から聞いていない理由を会社が作ることになってしまいます。
件数が少なくても、説明を見直す価値はあります。ただし、全体の原因の割合を推定することと、具体的なずれを一つ直すことは、別の判断です。
仮想例の企業では、Aさんの話を受けて、求人と面接記録、事業責任者の当面の計画を照合しました。その結果、改善を主導すると説明しながら、その仕事を行う条件が社内で決まっていなかったことは、会社側でも確認できました。
ここで、会社がいま使っている職務説明から一箇所だけを、採用責任者ご自身の初稿として保存してください。仮想例なら、次の一文です。
初稿： 「経営に近い立場で、営業改革を主導する」
まだ、新しい辞退回答や条件は足しません。次に、ここまでにある同じ資料と証拠区分だけで、その一文を点検します。Aさん本人から聞けたのは、期待した責任と当面の仕事が違ったことです。別の一人は報酬と仕事の両方を挙げ、二人の理由は不明です。会社側の記録では、当面は部門別の実績集計と会議資料の作成が中心で、営業方針は事業責任者が決め、改革提案の時期と時間はまだ合意されていません。
同じ情報だけで、同じ職務説明を一度書き直します。
修正版： 「当面の中心は、部門別の実績集計と会議資料の作成です。営業方針は事業責任者が決めます。改革を主導する役割と、そのための時間配分は未決定です。」
初稿は改革主導を現在の責任として読める一方、修正版は、会社側で確認できた当面の仕事と未決定の役割を分けています。Aさん一人の説明を四人全員の原因へ広げず、二人の不明も不明のまま残しています。この前後比較を閉じてから、会社として表現を直すのか、任せる仕事そのものを直すのかを決めます。
表現を直すか、任せる仕事を直すかを選ぶ
採用担当だけが「裁量」という言葉を弱めれば解決するとは限りません。会社として、本当にどの仕事を任せる必要があるかを事業責任者と話しましょう。
いま必要なのが集計と会議運営なら、その仕事を中心に募集を組み直します。改善提案は将来の可能性として説明する場合も、まだ決まっていない範囲を、入社後に必ず得られる責任として扱わないようにしてください。
一方、営業改革を進める人が必要なら、どの課題を本人へ任せ、何を本人が選び、誰が最終判断をするかを決めます。集計業務との時間配分や、事業側の協力も必要です。期待だけを高くして、実行条件を後回しにしないことが大切です。
この会社では、事業責任者が当面の優先を集計と運営の整備と判断し、その仕事を中心に募集する方針を決めました。改革の責任者を採るには、実行体制を別に設計する必要があるためです。採用担当は、当面の仕事と一致するかを事業責任者に確認してから、求人と面接の説明を次のように改めました。
「当面は、部門別の実績集計と会議資料の作成を担っていただきます。営業方針は事業責任者が決めます。改革を主導する役割や、そのための時間配分は、まだ決まっていません。」
採用担当が修正文を作り、事業責任者が仕事内容を確認し、求人と面接資料へ反映する。ここまでを一続きの仕事にすると、「表現は直したが、面接では以前の説明に戻った」という状態も確かめやすくなります。
募集の魅力が小さくなるようで、ためらうかもしれません。それでも、仕事内容を理解して選んでもらうためには、会社がいま用意できる役割を正確に伝える必要があります。
報酬と仕事の両方が理由に挙がった一件は、二つの論点を残して検討します。事業責任者と採用担当が当面の役割をそろえ、報酬の担当者は、その役割に対して会社が提示できる範囲を確認します。仕事内容を直しただけで条件面も解決したことにはせず、増額できるから仕事の違いも受け入れてもらえると考えないことが大切です。役割を理解したうえで報酬面の相談が残るなら、会社が変更できる条件と、本人が再相談を望むかを確かめます。
同じ違いが、どの時点で生まれたかをたどる
辞退理由を確認したら、内定提示の説明だけでなく、それ以前の接点も見直してください。求人の一文、採用担当の説明、現場面接、事業責任者との面談で、役割が違って伝わっていなかったでしょうか。
たとえば、採用担当は「改善に関わる」と伝え、現場は「すぐには任せられない」と考え、事業責任者は「適任ならいずれ」と話しているかもしれません。それぞれに意図はあっても、候補者がどの責任を前提に応募を続けているかを確かめなければ、違いは残ります。
候補者へ「理解できましたか」と聞くだけでなく、本人が関心を持つ仕事と、当面の担当を具体的に話してください。「改善案を作ること」と「改善の採否を決めること」が違うなら、その違いも説明します。
既に選考中の人がいる場合は、変更した説明を次の募集だけへ反映して終えないでください。いまの候補者へ伝えた内容にも違いがないかを確認し、必要なら採用担当から訂正と説明を行いましょう。説明の変更を受けて選考を続けるかは、本人が判断できるようにします。
本人への聞き方にも、目的を残す
辞退後に理由を尋ねるなら、採用担当から、会社の説明を改善したい目的を伝えます。最初から仕事内容のずれを前提にせず、本人が重視した点を聞いてください。
「今回のご判断を尊重しています。今後の選考案内を見直すため、当社を検討する際に重視された点や、判断に足りなかった情報があれば、差し支えない範囲で教えていただけますか。ご回答は任意です。」
仕事内容が挙がったら、「どの説明から、その役割を想定されましたか」と尋ねることで、会社側が見直す接点をたどれます。回答がなければ、理由は不明のまま残し、社内の記録で確認できることから進めましょう。
本人が話してくれたことを、すぐに交渉の材料へ変えないことも大切です。報酬や役割の再提案を検討するなら、何を変更できるかを社内で確かめ、本人が再相談を希望するかも確認しましょう。
「分かりました」と言いながら何も変えられない再提案は、相手の判断時間をさらに使います。決められない条件を、その場の熱意で約束しないでください。
次の採用で確かめるのは、承諾数だけではない
この会社の採用担当は、修正した説明を既に選考中の候補者へ伝える予定を立てました。次の面接前には、面接担当へ新旧の説明を渡し、当面の仕事と未決の役割を同じ内容で説明できるかを確かめます。次の採用会議では、訂正を伝えた記録と、候補者から新たに出た疑問を持ち寄ることにしました。
これなら、承諾数が出る前にも、会社が決めた修正を実際の接点へ反映したかを確認できます。後に承諾が得られた場合も、候補者や条件の違いを残して振り返り、一件の結果だけを修正の効果と決めつけないでください。
辞退が続くと、候補者と向き合ってきた担当者ほど、自分の働きかけが足りなかったと感じるかもしれません。採用責任者には、その担当者だけでなく、役割を決めた事業側にも記録を持ち寄っていただきたいと思います。次の会議では、確認できた辞退理由を一つ選び、どの説明を誰が直すかまで決めてみてください。候補者が話してくれたことを、会社が変えられる仕事へ返していきましょう。
採用コンサルティング・RPOで、役割と選考中の説明をそろえる
GCIの採用コンサルティング・採用代行では、事業側と人事の要件整理、選考設計、候補者対応や内定者フォローを支援しています。辞退を受けて何を変えるかが社内で決まらない場合は、募集している役割と、説明の中で見直したい点を企業向け相談フォームからお聞かせください。個人の氏名や発言全文を送る前に、まず会社側の課題から相談できます。
調査・診断が必要な場合は、対象・成果物・費用をご提案し、合意してから進めます。
サービス情報の確認日：2026年10月28日。